英特尔：放在一个盒子里传帮带

　　今年1月，英特尔的一项任命使得外界对英特尔中国区总经理杨旭的去留出现了种种猜测，这项任命表明，马来西亚人赖一龙于今年1月份起担任英特尔中国区总经理一职，和杨旭一起负责中国区管理工作。

　　半年过去了，7月11日，英特尔公司宣布，任命杨旭担任英特尔销售与市场营销事业部的副总裁，同时，杨旭升任亚太区的联合总经理，这一决定从宣布时起生效。杨旭将与现

任英特尔亚太区总经理蒋安邦共同负责英特尔产品在亚太区的所有销售、市场推广和客户支持等事务。

　　杨旭升职后，赖一龙将全面接管英特尔中国公司的业务。

　　了解英特尔情况的人，其实在杨旭与赖一龙同时担任中国区总经理一职时就知道，这是英特尔内部的一项相当重要的

　　1月的任命后，杨旭的一个主要的工作行程是，带领赖一龙拜访内地PC厂商及其他台湾PC及配件厂商。

　　“事实上，比较其他的大公司，英特尔在高层变动上很少会上媒体头条。”英特尔中国公司人力资源经理陈颖琦的意思是，英特尔的升迁，大部分是内部发展的领导者。

　　对于每个经理人来说，在一个位置上的工作时间大多数不会超过3年，当一名领导者有可被预见的升迁时，他的接班人如何快速完成自己的角色转换，他本人如何完成自己从原来岗位到新岗位的转换？这些问题，在英特尔，都是通过“二位一体”计划来解决的。

　　这不是一个简单的合作，在一个“盒子”里面的两个经理人，首先是一个类似导师与学生的关系，原来在这个职位上的经理人，必须承担起帮助新进入这个职位的合作伙伴快速理解和适应新的工作。

　　因此，两个经理人同时担任一个职务，前提必须是其中的一个人的任期即将到期，或者这个职位的范围足够地大。对于经理人来说，两个人愿意在一个时间内进入“二位一体”的状态，并且对将来的状况有明确的认识，能够接受对方的弱点。

　　陈颖琦本人也曾经是“二位一体”计划的实践者。在任现职之前，她曾经和另外一名同事同时担任企业的招聘经理一职。

　　她的经验是，如果两个合作伙伴之间在能力上能够互补，是“二位一体”计划能够成功进行的重要前提。

　　“比如在技术上和商业上互补，或者在战略眼光和实践行动上互补，或者在本土操作和对外关系上互补等等。”

　　在这样的前提下，企业能够建立起一个更加扁平化的机构，有更多时间来平衡战略和战术之间的关系，更多更好的决策会被做出来……

　　但问题也同时显现出来。如果两个经理人之间不能够很快达成一种“二位一体”的共识，决策时间会大大延长，并不利于工作的开展。

　　一旦遇到意见不统一的情况，陈颖琦认为，最有效的方法是，必须根据两个人在进盒子的时候达成的原则，快速给出一个结论。

　　“你不能不考虑到，如果两个领导者在员工面前表现出相互之间的矛盾，员工可能会钻空子。”陈颖琦与合作伙伴相互支持，求同存异。

　　虽然最终因为工作的压力太大，陈颖琦放弃了未来可以预见的职位，但作为人力资源经理，她仍然将自己的相当一部分精力放在了推动和研究领导力发展项目上。

　　除了“二位一体”计划，“导师制”也是英特尔帮助潜在领导者发展的重要举措之一。

　　英特尔的文化，鼓励经理人发展自己的下属，陈颖琦说，这是一个非常自然的认识，人们会把发展下属作为自己工作的一个部分，“教练”是一种方式，“导师”也是一种方式。

　　在一项为期6个月的导师计划中，一名经理人会得到一名导师，这名导师所作的工作与经理人所作的工作性质未必相同，但他们的职位之间存在着一些共性的，能够分享的内容。

　　在交流的方式上，英特尔考虑到是否能够促进导师与学生之间的相互沟通能否达到一种“紧密”的状态，甚至要求不能用电子邮件联系，必须通过电话或者面对面交流。

　　任何一名员工，在一个岗位上做满一年以后，都可以申请寻找一个可以帮助自己成长和转换岗位的导师，“我甚至会与我的导师分享一些私人的事务，这样，我们的沟通就更加的容易。”

　　由于这些导师都是由有经验的资深人士与高层主管担任，一个导师周期结束后，员工的综合领导力会得到较好的提升。