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新联想出首张成绩单 杨元庆不满1.8%净利率


http://www.sina.com.cn 2005年08月13日 08:55 经济观察报

  本报记者 杨兆清 周璐 北京报道

  在联想并购IBM PC业务后的第100天,杨元庆用一张光鲜的成绩单来回应投资人对他的疑虑。

  8月9日,联想公布了2005财年第一季度业绩。将IBM PC首次计入公司业绩后,联想集
团第一季度实现净利润3.57亿港元,同比增长6%,集团营业额比去年同期增长234%,达196亿港元。在公布业绩之前,联想在香港交易所的股价上涨5.6%,至2.83港元。与此同时,联想资金运转周期从10天下降到-35天,库存从25天下降到8天。

  董事局主席杨元庆称,各项业务取得的增长令董事会满意:“新的管理团队在实现业务稳定增长和推进整合两方面都基本实现了并购之初的设想,我们已完成了全球总部职能的建立,并且收购的联想国际(原IBM PC)业务顺利实现盈利。”

  分析人士指出,新联想第一季度财报良好,但现在下结论认为新联想的整合已经成功还为时尚早。

  首张成绩单

  计世资讯总经理曲晓东认为,此前业界对联想的担心是,收购后可能被拖入亏损的泥潭。从第一季的业绩来看,可以打消这种担心。

  在新联想欢天喜地之时,也有不同的声音。《华尔街日报》撰文表示,从这份业绩报告中可以看出所并购的IBM PC业务的收入出现大幅下降。因为根据IDG的数据,新联想在全球的销量只有2.4%的增长,而DELL的增长高达24%,惠普的增长也有16%,这其中联想中国部分的增长高达35.9%,由此推测,尽管新联想对于IBM PCD的整合采取了谨慎的策略,但这部分业务仍然有很大幅度的下降。

  联想董事局主席杨元庆称:“收购IBM PC业务已顺利实现盈利,客户和员工的保留率让董事会满意。”曲晓东认为:“虽然IBM PC的收入有所下降,但原IBM PC的渠道没有背叛联想,高层管理人员也没有发生动荡。”

  国际数据集团IDC的数据显示,新联想4-6月的市场份额为7.6%,低于戴尔的19.3%和惠普的15.6%。

  联想中国区的业绩表现一枝独秀,对整体业绩的贡献达40.45%。接近联想的人士透露,联想中国首席运营官刘军承担了巨大压力。业界对联想收购IBM PC的期望在于,“中国概念”的联想能否拯救IBM PC;联想中国第一季度的强劲增长,继续提高了这一期望。

  但分析家同时指出,联想在中国市场的精耕细作,正逐步接近最高水平,必须考虑将中国的成功经验复制到其他地区市场。

  内部人士称,联想中国各地分公司已经收到第二季度的任务。

  整合之难

  在近期中国企业走向海外的尝试中,海尔中途退出竞购美泰克,中海油在与雪佛龙争夺优尼科的过程中也黯然返航。因此,联想收购IBM PC后的整合尤其引人注目。

  在参加7月25日联想在纽约总部举行的全球分析师会议前,曲晓东和其他的分析师一样,对联想的这次“蛇吞象”式的并购担心多于信心。但在与联想高层两天的交流后,他改变了原来的看法。在财务上,IBM PC亏损的原因在于其所承担的高额研发费用摊销。曲认为收购后,巨大的研发费用摊销负担将不复存在。

  另外,IBM PC原高层对联想品牌的接受度比较高。在并购初期的接触中,杨元庆一针见血地指出了IBM PC在流程、供应链、销售上的许多问题,都与IBM PC高层的分析一致。

  当然,整合并非一帆风顺。财务总监马雪征把收购比作结婚:“蜜月期里也难免有些磕头碰脚,但最重要的是,我们的目标是一致的。”

  IDC中国区副总经理万宁认为,联想收购战略的提出和成功实施,为初期的平稳整合做了准备。“当然,最终的结果还要看新联想能否做好IBM PC与旧联想的平衡,并保证不犯大的错误。” 万宁认为,整合期可能还要延续六个月到一年。

  IT公司的并购时有发生,但并购后的整合难以让人乐观。康柏公司曾收购DEC,后又被惠普公司并购,但整合后第一季销售下降18%之多。曲晓东认为,目前联想的采购、研发、市场等各环节平稳过渡,这在一般的大型收购中是比较难得的。“由于IBM PC与联想的互补性,没有出现整合中二选一的局面。”

  整合的第一步是采购。瑞士通用公正行集团(SGS)中华区国际认证总监李建荣认为,如何选择供应商将对并购后的企业产生深远影响。“通过并购进入全球市场后,必须首先学会挑选好的供应商作为合作伙伴。”负责采购整合的乔松非常明白这一点,为确定出新联想的供应商名单,乔松为新联想建立了优胜劣汰的供应商机制。

  联想集团CEO史蒂夫·沃德说:“联想的16个职能部门已经整合完8个。采购整合已经开始发力,随后供应链的整合将为未来的发展打下基础。”

  未来之路

  然而,分析人士认为,采购之后的供应链整合与成本管理将更具挑战性,也决定着联想通过收购从中国本土企业向国际企业的蜕变能否成功。

  新联想摒弃直销与分销的争论,引入新的销售模式。联想把客户分为交易型客户(transaction)和关系型客户(customer relationship)两类:交易型客户主要是消费者和中小企业,而关系型客户则主要是大型企业客户。刘军认为,大中华区在第一季度业绩中贡献率达40.45%,这归功于新的销售模式。

  万宁认为,在中国市场,渠道是联想的蓄能器。厂商与渠道的绑定,锻炼了联想高度控制成本的能力。将交易型销售模式移植到新兴市场,将会获得热烈的市场响应。刘军称,在印度、俄罗斯、巴西、中东等新兴市场,其特征跟5-10年前的中国相类似。联想在这些市场可以复制中国市场的成功经验。来自IDC的报告显示,从2005年到2009年,新兴市场的增幅将达53%,市场容量也将从1.78亿台增长至2.73亿台。

  当然这还不是故事的全部,在市场成熟度比较高的欧洲和北美市场,联想的新模式将面临巨大挑战。刘军认为,在把新的营销模式推向这些市场前,应该考虑如何结合联想及THINK品牌在当地的影响力,和合作伙伴展开合作,并修改调整这一模式,而这还需要一定的时间。

  然而,PC产业今天正在走向临界点,虽仍有增长但脚步已经放慢。在拐点到来之前,新联想的整合能否顺利完成,新模式能否成功应用到全球,将决定其在未来的竞争中占据多大的优势。

  相关链接:《经济观察报》专访杨元庆

  经济观察报:至5月1日新联想启航以来,你们在全球范围做了哪些实质性的整合工作?在整合过程中,您遇到的最大挑战是什么?是高层管理人员之间的磨合、还是品牌,渠道,研发抑或两家公司截然不同的企业文化的磨合?

  杨元庆:首先是总部职能部门的整合。现在16个部门已经有8个完成了整合,其次,我们完成了采购的整合。为什么采购先做?因为采购最容易产生协同效应,最容易降低成本。上个季度,联想每个月大概可以获得600-700万美元的协同效应,这个季度至少也有1100-1200万美金的协同效应。这对经营利润的改善有很大帮助。

  剩下的就是执行。现在联想还没有真正地把两块业务整合在一起,所以还有联想国际和联想中国。本来我们预计深入的整合要在一年以后开始,但是现在肯定可以提前,不需要18个月,我们希望本年度完成。

  经济观察报:根据IBM今年上半年提交给美国证券交易委员会的报告,原IBM PC业务在过去3年半时间里已累计亏损约10亿美元。联想如何做到在短短两个月里首次实现盈利3.5亿多港币?联想这样的扭亏速度几乎令人怀疑,有分析认为,联想是用在中国市场的强劲增长来掩饰IBM PC业务的下滑,请问,对此你有何解释?

  杨元庆:第一季度的盈利是非常初步的,我希望不要误导大家说我们已经完成了整合、已经实现了稳定的业务模式、已经彻底扭亏为盈。实际上到目前为止,整合还没有完成我们就赚钱了,现在赚的钱都是快速的成本控制实现的。但即使现在的扭亏为盈已经是可持续的了,联想对现在1.8%的净利润率也还不满足。联想原来业务模式的利润率是百分之五点几,我们是认为如果一个业务不能维持在5%左右的净利率,就不是非常健康的业务模式,联想下一步整合的目标,就是要让利润率达到5%。

  经济观察报:第一季的业绩让原IBM PC员工和联想中国员工认同并购,但员工的满意应该来自连续的业绩增长,如何保证在真正动大手术整合的同时,保持持续的增长?

  杨元庆:首先,通过进一步的整合,我们还有更大的成本节省空间,一年以后,我们将有机会每年至少节省2亿美元的成本。

  即使业务在现有基础上不增长,我们至少能省下来2亿美金。这2亿美金除去品牌投入等,有一部分可以变成净利润。

  当然,我们更看重的是增长。未来的增长将会来自于新兴市场、中小企业客户、笔记本电脑,这些构成清晰的增长策略。

  一方面驱动成本降低,一方面驱动增长,成本降低所带来的利益有一部分会被用于增长的投入,这就是目前联想比较完整的战略。

  经济观察报:中国市场在第一季度业绩中的贡献是40.45%,联想董事会宣称,要将联想中国更有竞争力的中小企业产品战略以及业务模式带向全球市场,与新兴市场的发展相结合,如何才能做到这一点?

  杨元庆:竞争的成功来自产品和业务模式竞争的成功。我认为,联想的销售模式不输于戴尔。

  联想在中国已经实现了双模式,在PC市场,联想有70%的交易型客户和30%的关系型客户。交易型客户的产品供应方式是,这个模式就意味着必须要对供应链后端非常敏感,包括与供应商的关系,对技术变化和价格变化很敏感。联想将生产出性能、价格最优的产品,提供给消费者。

  另一方面,联想国际的客户基本上都是关系型客户,我觉得这方面还有改善的空间。

  联想会以正在中国实践的新型销售模式为基础,作出调整后由联想中国向新兴市场复制。

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