互联网周刊：上海通用信息化换档提速

　　借助IT的力量，上海通用重塑了公司内部的整条价值链

　　本刊主笔｜陈琼

　　张新权的办公室在上海通用汽车有限公司(以下简称上海通用)上海金桥南厂区信息系统部办公楼的四层，从这里往外望，外面正对着一片纵横交错的管道丛林。更远些的，是

上海通用最近几年新扩建的南厂区。就在那里，被张新权戏称为“螃蟹”的SAP IS-Auto(即SAP R/3之上的汽车行业解决方案)加APO(高级计划优化器)项目，刚刚在今年4月底成功上线。

　　从2002年10月上海通用正式确定要实施该项目至今，上海通用已经在烟台东岳、沈阳北盛以及上海金桥南厂区等三个整车生产制造基地内，陆续部署和整合了这套新系统，并借助IT的力量重塑了公司内部的整条价值链。同时，上海通用已经尝试了多年的精益化管理和柔性生产水平，也由此得到了质的提升。据张新权介绍，上海通用是国内首家实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司，现在即使是在国际上，能成功做到这些的企业，也寥寥无几。

　　为什么要吃“螃蟹”？

　　作为上海通用信息系统部的执行总监，张新权全程领导、参与并见证了此次上海通用在金桥制造厂南厂区的“升华”过程。“当时很多人都不相信上海通用居然会这么做。”在接受《互联网周刊》记者采访时，张新权说，“为什么？首先是风险很大，这样大规模的信息系统部署，当时在国际上还没有人做。另外，上海通用是合资企业，要受美国通用(GM)的约束，因为GM的全球IT战略中没有这样的系统，而且这也并不属于GM的常规系统。”

　　成立于1997年6月的上海通用，刚开始沿袭的是GM的IT系统。“当时更多的是从GM全球搬来的系统里学习如何进行汽车公司的运作。”张新权将这种模式称为“从系统学业务”。从1998年到2000年，上海通用一直处于边学习边建设的过程中，最终整个公司内部大致形成了三块主要的系统：一是在GM全球应用的一些传统系统，大部分是基于大型主机的集中式管理系统；另外是商品化的套装软件，比如SAP、Oracle的应用软件；再有就是中国本地摸索构建的一些系统。张新权觉得，“从系统实现业务的功能上来说，我们当时的这个系统确实很让国内汽车行业的同行羡慕。”

　　但之后由于业务需求的不断快速变化，上海通用当时应用的IT系统结构开始渐显“疲态”。“如果还有更好的运作和创新方式，原有的老系统就会成为不断改进和创新的瓶颈。”张新权介绍，沿袭自GM的老系统尽管历史悠久，但技术老化的现象也越来越严重，并且很难及时更新换代，不管软、硬件，还是技术人员，都逐渐变成一种稀缺资源，其维护运行成本相应越来越高。而且老系统不能实现流程整合，对业务无法做到快速实时的反应，同时还存在与GM总部的时差问题，这与上海通用所制订的精益化管理和柔性生产、“全价值链整合”的目标相背离。另外，中国汽车行业在市场基础、供应链以及商业环境等方面都有着自己的特点，这使得其业务流程也必然会与GM全球有明显差异。

　　也许在很多人看来，作为大型跨国公司在华的合资公司，把国外既有的成熟系统移植过来，似乎就能迅速解决信息化问题。但张新权对此并不认同：“这一观点百分之百是错误的，因为像SAP、Oracle等公司的商业软件产品，大家都买得到，可是要能把买来的东西按照公司运作的模式，让它运转起来，就不只是一个软件的问题了。”张新权明确提出：“IT规划必须要跟公司的发展战略和规划结合起来，靠业务来驱动。上海通用的业务发展确定了其整个IT的发展。”这也是最终促使上海通用下决心引进新系统的关键原因。

　　升华的价值

　　2000年之后，上海通用开始思考，要如何重新制订能够适合自身发展需要的IT系统规划。到2001年，上海通用整体的IT系统战略和发展蓝图基本成型，将按照面向沟通、面向流程和面向决策这样三个层次，不断向真正精益管理、柔性生产制造的目标靠近，其中的一个重点，就是要尽可能的采用套件解决方案。张新权说，中国不缺技术、不缺人才、也不缺钱，缺的就是产品开发的管理和产品开发的流程。同年11月，经过一年多的市场调研，详细分析比较了多个目标之后，SAP IS-Auto走进了上海通用的视线。

　　之所以选择SAP IS-Auto，张新权解释说：“SAP R/3是一个开放的体系，但是它不能解决汽车制造行业内的特殊要求，即不能满足柔性制造系统的要求。目前没有一个汽车厂家全部用SAP R/3系统，而SAP IS-Auto加APO正好能解决汽车行业的这一需求。”

　　在进行了功能评估、系统模拟、差异分析、压力测试等大量的可行性分析工作后，2002年10月，上海通用正式确定实施该项目。11月，张新权的想法获得了批准。“这不是心血来潮，我们用了一年多的时间来准备。”张新权回忆说，“当时我们胆子的确很大，但是，每一步还是非常小心谨慎。”

　　蔡震宇现在的身份，是中国惠普有限公司产品技术及专业服务集团(TSG)咨询服务事业部的一位制造业咨询经理，早在五年前，他就已经作为咨询顾问被派驻到了上海通用工作。从前期的市场调研到最后的部署实施，他参与了SAP项目的全过程。

　　据蔡震宇介绍，上海通用首先和德勤、SAP进行了六个月左右的功能评估。接着，上海通用又对方案做了详细的可行性分析，包括将来上线之后的性能如何，以及在公司规模扩大和生产任务增加的情况下，系统能否从性能上满足等等。此后，惠普公司在新加坡为上海通用提供了一个完备的压力测试环境，并经过了两个月的测试。

　　“我们是在2002年年底定下方案的，以后就是一步步的实现。”在张新权看来，选择惠普作为合作伙伴的决定，同样也是该项目成功运作的重要保障。惠普公司的一位全球级别的高级领导，曾经在双方接触初期亲自拜访过上海通用，“当时我们面对面谈了半个多小时，那位领导不仅带来了惠普的承诺，也给了我们很大的信心。”张新权回忆说，“惠普的综合能力、方案的策划能力和实施能力，加上对上海通用的熟悉情况，形成了这个项目在实施方面的优势。”

　　2004年3月27日，上海通用与中国惠普正式签署了金额高达数千万元人民币的合作协议。根据协议，惠普将提供实施SAP IS-Auto和SAP APO解决方案的咨询服务和全套服务器。而事实上，早在2003年1月，该项目就已经在上海通用的东岳汽车制造厂启动，并在2004年1月成功上线。随后，上海通用又在沈阳仅用了4个月的时间，就对北盛汽车制造厂完成了新IT系统的整合工作，此举大大提高了北盛的生产效率，当年就顺利完成了一万辆的生产任务。“我们是后来者，要赶上别人，需要比别人有更快的发展速度。同时，要探索低成本扩张发展策略。”上海通用信息系统部系统运行总监王健在接受采访时这样说。

　　截至目前，在上海通用三个整车生产制造基地相继部署了新系统之后，其公司内部已经基本实现了价值链的全面整合。“现在我们的生产计划可以及时响应市场的需求变化，并实时查看车辆的销售情况，做出生产计划调整。”张新权说，“保守估计，整个价值链的运作效率，最起码提高了两到三天。”下一步，作为上海通用最核心的制造基地，上海金桥北厂区将开始新系统的切换，而一旦实现，将是上海通用的又一次升华。