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索尼复兴机会在中国 称永远不靠价格战取胜


http://www.sina.com.cn 2005年07月09日 11:04 中国经营报

  文/丁飞洋

  如何在过度竞争市场做生意

  主持人:目前,来自各个方面的声音都在批评说,索尼业绩低迷的首要原因就是“过于拘泥于技术,没有跟上市场环境和经营环境的变化,而且产品制造没有贴近顾客的需求”,这种说法你是否认同?

  小寺圭:这些评论有些内容是对的,因为公司发展大了就可能会在某些方面忽略逻辑上的变化,这也是大企业病的表现。尽管有些时候我们开发出来的产品,我们自己人觉得技术很好,顾客应该很享受、很喜欢,因为它技术完美,所以产品价格也比较高,但其实不然。因为这只是从我们自己的角度来看,如今这一切都是由顾客来决定,包括产品的价格和定位,我们不能强迫顾客接受我们的技术和产品。

  索尼全球的新管理团队上任后最主要的改变就是坚持客户导向,这是个巨大的文化和技术上的改变,今后索尼一定要从顾客的角度考虑产品研发方向。

  主持人:在中国市场上做生意并非易事,因为我们可以看到不但有国外的竞争对手三星而且还有很多中国本土企业如联想、清华同方,他们现在卖的产品跟索尼产品在产品线上高度重合,也都在为3C做着准备,价格也比索尼便宜,你觉得在这样的市场,索尼的核心竞争力是什么?

  小寺圭:的确,中国已经是产品过度供应的市场了。若将市场看做一个大饼,结果就是看谁会吃到大饼,当然,饼现在也越来越大。在过度竞争的市场,用户也该想想其他因素,不仅是价格,而且还要看产品包括品质、设计、易用性、服务等多个方面的综合素质。

  中国用户将来会越来越认识到,索尼其实花费了巨大的精力来提升自己的内涵和品质。我们会为提升5%的品质而增加50%的成本。举个例子,目前大家用有线电缆看电视,可能各种品牌的电视在质量上似乎没有差异。但到了高清电视时代,你若不买索尼你会觉得很遗憾,因为只有索尼的用户才可以充分地享受画质。同样在MP3领域,用普通耳机可能很难分辨各种产品间的差异,但接上功放、音箱,就非常不同。

  索尼一直在强调自己与其他厂商的区别,这已经延续了几十年。

  主持人:索尼的新CEO是索尼历史上首位“洋”总裁,他多年都是负责索尼在美国的娱乐业务,而对中国的市场并不是很了解,你与他交流时,他最关心中国哪些问题?你最想告诉他什么?

  小寺圭:现在索尼所有管理层都不会漠视中国市场的成长。新CEO斯金格的确对中国市场知之甚少,我在与他沟通的时候,会告诉他我们在中国哪些领域能很快成长。对他来说,他其实希望了解中国所有的事情,原来索尼全球的电子业务并不归他管,他现在只要听我的想法和主意,在中国我们就能成功。

  主持人:作为索尼中国的掌门人,你觉得如何在过度竞争的市场做生意才更加高效?

  小寺圭:我觉得我们不能过度追求市场份额和销售额总量,要让客户的满意度达到80%、90%甚至100%,这样公司才能健康发展。而且每3个月,中国市场就会发生很大的变化,我必须随时更新信息,跟上市场发展的节奏。

  主持人:你刚刚也说索尼在中国的发展不追求市场份额,但索尼中国也要承担索尼复兴的使命,如何来保持高速增长,完成总部交给的2008年实现收入80亿美元的要求呢?

  小寺圭:这确实是很实际的问题,很多人都会问职业经理人是要高业务量还是高利润,大多数经理人说二者都想要,即便在中国过度竞争的环境下,很多厂商靠低价策略获得市场,但索尼永远不会靠价格战取胜,这是我们一贯的做法。

  傲慢,索尼品牌的误解?

  主持人:因为价格比较高,而且坚持做高质量、高价格的产品,这也会给很多用户留下傲慢的印象。你希望索尼品牌能带给大家什么?

  小寺圭:完全不是傲慢,索尼希望能够帮助整个行业良性竞争,让产业健康发展,要尊重这样的事实,厂家竞争是为了更好地在市场中共同生存。当年的日本企业丰田汽车就曾经为了整个产业发展提高了价格,否则美国汽车工业的良性运营难以保证,如今的消费电子领域也如此,过度竞争只能使得整个环境越发糟糕,中国企业应该充分认识到这一点。

  有媒体用“傲慢与偏见”形容索尼在高端市场的做法,这是对索尼的误解,在品牌形象上,索尼不仅提供高附加价值的高端产品,而且推出的全线产品也能够满足普通消费者的需求。

  主持人:索尼在中国的产品价格如何制定?会不会充分考虑市场的环境和需求?

  小寺圭:过去几年,索尼的产品价格偏高,如今随着产品产量的提高,产品更加贴近用户的需要,我们力图做到产品价格合理而且有很高的附加价值。

  主持人:如今很多中国高科技领域的企业家言必称苹果“iPod”的成功,而曾经大家学习的榜样是善于创新和给人带来惊喜的索尼,如今都已经转向对手,你怎么看?

  小寺圭:苹果成功靠的是设计和概念领先,单纯从技术上说没有什么特殊的方面,所以我不知道这样的成功苹果能持续多久,这很难想像。在日本市场,iPod的份额曾经高达80%,由于索尼今年的发力,索尼已经成为市场第一。索尼现在也推出了硬盘和闪存类型的MP3,跟苹果类似的产品,但它拥有更好的电池寿命、更短的充电时间、更好的人机界面和漂亮的外观。我相信索尼的独有技术和附加价值会让公司最终走向成功。

  中国是索尼再度“复兴”之地

  主持人:为什么派你来中国担任董事长职务?总部当初对你有哪些期望?

  小寺圭:当时的索尼公司前CEO出井伸之先生提出要将公司的部分职能从日本转到中国,因为日本总部的机构慢慢变得有些臃肿和陈旧。出井先生同时指出只有中国一个市场可能较难承担整个重任,但如果把整个东亚区域所有的资源进行整合,将使该地区成为公司强有力的发展引擎和市场销售基地。我非常赞同这一观点,并亲自主导了在中国建立东亚业务区域总部的工作。

  主持人:索尼业绩长期以来受到了很多投资人的质疑,而且索尼的前任CEO出井伸之也谈道,索尼进入中国时间相对来说比较晚了,你个人认为中国真的能成为索尼再度复兴之地吗?

  小寺圭:毫无疑问,全球振兴计划中,中国除了大家一致看好的巨大潜力市场外,还有很多重要技术和零部件。若让中国产生很多革命性创新还有待时日,但在消费电子领域,中国有很多可以利用的技术、资源,我们不必再依赖日本研发,而是在本地实现设计、研发和生产,在中国出口大量的产品去美国,通过运营就可以节省更多的成本,令我们迅速推出更多、更好的产品,所以中国对索尼的贡献非常重要,索尼在中国的市场目标是2005年达到40亿美元的销售收入,而2008年北京奥运会年要达到80亿美元的销售收入,我们正在朝着这一目标挺进,中国已经在索尼振兴计划中扮演新的角色。

  主持人:我们知道不久前索尼将全球的设计工程集团设在了中国上海,这也是索尼除了日本外的第一个设计工程中心,为了争取总部这样的安排,你都付出了哪些努力?

  小寺圭:从东京申请中国设计工程集团在上海成立确实很费力气,因为这不仅代表一个设计中心的成立,更多的是因此而带来的权利与责任。这也是业务中最难的部分,如果我们在中国没有得到更多的权利,从总部拿到这些授权就很难,因为每一个业务部门都有自己的权利,人们往往不愿意放弃自己手中的权利,尤其下放给其他部门。有很多人日本人靠读书和报纸来了解中国市场,对中国实际发展情况不了解,因此体验不到这种巨变带来的竞争和潜力,我花了很多精力让他们来中国,游说他们说中国市场的重要。中国设计工程集团刚刚成立,还需要时间让他们为中国市场研发和设计出更多的产品,这个工作以后还要继续做。

  我们在中国的投资是长期的,至今总投资额已经超过8亿美元,而且我们提出2008年在中国的电子产品销售额要超过日本市场,今后索尼在中国市场还将进一步加大投资力度。

  主持人:你觉得索尼中国业务布局是否已经完全成熟?你曾说过要在华寻找总裁,这是真实的想法吗?

  小寺圭:还不是很成熟,仍需要从总部带来更多的资源和人才,当然我们也要自己培养当地工程师,现在索尼中国整个运营架构变得很大,仍需要投入新的资金来完善整个结构。本土化一直是索尼在海外市场发展的关键词。与我们在美国和欧洲都由本土化的管理团队进行管理一样,在中国市场也会有这样的体现。我的重要任务之一就是为索尼在中国寻找合适的候选人。

  主持人:建立无所不在的价值网络,将索尼的硬件、软件和内容占据到每一个家庭的客厅,这是索尼近十年间不断提到的梦想,但如今这样的梦想正被另外一家上海本土公司实践着。你如何看待盛大提出的家庭娱乐战略?这是否也意味着索尼中国又晚了一步?

  小寺圭:这是一个趋势,索尼合资企业索尼爱立信也在走这个方向,将索尼的电影、游戏和手机很好地结合。另外索尼最新研发的PSP,就是最新的掌上游戏机,也会很好地和娱乐结合。但索尼和盛大不同,索尼是硬件产品生产商,主要销售的是硬件产品,网络内容还不是很清楚,索尼公司现在非常庞大,我们也要使不同业务很好地融合。

  我们很早就认识到3C融合的趋势,这对我们来说是很重要的主题,未来产品之间界限越来越模糊了,彩电、手机、电脑可以让你无缝地生活。要让每一个家庭全面数字化和网络化仍需要很多时间,这需要更快的网络传输速度,而且还要能很好地解决知识产权的问题。索尼希望这一切在中国能尽早发生,这是索尼在中国市场最大的机会。

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