中国企业家：另一联想 柳传志能否续写传奇

　　柳传志能否续写他20年前所开创的Legend的“传奇”？

　　文/本刊记者 刘涛

　　6月23日上午，香港联交所。刚刚卸任联想集团董事长不久的柳传志以联想控股有限公司总裁的身份参与了中国玻璃控股有限公司(3300.HK)在香港挂牌交易的全过程。站在他身

边的是“联想系”五位少帅中一直最为隐秘的一位——联想控股第五家子公司、北京弘毅投资顾问有限公司总裁赵令欢。

　　当天，中国玻璃以2.18港元/股价格发行，融资1.8亿港元，超额认购8倍。至此，弘毅投资完成了对其历时两年多的考察、全资收购、改制、上市的过程，但柳传志的出席却并非仅仅是为其子公司旗下的一家新上市公司捧捧场这样简单。一个他已经运作了四年之久、依赖金融资本路径进行专业运作的新“联想”，就此浮出。两年前，联想集团放弃了Legend的英文标识，托身于Lenovo，而联想控股却将Legend的标识保留了下来。柳传志是想刻意续写他20年前所开创的Legend的“传奇”吗？

　　早在大半年前，联想集团宣布对IBM　PC业务的收购之后，柳传志便直言收购完成后，他将从联想集团退出，把工作重心放在联想控股上，“尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。”当时他在接受《中国企业家》专访时曾称“我自己现在一个最大的愉快，就是在用人、选人方面。”

　　也就是在去年12月15日联想20周年庆典大会上，杨元庆(联想集团)、郭为(神州数码)、朱立南(联想投资)、陈国栋(融科智地)、赵令欢(弘毅投资)作为联想控股旗下五家子公司的领军人物，首次在公众面前同台亮相。

　　6月28日，在接受《中国企业家》专访时，柳传志以他惯有的诚实中肯、但是又周全稳妥、不给任何人以刺激伤害的叙述，勾勒出“另一个联想”的成形过程。同时他自陈，虽然他的思维时常还是带有实业家的痕迹，但是基本上，他已进入了一个所谓的“资本家”的世界，那是绝不同于实业家世界的另一个天地。

　　联想控股：本来是一个“空壳”

　　2001年联想分拆完成后，一直备受外界关注的杨元庆和郭为谁来“接班”的问题、二位何去何从的问题被消弭于无形，但是对于时年57岁的柳传志来说，“一分为二”并非联想的终极图景。老联想是分成两半交出去了，但他还想做事。“我、朱立南、李总(李勤)这些人本身还有做事情的要求。”他对《中国企业家》说。

　　管理层这种“想做事”的愿望和联想控股股东(中科院持股65%，员工持股会持股35%)对利润有更高的要求正好呼应起来了。拆分刚完成时，联想控股和以前一样只是一个空壳，延续了过去依靠联想集团和神州数码每年上缴利润的生存方式。但股东认为，联想集团和神州数码都处在高风险的IT行业，必有丰年和欠年，发展必不会很稳定，而如果仅求他们发展稳定、经营没有风险，“也许现在就不敢让联想集团去收IBM PC了。要允许他们犯错，给他们铺开平台的机会。”那么，为了分散风险、获得更高回报，联想控股完全可以利用现有的资金、品牌、人才再去做点什么。柳传志说：“联想集团本身市值值200多亿港币，如果抵押贷款，抵押以后按30%-40%的比例也能贷出几十亿，这就可以做一番事情。”

　　除此之外，导致联想控股做新事的另一个原因则是柳传志要为当时尚在隐形状态中的联想三号“少帅”朱立南提供一个新的平台。现任联想控股有限公司常务副总裁，联想投资总裁的朱立南1989年即进入联想。外界对其评价是冷静、沉稳，做事风格比杨元庆温和，比郭为硬朗。正是他，在柳传志的授意和设计下，操刀完成了联想分家的全过程。“分拆的主导思想是我拿的，但实际上后来我变成了‘演员’，”柳传志说，“朱立南做得很漂亮，分拆涉及到大量的权力、资金的再分配，但居然做成了，这在中国企业界是很难做到的。除了指导思想正确外，这说明执行者还是有相当功力的。”

　　分拆完成后，那么留在控股公司总部的朱立南做什么？杨元庆和郭为都向他发出了邀请，但是在分拆过程中，朱立南就向柳传志提出：联想有没有“再开一块”的可能？柳传志综合各种因素考虑，最终答应了朱立南：“那我们再开一块吧！”

　　随后的事实是，2001年3月24日联想分拆结束，一个月后4月24日，联想投资宣告正式运营，定位于对中小科技企业进行风险投资(VC)，第一期基金3500万美元全部来自联想控股。

　　因人设事

　　现在联想控股旗下的几块业务：VC、房地产、并购投资，对联想、对柳传志来说都是一个新课题。对此，柳传志更加倾向让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做，在他看来，用人的风险最大。柳传志不讳言，“联想控股系”下每一块业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。“一般来讲这是一个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。”柳传志说，“但在我这里‘因人设事’是褒义词，我是本来‘有事’，然后因为有了合适的人才肯做这个事。”

　　朱立南领军联想投资是这样，融科智地的诞生也是这样。2002年6月，北京融科智地房地产开发公司成立，这是联想控股非相关多元化布局中为进军房地产业而专门设立的全资子公司，总裁陈国栋现兼任联想控股副总裁。融科智地的前身是联想科技园公司，主要承担联想控股下属企业的研发、办公、制造、仓储等物业的建设任务。柳传志曾表示，联想进军房地产的原因之一就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才，他笑称，“陈国栋他们已经给我们盖了很多年房子。”而当房地产行业日益成为推动经济发展的支柱力量时，融科智地自然成为联想控股现金回流较好的子公司之一。

　　现有的“联想五虎将”中，要说来源，并非成长于联想内部的赵令欢是个惟独的“异数”。柳传志对于请外边的来操盘公司业务，最后却因为文化不相融合而不欢而散的商界故事特别提防。所以，将弘毅投资交给赵令欢去领衔，对于柳传志来说其实是个格外慎重的决定。

　　“十六大”中提到的国企改制、国企与民营企业关系问题令柳传志意识到，“国企改制对联想来说可能是一个历史性、系统性的机会，我们可以选择有潜力的收购对象，再通过它进行产业扩张。”他曾考虑将对国企的并购投资业务放入朱立南负责的联想投资之中，他也曾找朱立南谈过，但是彼时朱立南自认为他们做风险投资尚在摸索之中，尚未驾轻就熟之际不宜再做新业务。他向柳传志推荐了赵令欢。

　　赵令欢1987年赴美留学、工作十几年，2002年担任联想集团顾问。在他2003年正式加盟联想之前，赵令欢已经凭借通过收购中银香港的不良资产项目、联合高盛公司重组海南证券等项目在业界拥有一定知名度。第一次单独见面，柳传志跟赵聊了大半天，此外通过赵在各种场合的讲话发言，柳传志感觉“此人不是一般的人，非常聪明，很多复杂的事情他立刻就能抓住头绪”。2003年1月，弘毅投资以联想控股之下的直接投资事业部形式试运营，一年之后正式挂牌成立。目前投资方向主要是国企改制以及产业整合。柳传志称，未来弘毅投资项目也不一定局限于国企，而弘毅和联想投资还有一个任务，帮助联想控股寻找，培育新业务。“在它们下面运作得非常好的公司，在合适的时机下，联想控股会把这块业务形成一个新的子公司。”

　　交锋与磨合

　　五家子公司中，弘毅投资是惟一一家由事业部做起的子公司。在和赵令欢达成“一起做”的共识后，柳传志对赵坦言，未来的弘毅投资要先以事业部的形式做一年，大家磨合得好可以往下做，磨合不好另说。柳传志回忆道，“事业部形式的好处就是我可以名正言顺的深入到他们的工作中去。”柳传志之慎重和良苦用心可见一斑。

　　弘毅投资之特殊，不仅是因为赵令欢自己有着空降兵身份与“海归”背景，而且其率领的弘毅投资29人的团队中，主力部队也是来自JP摩根等国际知名投行的海归一派。

　　“在这个磨合过程中确实有过一些交锋。”柳传志说。

　　所谓的“交锋”，本刊在2003年8月旁听联想一次内部会议时曾经亲历过一次。在那次会议中，柳传志声色俱厉地点名批评了赵令欢领导的投资事业部。那次批评的导火索是，在柳传志看来，赵令欢和他的团队并没有按照当初所定下的“无退不入”的原则挑选项目，有的项目看起来价格便宜，但极有可能是投资陷阱。“我们选择投资的国企，一定要有退出方式，要做的是改制、实现盈利、快速增长、然后退出，而不是因为哪个资产便宜就投哪个。他们自认为已经做得很实了，但在我看来还不够实。”柳传志说。

　　赵令欢等人承认操作有误，但令柳传志感到意外并有些欣赏的是，赵令欢不会因为受到挨批而对柳传志的批评全盘接受，他要求团队甄别批评中哪些是与业务有关的“实质性思维”，不要过于在意老板口头上的一些随意性表达。

　　柳传志一直强调，新人进联想要“入模子”，而有投行背景的赵令欢和他的团队却不断地在异化这个模子，让做实业出身的联想、柳传志理解、接受做资本出身的人惯有的经营风格与手段。其中柳传志感触最深的是在聘人方面：“赵令欢的职业经历使他在招聘来自国外投行的人员时，很自然地会给出高待遇，朱立南、陈国栋是‘苦出身’，在这方面就比较犹豫，这是做实业与做资本的不同，但联想会不断调整他需要改变的地方。”中国玻璃上市后，赵令欢马上筹备在香港开设新的办公室，开口就是要选在香港最好的地段。这样的要求柳传志一听之下感到与自己本性和习惯相违。用柳的话说，做制造出身的联想从前从来舍不得买“长裤”，总是“一截一截地接裤腿”，而赵令欢这批人一上来就敢买“新长裤”。但是经过核算后，柳传志发现弘毅自身的管理费完全可以负担相应的房租，于是自己也就没有否决。“人家有自己的费用安排，你打听什么呢？”

　　目前，弘毅投资管理着两期基金，总额超过10亿元人民币，一期全部来自联想控股，二期基金则除了发起人联想控股外，还吸纳了美国高盛、香港新鸿基集团、新加坡淡马锡以及Enspire集团等国际公司的资金。

　　在中国玻璃上市之后，柳传志表示，上市只是中国玻璃一套组合拳中的第一拳，弘毅会以中国玻璃为起点进行玻璃行业的跨地域整合，做成行业内有竞争力的企业。而一些优秀的项目，不排除最终成为联想控股旗下的第六个、第七个子公司的可能，届时联想控股很有可能成为多个行业的整合者。除了中国玻璃和济南汽车配件厂，联想控股方面无意再透露弘毅所投资的其他项目。

　　朱立南、陈国栋所率业务也许更顺利、无缝地延续了柳传志的战略风格和老联想的文化。踩小步、踩实了撒腿就跑的所谓联想套路在他们带领的企业发展过程中有所体现。接手联想投资时，朱立南从学习风险投资的要义开始，而柳传志明确表示，联想控股交给朱的第一期基金3500万美元是“交学费”。一方面，联想集团以前的投资、收购记录乏善可陈，同时柳传志也坦承：“他们当时能不能做成，我心里没数，第一笔钱只能联想自己掏。”在联想投资目前所投的16家企业中，几乎所有的CEO柳传志都亲自面试，而这一做法，之后也同样用在了弘毅投资重大项目的选择上。

　　悬念

　　现在，柳传志已经习惯性地根据产业运作与资本运作两大块将“联想系”的五子称为“那两个”(联想集团、神州数码)与“这三个”。对于三个投资性全资子公司，柳传志已经从早期的深度介入变为逐渐淡出。去年在联想集团和IBM谈判期间，他的时间精力40%给了联想集团，40%放在控股公司，而如今，他对联想集团的关注与投入已减为20%，而这已是他对五家子公司最大的投入了。他自称“现在的状态非常舒服，不再为什么事特别伤脑筋”。

　　但是联想控股并非没有远虑近忧。2004年，联想控股综合营业额419亿人民币，利润总额14.81亿元，其中13亿多的利润来自联想集团。而在完成对IBM PC业务的收购之后，业界对联想集团能否当年盈利一直抱怀疑态度。虽然三个投资性业务都不断有资金回流，但如果联想集团短期内真的不能为联想控股上缴利润，柳传志也许将面临2003年神州数码亏损之后的又一次危机。但柳传志对正在整合中的联想集团的未来很有把握：“现在联想集团的情况比预想的要好。即使真的短期不产出利润，我们也已经做好了现金上的准备。”他承认，现在控股公司靠联想集团贡献绝大多数利润的局面在2010年之前不会有大的变化。

　　到目前为止，联想投资的一期基金已经用完，所投的16家企业中，3家成功退出，共投资600万美元，收益3500万美元，10家经营状况良好，另外3家投资不利，已经清盘。在已经筹得的第二期7000万美元的基金中，联想控股持股60%，外部投资者持40%。而融科智地一直较为顺利，在写字楼项目中，建成两年以上的联想深圳研发大厦和位于北京的融科资讯中心出租率高于98%，建成不到一年的项目出租率达到40%。在住宅项目上，融科有200万平米的土地储备，在建32万平米。联想控股为其定的战略是，进入住房需求不饱和的二线城市，而不是在超饱和的市场进行炒作。

　　尽管柳传志从集团到控股公司“一退再退”，其接班人悬念一次次被揭开，但还是免不了一个问题：谁是他最终的接班人？谁来接联想控股总裁的班？业界人士猜测，此人选虽然不一定要资本运作出身，但一定是在“联想系”中的并购投资领域受过很好锻造，能够深刻领会柳传志以资本路径打造“联想控股”的核心理念的人。对此柳传志不置可否，他表示接班人须有两个必备要素：一是很强的事业心，把联想当成命来做；二是学习能力强，能拐弯。而他卸任的两个充分必要条件是，第一，当联想集团这条船开得非常平稳、他作为集团战略委员会成员感到很放心的时候；第二，当联想控股旗下有第六个子公司出现的时候。

　　对话柳传志：做实业犹如行军，做资本好像侠客

　　采访/本刊记者 李 岷 刘 涛

　　《中国企业家》：你在做联想控股架构时，有没有具体的参照模式？

　　柳传志：没有。控股公司在开展新业务时有一个非常关键的地方，就是组织形式，一般人不很注意，但我自己认为它非常重要。如果我们开展非相关多元化的业务时，组织形式还是用联想集团一样的事业部的方式，这是有很大问题的，所以我们就一定要以子公司的形式把它们切割开。“隔开”是我特别强调的思想。我认为这是组织机构以人为本的表示。就是在企业里边要把作用最大的人的能力充分发挥出来，给他一个施展能力的舞台。中国不少企业在做多元化投资时，重要角色还是老板亲自上阵，像复星的郭广昌。可能一方面是因为精力充沛，另一方面是他们对自己的管理更有信心。GE也是事业部的形式，下面的公司没有上市的，最高权力的人有拍板的权力，但我们不一样，陈国栋他们(指融科智地)都会上市。不过韦尔奇也做得很好，我了解得不清楚，他为什么有这么大的活力，所以我们没有跟他们学。

　　《中国企业家》：控股公司通过哪些方式来实现对下面五家子公司的管控？

　　柳传志：第一就是选人，选领军的人。第二帮他们定战略方向，把指导思想定下来，然后由他们去运作。第三，配备资源。比如看需要哪些贷款，以控股公司的名义，帮他们贷款、担保，进行资金平衡。最后就是监督考核。

　　《中国企业家》：你自我感觉现在看企业和以前做实业时有哪些不同？

　　柳传志：做实业会对业务的每个环节非常注重，对细节进行考量。一个环节出错、一笔业务的失误都会直接影响利润。而做投资，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。投资企业，非常重要的一点是要看人，不仅听他说，还要看他的业绩，然后再听他说，不断地考核。从实业运作到资本运作，是有一定规律的，宏的施振荣、IBM的郭士纳后来都转向投资领域。在做过实业之后，他们过去的经验能让他们把企业看得更深透，把项目看得更宏观。我自己也是这样。

　　《中国企业家》：反过来，为什么国内从做资本到做实业，摔跟头的人很多？

　　柳传志：举个例子，做实业像行军，做资本像侠客。做实业每个关节都不能错，到哪里都要有开路先锋和垫后部队，安营扎寨时要把士兵放好，有严格的规范，差一点就有问题。而做资本更具有侠客的感觉，有眼光和好的投资方向，决定后投入就可以了。但是，从侠客向军队的领军人物转会更困难。因为做实业是毛巾拧水，一点一滴地抠，而侠客大手大脚惯了，要求他考虑更细的东西，会比较困难。

　　《中国企业家》：一些控股公司会把产业资本与金融资本结合到一块儿，联想控股旗下的产业资本和金融资本将来是否会有某种结合，它们之间有怎样的防火墙？

　　柳传志：老大哥(联想集团和神州数码)对金融这边是有支持的，我们是用股票进行抵押，拿到资金后发展金融，未来这几家做好的时候，也会给这两家企业一些支持。目前，三个全资子公司之间已经有一些项目上的往来。但是我们现在不可能像GE资本那样去运作GE实业产生的现金流，GE是事业部管理形式，它的资金可以来回转移，是合法合理的。我们是子公司体系，不能像他们这样运作，防火墙是隔开的。

　　《中国企业家》：联想集团和IBM的整合一旦出现问题，不能上缴利润，联想控股有什么应变措施？

　　柳传志：我们不会让这种情况出现，万一出现了，我也已经有所准备。从去年开始，我们已经把一些利润调动出来做准备。万一有一年没有利润，这个后果是很毁灭性的。这会涉及到三方面，第一，这表示中国企业用资金整合别人的资源时，遇到了挫折，这本身是一个大问题；第二，没有利润上缴会直接影响联想控股；第三，联想某些资金借贷是以股票做抵押的，会带来很大的影响。我们事先把各种问题考虑得比较周到，从业务到文化的整合中会出现的种种问题，我们预想得比较清楚，现在整合情况比预想得要好。所有的事情，我觉得这些年轻同事都能够处理。不会烧到我这里。

　　《中国企业家》：联想控股股权的社会化进展怎样了？

　　柳传志：过一段时间这可能会成为一个话题。现在具体方案谈不上，但是方向肯定是对的。