未来18个月可能裁员的十大公司

　　特约撰文/袁岳(零点研究咨询集团董事长)

　　在我们的调查中有一个几乎是笑话的案例，某家企业买了一块地，迫于协议不得不接纳原来这块地的企业员工，于是在一条马路上出现了300名扫马路的工人。听着挺好笑的，其实对于那家企业来说蛮痛苦的，这就是不能裁员的痛苦。

　　其实，对于任何行业和企业来说，裁员都是正常的行动，因为任何行业和企业都有周期，都要经历胜衰荣辱。

　　而高科技产业的周期相对于传统产业来说更短，因此裁员的可能性也更高。现在IT企业盛行的CEO任期制度，也在某种程度上造成了企业的发展周期。同时，目前无论是国内还是国外，IT企业管理阶层的同质性和企业架构的同构性，都造成了裁员的可能性增大。同样的性质，同样的架构，同样的技术，当产业发生变化，客户的兴趣发生变化时，很容易产生整个行业的大面积裁员，形成裁员风潮。所以裁员是一个意外而又必然的问题。只有那些幸运的或是有眼光的IT企业，在每一轮技术革新上都选择了正确的方向，不断能发现顾客新的需求，才能避开裁员的浪潮。

　　所以说，一家有历史的IT企业不裁员几乎是不可能的。这就像石油勘探，无论有多少证据显示地下有石油，但是一旦开始往下钻，还是有可能打不出石油。但是作为企业的决策者，除了制定企业的常规规则外，还应该制定非常规规则，让员工知道公司什么时候可能裁员，同时裁员要让员工获得心理平衡。

　　在美国，企业裁员有四种补偿方式：一是高金钱补偿，通常是所裁掉员工三四年的满额薪水；二是保留你的员工资格，但只支付低廉的薪水；三是支付更低廉的薪水，让你做兼职，在兼职期间你可以寻找其他工作；四是没有薪水，但给你新的人力资源培训，合格后重新上岗。

　　总之，企业会在金钱和机会中间寻找一个平衡点，让被裁员工进行选择。某种程度上来说，企业裁员也是一种投资，因为你要为被裁掉的员工买单，你要减轻包袱寻找新一轮发展机会。

　　既然是投资，那么就应该尽量降低成本。有一个问题，企业在裁员时应该好好考虑，那就是人才的通用性和可转移性。因为按照我们的调查，员工接受和掌握技能培训是相对简单的和容易的，而接受企业的文化、观念和价值观是比较难的。因此如果能够经过简单的技能培训，把老员工转向新的领域，无须灌输企业文化和价值观，无疑是最廉价和方便的选择。 这种情况在低技术中比较常见。例如康师傅最早是做方便面的，接着进入茶饮料市场，后来开始做果汁。那么工人只要经过简单的技术培训，不用裁员再招收新技术工人，直接上岗就可以了。所以康师傅不用裁员，它的人员一直处于扩张状态。当然，技术、市场的相关联也是康师傅不用裁员的一个重要原因。这从反面给了IT企业一个经验：进行多元化发展时，尽量进入相关联的产业和市场，这样技术更新幅度小，成本低，员工只需要经过简单培训，最重要的是裁员风险也低。

　　高科技产业新一轮裁员风暴已经到来

　　未来18个月面临裁员压力的10家公司

　　撰文/高炜

　　5月5日，IBM公司宣布了一项高达1.3万人的裁员计划。随后，惠普、UT斯达康、奥林巴斯、爱立信、BBC、京瓷等企业也都纷纷宣布裁员数百到数千人不等。这是今年以来继美国甲骨文、德国西门子、日本先锋公司大幅裁员后的又一轮高潮。

　　很显然，全球高科技产业新的一轮裁员风暴已经到来。为此本刊走访了业内多位专家及咨询机构(包括零点研究咨询集团、传瑞企业管理咨询有限公司、可锐职业顾问事业集团等)，综合分析了几十家企业的财务数据，进而得出未来18个月，面临裁员压力较大的10家中国公司的名单。

　　在许多业内人士看来，摩尔定律并不仅限于CPU制造业，18个月或许不仅仅是软硬件技术的升级周期，以至于比尔·盖茨也认为，即使是微软这样的公司，如果运营不善，随时都可能在18个月后倒闭。而风险投资商考察一家公司是否值得继续投资的周期也是18个月，你能否在18个月内建立完善的组织架构，锻炼出良好的团队，甚至盈利模式是否成功都能得到检验。可以说，18个月的时间就是高科技产业一次轮回的时间。

　　如此短的轮回周期，也就使高科技产业必须更快的新陈代谢。而裁员正是新陈代谢中反应最剧烈，后果最明显的一种。

　　根据多位专家的观点总结出了企业裁员的5大原因，分别是：1.外部经济环境发生大面积的急剧恶化，例如1997年的亚洲金融危机和2001年的9·11事件；2.企业持续亏损；3.资本层面的意志，希望通过裁员提高股东回报；4.企业发生并购，或主动改变自身的组织架构；5.削减经营成本。

　　在采访的所有专家中，虽然他们对于裁员压力的大小持不同的看法，但他们在最根本的问题--如何看待裁员的企业上，几乎都达成了一致：裁员是企业的正常行为；任何行业和企业都有可能发生裁员；裁员是企业纠正过去错误，开始新一轮发展的机会。

　　挽留核心员工，融合企业文化，

　　要保持高利润率，面临的不只是裁员

　　联想 变数丛生

　　撰文/高炜

　　对很多企业来说，如果企业效益不佳，股东投资回报不高，组织架构不完善，需要转型，这一切困难都可以通过裁员来解决或是缓解。但联想就没这么幸运了，它现在需要做的是尽量避免裁员，挽留员工尤其是核心员工，将联想和IBM两家公司的企业文化和价值观融合在一起，保持原有的利润率。可是一旦这几项工作没有做好，那么裁员依然是联想可能采取的措施之一。

　　新联想集团主席杨元庆在5月17日的《财富》全球论坛上说，联想在收购IBM公司的PC业务之后，目前没有裁员的想法。他表示，联想与原来的IBM业务重合部分很少，现在需要做的是整合原来两个公司的优势，把双方的优势发挥到最大。而在公司特别大会上杨元庆表示：对于我们而言，今后两年将十分艰难，联想争取在不进行大规模裁员的前提下完成向国际市场拓展的目标。

　　业内人士认为，杨元庆的话可以被理解为：联想正承受着很大的裁员压力。

　　事实上，联想目前正受到员工流失与企业文化整合的困扰，或许这就是蛇吞象的代价。目前，新联想集团的全球员工总数已达到1.9万人，杨元庆认为公司有能力在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战。实际上，即使是抛掉了PC业务这个包袱的IBM公司本身还要裁减1.3万人(只占总员工数量的3%)，并因此引起了大规模的抗议活动。

　　作为新联想集团，且不说原美国IBM员工的挽留，就是中国IBM员工的挽留就让联想费了很大的力气。自去年12月联想宣布收购IBM的PC业务后，IBM大中华区已经有40到50名员工辞职，占该部门员工总数的1/3。最后迫于形势，IBM大中华区不得不颁布新政策:5月1日之后辞职的员工，IBM终身不再录用，以遏止员工的辞职风潮。而在联想并购IBM的PC业务的协议中，IBM已经承诺将不接受PC事业部员工调换部门的申请，如果IBM员工不愿留在联想，只能永远离开IBM。

　　虽然联想一再宣传两家公司的业务重叠范围很小，但同样做PC，规模同样庞大，一旦进行业务整合，必然把重叠的部门裁撤；其次，尽管联想与IBM已经采取了种种措施，但两家企业的文化和价值观融合不是朝夕之事，无论是原大中华区的IBM员工还是原美国IBM的员工，很可能主动要求裁掉自己；第三，联想目前全力做PC，那么其他业务例如主板等业务，一旦发生亏损或增幅减缓，是否裁员；第四，目前联想的规模在短期内瞬间膨胀，员工高达1.9万人，要想保持过去的高利润率将困难重重。一旦业绩低于预期，裁员恐怕依然是不得不采用的手段。

　　所以未来的18个月对于联想来说尤为关键，业务整合是否顺利，文化融合是否顺利，利润率是否能保持，这一切都关系到联想是否裁员。

　　亏损严重，主业受拖，苦无良方

　　实达 久病未愈

　　撰文/张含

　　实际上，从1999年，VCD项目给实达集团造成1亿元以上的巨额亏损后，实达风风雨雨多年，但终究辉煌不再。从16个人到16个亿的实达神话就已告终结。当年VCD业务被叫停后，实达的三大IT主业已经收缩为：PC、外设、网络。后来实达外设、实达网络和实达电脑科技(即实达PC)成了2001年前对实达网络贡献最大的三大块分公司。

　　但是2000年，实达PC的全国排名就从第二位降至全国第十七位。到了2001年，实达走向ST。2002年公司主营业务收入23.25亿元，同期下降19.74%，利润下降24.4%。不得已出售了实达网络股权。

　　一直是实达集团盈利大户的实达外设(全称实达电脑设备公司)业绩衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%。

　　2003年8月25日，福建实达电脑集团股份有限公司(沪市600734，实达电脑)公布的2003年度上半年财报显示，实达电脑最终收益由盈转亏，上半年净亏损达到2909.7万元。从此至今，实达再也没有逃脱过亏损的厄运。

　　综观实达的发展变迁，实达集团的成功与失败，仿佛只是昨天与今天的一线之间。分析实达亏损原因，与PC产业发展前景的渐转暗淡线吻合，核心技术和应用是否已经发展到了无可发展的境地，即产品的发展前景黯淡。而且几年来在公司发展的关键时刻，高层领导核心很少团结稳定过，纷纷争争，几进几出，虽然2004年在危难之际，做过一次脱胎换骨式的调整，但是内伤实在伤的太重，如无快速有效良方，进一步裁员，大规模的调整仍然在所难免。

　　张醒生离职，联想系进入

　　亚信 转型之痛

　　撰文/高炜

　　4月27日，亚信科技(NASDAQ：ASIA)发布2005财年第一季度财报，与此同时亚信公司CEO兼总裁张醒生离职，由具有软件与IT服务特长的原CTO张振清接任CEO。来自亚信的说法是：在张振清的带领下，亚信将继续按照既定战略，发挥亚信在软件和服务方面的核心竞争力优势。5月15日，亚信再次发布人士变动消息：原联想助理总裁冯幸出任亚信集团副总裁，主要负责集团市场、大客户及政府关系、品牌推广等管理工作。

　　实际上，早在去年7月，联想集团与亚信科技在京签署协议，前者以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。这意味着亚信公司与联想集团IT服务业务的合并，合并后，联想成为亚信公司单一最大股东，原亚信控股有限公司更名为亚信联想控股有限公司，业务包括通信软件与专业服务、非电信IT服务业务。

　　今年2月，亚信在发布了2004年第四季度财报及全年财报时，首次将联想亚信计算在内。财报特别指出：联想亚信强劲的表现是推动亚信第四季度收入保持稳步增长的重要因素之一。第四季度联想亚信为亚信净收入贡献了760万美元，约占33%。同时，联想亚信分别在亚信公司第四季度的总收入和毛利润总额中贡献了31%和32%，与联想亚信2004年7月份制定的战略和承诺完全一致，成为2004年度业绩报告的一大亮点。显然，联想亚信的IT咨询服务将成为未来亚信集团的业务重点。

　　自今年2月起，亚信内部就传出高层将会变动的消息，已经有员工选择离职。张醒生离开后的半个月内，某些部门有1/5左右的员工离开。据称某些部门离职员工的总数接近40%。受到影响最多的是通信部门的员工，据称为三大运营商服务的部门离职人数最多。

　　很显然，无论是张醒生的离职还是联想系冯幸的进入，不过是亚信企业转型的外在表象。由原联想IT服务部门和亚信IT服务部门合并而成的联想亚信，将在未来亚信集团中承担更多的盈利预期。

　　可以预计的是，随着亚信逐步实施战略转型，主营业务将逐渐由过去的系统集成转向咨询、系统实施及运营维护的全价值链IT服务。由此，亚信的起家业务--亚信科技的角色将越来越尴尬，成为类似鸡肋的部分，很难想像亚信集团将会对其加大投入力度。因此，亚信科技的员工，在未来无论是自动离职还是被企业主动裁掉，都将不让人意外。

　　去年亏了6000万，又遭证监局联合调查，德勤也弃之而去

　　科龙 穷途之困

　　撰文/高炜

　　顾雏军在5月中旬的一个论坛上称科龙目前的境况是挫折不是危机，那么科龙面对的到底是挫折还是危机呢？

　　截止到去年前三季度，科龙一直宣称公司盈利2亿多元，然而到今年4月29日公布年报时，却报出6000万巨亏。十天后，这家公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。这似乎印证了市场自顾雏军4年前收购这家公司开始就一直不绝的某些猜测。而后又有传闻董事长顾雏军已经被有关部门监视居住。

　　最近又传出经销商聚集顺德包围工厂追讨货款。有知情者表示，最近科龙一方面遭到证监会调查，顾雏军又被质疑挪用科龙资金，种种不利消息引起了经销商们的不安，因此才会聚集。

　　5月11日，科龙的H股审计师德勤·关黄陈方会计师行和A股审计师德勤华永会计师事务所有限公司宣布，在科龙今年6月28日的股东大会之后，将不会寻求续任。德勤弃科龙而去的原因在于，德勤认为其审计范围受到限制及对有关交易的会计记录表示不满意，并且无法对科龙在会计管理方面的承诺表示满意。

　　德勤指出，截至2004年12月31日科龙对两位客户有5亿多元的销售收入无法确认，其中有4亿多元为当年最后一个月取得，且其中将近3亿元为科龙的一位新客户，此前科龙从未与其进行交易。不仅如此，科龙对两位客户5亿多元的销售额于今年4月28日仍然没有偿付，德勤因此无法确认上述销售的真实性。同时，科龙在2004年共有2亿元的销售退款，按照会计处理准则应该计提销售退回准备，但科龙的管理层认为并无必要，德勤对此也发表了保留意见。

　　事实上，在这一系列变化之前，科龙股价就在4月20日出现向下突破的迹象，期间更是出现了3个跌停板的走势，由3.5元以上的价格快速下跌到2.38元的低价。

　　在股价下跌的背后，是自去年下半年，全球家电市场竞争越发激烈，同时国家加强了对宏观经济的调控力度，科龙公司主要原材料价格持续上涨，生产成本进一步提高，加上出口退税比例的降低，其主营产品的利润空间继续受到压缩。

　　在德隆系轰然倒地之后，顾雏军的格林科尔系命运如何还难预计。但就科龙目前的情况来看，巨幅亏损，遭四省证监局联合调查，德勤弃之而去，似乎让科龙难逃裁员厄运。

　　行业不景气 业绩滑坡

　　夏新 蜀道遥遥

　　撰文/张含

　　从录像机到影碟机再到手机，夏新在几起几落的过程中经过了高潮和低谷，这些高潮和低谷的产生都是因行业变化的影响所致。一个企业仅仅是在某些狭窄的领域发展，其受到行业发展影响的风险是非常高的。

　　手机利润来自快速的更新换代，企业优势不是靠大批量、低成本制造就能形成。一款产品一旦被市场否定，大批量的制造只会使企业面临更大的风险。基于这样的教训，靠手机的单款模式取得成功的夏新，一直在拓展新的业务领域，但是拓展业务领域的同时还要降低多元化的风险，这是夏新在这个发展阶段很难两全的问题。

　　夏新就在这样的战略选择中沉沉浮浮。继2002年和2003年的业绩甚佳之后，夏新电子(600057)公布的2004年年报出现了比较大的滑坡，虽然投资者对手机行业不景气早已有了心理准备，但是夏新电子一年之内每股收益由1.37元降至0.04元(较上年减少97.31%)还是让投资者吃惊不小。此外，与此项对应的是夏新电子股价由2004年年内高点17余元已经降至目前的4.11元。

　　夏新手机的增长乏力绝不是国产手机中的个案，中科健、熊猫电子等企业都在行业和自身问题的内外夹击下出现了经营问题。赛迪顾问的统计数据表明，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长了51.9%和31.8%，2003年回落至18.1%，2004年只增长15%。

　　手机已经是一个过度竞争行业，全面竞争需要系统的基础管理；国产手机过去靠机会驱动发展起来，过分看重和寻找机会，寄希望于新一次机会到来和奇迹发生而忽视基础的系统管理，就不能应对全面过度竞争的挑战。

　　事实上，夏新电子在年报公告中解释，2004年手机行业竞争更加剧烈、毛利率快速下滑，产品盈利能力持续萎缩，手机高利润的时代已成为过去。同时，由于公司对于3G手机开发投入大，加重了报告年度的经营负担。

　　考虑到2005年度手机行业仍面临严峻的经营压力以及公司长远发展的需要，拟定2004年度利润不分配，也不以公积金转增股本。而其未分配利润计划投入3G手机、液晶电视、笔记本电脑等新品研发、生产以及用于优化管理方面等。在这样的策略和经营业绩下，意味着2.5G手机将不再是发展重点，未来的业务上的突破在3G。

　　重整组织架构，削减经营成本，总部裁员

　　惠普 山雨欲来

　　撰文/高炜

　　5月17日，惠普公布了2005年度第二季度(2～4月)财报，营收虽增长7%，但若扣除汇差，则实质增长率仅4%。这是新CEO赫德上任后首度公布财报，他在职时间仅1个月，对实际营运左右程度有限。虽然赫德讲话中并未触及与裁员相关的话题，但他明确表示目前惠普成本结构存在很多不合理的地方，同时指出，未来几个月内将提供完整的惠普组织架构重整计划。财务长Wayman则指出，第三季度(5～7月)间惠普将编列1亿美元左右的费用进行组织重整。

　　Sanford C. Bernstein公司的分析师Toni Sacconaghi据此预测，惠普将在未来两个月内提出详细的裁员计划，数量可能占到惠普公司总员工数的5～10%。Sacconaghi在IBM公布最近一季财报的同时，曾经预言IBM将裁员1万人左右，后来IBM正式发布裁员消息，幅度超过Sacconaghi预测，达到1.3万人；就此他预测惠普裁员人数应在7500～1.5万人间。他估计此举每年可使惠普公司的收益提高20～40美分/股。

　　美林证券公司的分析师Steve Milunovich也发表预测，惠普的裁员工作可能在今年8月份进行，节省的费用为21～42美分/股。

　　目前，惠普公司拒绝对可能的裁员计划发表任何评论。

　　事实上，这家历史悠久的美国公司早就开始了它的裁员之路。为抗衡IBM和戴尔公司而合并康柏公司时，前任CEO卡莉·菲奥丽娜就进行了数千人的大裁员。而最近惠普又推行一种自动离职计划。例如成像及打印部门就有1900人加入了自愿辞职计划。在4月31日结束的上一季度，惠普公司的成像及打印部门为裁员花费了7100万美元。在第三季度，惠普已经为了裁员准备出1亿美元的预算。

　　惠普发言人表示，大约1900名惠普员工已经接受了自愿离职。此举的目的是让公司更有竞争力，让员工离开低增长产品生产线，进入有更高盈利潜力的领域。相关迹象显示，惠普还将缩减产品线规模。为保住打印机业务这块最大的利润蛋糕，有消息称惠普正在对成像及打印部门的各项现有业务进行分析，并准备减少部分型号产品的生产，资源集中以提升竞争力。而惠普打印及PC部门负责人维沃梅什·乔希近日也表示，打印部门实施裁员活动后，将有利于提高该部门的市场业绩，从而带动公司整体利润的增长。

　　目前尚无迹象表明，惠普可能发生的裁员会影响到中国惠普公司。毕竟中国惠普公司成立20年来，在国内设立了九大区域总部，现有员工3000人，是惠普全球业务增长最为迅速的子公司之一。

　　但也不能排除中国惠普受集团影响进行裁员的可能性。毕竟惠普集团进行组织架构的重整和削减经营成本的行动，一旦进行战略性裁员，考虑的将不再是分公司的业绩。

　　近日又有消息风传，现任思科中国公司总裁、思科全球副总裁杜家滨将调任思科亚太区要职。而惠普中国公司总裁孙振耀不久将离任，可靠消息人士称，孙振耀将出任思科系统中国公司总裁一职。而在目前，惠普中国公司已经开始物色接替孙振耀的总裁人选。虽然思科中国公司和中国惠普公司分别否认了传言，但传言的出现本身就表示出，中国惠普公司出现了某种人事不稳定。

　　没想到手机如此烫手

　　西门子 鸡肋烦心

　　西门子将出售手机部门的消息其实已流传了两年。作为全球第四大移动电话制造商，西门子占有7.6%的市场份额。虽然销售额巨大，西门子移动部门的盈利状况却一直不佳。受到手机价格下跌和营运成本过高的影响，2004年第二季度，西门子手机盈利率仅为1%，而在第三季度，每售出一部手机，西门子就要亏损11欧元。面对恶劣的形势，西门子没能成功地扭转颓势。相反，截至3月31日，西门子手机业务在今年第二财季内仍亏了1.38亿欧元。

　　相比于竞争对手诺基亚以及正在快速上升的三星电子，西门子的市场占有率不升反降，已经下降了1.4%。尤其在中国市场，西门子手机已经在去年跌出前五名，目前的市场占有率仅有可怜的不到1%的水平。对于西门子手机业务严重下滑的原因，存在着很多说法，有人认为是它的研发体系不合理；有人认为是其销售工作没做到位；也有人认为，在中国市场的经营方面，自从2004年10月，原西门子移 动集团和西门子信息通讯网络集团正式合并成立西门子信息通讯集团后，新上任的西门子(中国)信息通讯集团总裁韦思德已经将赌注押在了网络设备领域，手机业务变得无足轻重。

　　在西门子公司新任总裁柯菲德于1月27日正式走马上任后，他表示对将公司手机部门进行大修，裁员规模至少3000人。这样的裁员动作显然会涉及到西门子手机部门在中国的员工，在传言之下，已经有一些中国员工开始离职。不过，在西门子宣布最终解决办法前，很多员工还是处于焦虑地等待、观望之中。

　　在2004年底，西门子曾宣布其手机业务的4种重整可能，包括：出售、整顿、合资或关闭。随后，已经有包括华为、摩托罗拉、波导、中兴、宏基、 LG、北电在内的多家IT厂商与其进行接触。摩托罗拉、三星等手机厂商都被传言将收购西门子手机业务，但最后都未能应验。最近又有消息称，由于德国总部及政府的干涉，西门子手机业务的出售道路将会比较困难。但无论如何，显然西门子已经对它的手机业务不再寄予希望，裁掉或是收缩这个部门的员工是迟早的事。

　　股价下跌，数码受挫，品牌下降

　　柯达 下坡溜车

　　撰文=徐昊 摄影=王钊

　　从6月1日起，柯达公司原来的二把手安东尼奥·佩雷斯正式取代邓凯达成为该公司的新任CEO，柯达向数字化的转型迈出了重要一步。在邓凯达任职期间，柯达的股价下跌了62%，虽然业界并没有因此看轻邓凯达的领导能力，但显然柯达的股东们是很不满意的。

　　其实柯达曾经是世界数码相机业的老大，在1998年以前，柯达同时还是传统胶片和冲印业的市场老大。柯达拥有全世界最大的冲印网络，利用这个网络，它可以做任何事情。另外，柯达的产品十分廉价，配合其打印机可以输出非常好看的照片。但是，也许正因为走的大众化路线，长久以来，柯达留给了消费者太普通的印象。因为没有高端产品，柯达的品牌形象正在越来越落后。此外，在走上了中低端路线后，柯达在产品研发方面比较不力，与一些日系厂商的差距因此越来越大。现在，面对日系厂商的疯狂围剿，柯达显得颇为非常被动。

　　对邓凯达而言，进军中国是他最引以为豪的决策，因为柯达中国的表现相当出色：从1996年的全球第17大市场，跃升至仅次于美国本土的第2大市场。不过，在中国市场，柯达同样走的是中低端路线，在中国本土数码相机产品的冲击以及惠普数码打印的冲击下，柯达在中国市场的未来肯定也不会那么一帆风顺。

　　为了对接数码时代，柯达不得不进行转型，但这个过程是痛苦的。2003年底，柯达宣布到2007年前，计划裁员1.2万人到1.5万人。而在过去5年中，柯达已经缩减了22000个职位，员工人数从1998年的86000个缩小到2003年的64000个。按照计划，柯达今年将要裁员2500人到3500人，柯达中国员工或许也将迎来转型的痛苦。

　　究竟是均衡发展还是缺乏特色

　　搜狐 门户之危

　　搜狐正日益变成一个均衡发展，缺乏特色的公司。如果还不改变这种情况，搜狐将不可避免的成为竞争对手后面的跟跑者。

　　在日前公布的财报中，搜狐2005年第一季度总收入为2373万美元，盈利同比下跌了44%，为571万美元。搜狐预计第二季度的收入为2500～2600万美元。而TOM在线第一季度的财报同比增长36%至3530万美元，这一收入远超搜狐，直逼网易，其中95%的收入来自无线增值业务。

　　自4月26日开始公测以来，第九城市运营的网络游戏《魔兽世界》的同时在线用户人数已经达到50万人；五一期间，网易运营的网络游戏《梦幻西游》的同时在线用户人数达到67.5万；新浪乐谷运营的网络游戏《天堂II》在公测中也吸引了10万多名玩家。

　　而搜狐的在线游戏则让人大失所望。5月20日在纽约举行的机构投资者大会中，搜狐CFO余楚媛女士表示，在线游戏的发展不如预期，并预测在第二季度，在线游戏的表现依然将比较平淡。在网游方面，搜狐已经远远落后于盛大、网易甚至是刚刚起步的新浪。

　　而内容方面，新浪一直在各大网站中独占鳌头，搜狐似乎已经没有兴趣和新浪比拼内容。而网易和TOM在线却在内容方面下大工夫。在搜索市场，现在搜狐推出的服务，还难以和百度、Google竞争。

　　在屡次批评华尔街分析师目光短浅的时候，张朝阳表示搜狐仍将坚持既定战略：均衡发展、五项全能，然后才寻求突破。但目前的搜狐已经让人难以分清，它究竟是在坚持全面发展还是被迫沦为市场的跟跑者？

　　综合看来，在门户网站营收来源的五大业务领域(内容、搜索、网游、无线增值、电子商务)中，搜狐在哪一领域中都不具有领先的优势。随着游戏、搜索、即时通信等专业化公司不断成熟，上市的互联网公司越来越多，规模和现金储备上的差距正日渐缩小，搜狐原来的先发优势与品牌效应正在随着大而全的策略逐渐弱化。

　　今年2月初，搜狐从建国门光华长安大厦全体搬迁至清华大学东门外的威新国际大厦，原因很简单，那里有更廉价的租金。几乎与此同时，新浪却搬迁至中关村的理想国际大厦，实现了内容部门与行政及业务部门的 胜利会师。

　　虽然搜狐公司目前的现金还比较充裕(约1.2亿美元)，但不能排除在未来搜狐裁员的可能，一旦搜狐未能按照预期完成第二季度的盈利，为挽救股价，降低经营成本，搜狐很可能进行裁员。

　　第一只中国概念股5年来没有一次亮点

　　中华网 过气之星

　　撰文/徐昊

　　作为首只登陆纳斯达克的中国概念股，时至今日中华网的市值已缩水到高峰期的1/10，风头更是早已在三大门户以及TOM、盛大等网站之下。

　　2005年3月，中华网宣布其CEO叶克勇已经辞去职务。香港出生的叶克勇是中华网创办人，擅长资本运作。他辞职的原因只有一个：在经营上回天乏术，中华网在2004年第四季度的亏损扩大。3月9日发布的中华网第四季财报显示：其亏损达到了800万美元，而此前第三财季的亏损为620万美元。在2004年，中华网已经亏损了1060万美元，而在2003年中华网仍然盈利1550万美元。目前，这个公司的执行董事长钱果丰接替了叶克勇的职务，而叶将继续在中华网董事会担任副董事长一职。

　　在发展方面停滞不前的中华网显然想振作一番，做一些改革。4月28日，中华网宣布公司更名为CDC公司，其原来的香港网与原有的中华网网站及其他的互联网相关业务整合成了一家名为中华网科技的公司，而这个公司主要在中国将经营的是三项业务--流动增值服务(MVAS)、互联网入门网站及网上游戏业务，其盈利也主要来自中国市场。在网络游戏业务方面，中华网称将斥400万美元巨资，进军网络游戏市场。其引入的角色扮演游戏《热血江湖》正式进入公测阶段。

　　中华网一直没有找准自己的定位。在增值业务及网络游戏起来之时没能及时跟进，而是到了增值业务及网络游戏开始出现激烈竞争是才开始大规模介入。

　　现在，中华网宣布更名，业界纷纷预测它是否将放弃门户业务。尽管这种说法已经被中华网否认，但随着叶克勇的辞职，中华网已经在业务方面着手进行的相关调整，其架构和人员方面的变动应该在所难免。

　　从组织结构到职位设置再到渠道模式，所有能调整的袁信成都想到了也都去做了

　　采访·撰文=方小雷

　　2004年12月19日，万明坚宣布辞职当天，两个人来了。这两人，一个是TCL集团(000100)的创业元老袁信成，一个是李东生在四年前引入的海归派郭爱平。万明坚离开TCL移动通信技术有限公司(以下简称TCL移动，业务归在香港上市公司TCL通讯(2618.HK)旗下)总经理留下的空白，由这两个人迅速地填补。

　　如今看来，万明坚的隐退成了TCL移动大规模裁员的那道闸门。在万宣布离开后，其身后数以百计的崇拜者和跟随者如今大都也选择了告别，他们之中有自愿离开的，更多的是被新来的主管清洗掉的。从裁员过程与难度来看，越是高管反而简单走得更为坚决，越往中下层走，裁员的执行往往更难，流程也更复杂。

　　袁氏新政

　　在过去的五个月中，曾经辉煌一时的TCL移动经历了血与火的考验。虽然具体数目不为外人所知，但这场裁员风暴在整个TCL集团影响程度之深，波及范围之广，实属前所未有。

　　现供职于深圳金地房地产公司的王桂生(化名)辞职前系TCL移动负责华南市场一名中层，他熟悉此次TCL裁员的大部分内情。据他介绍，此次袁信成主政TCL移动后的人事调整思路主要有两条：一方面打破万明坚时代营销总经理亲自挂帅销售主管职位的做法，将职位与责权细化分流；其次，以人的更替在手机销售体系中实施一种彩电的营销思维。

　　擅长市场策划和炒作的万明坚在营销方面的管理构架布置是这样的：TCL移动总经理万明坚，下设TCL移动营销总部总经理职位，也是万明坚，再往下是TCL移动营销总部副总经理甄龙。袁信成新政后，增加了主管营销的公司副总经理，同时分别在后两层重新安排了人选，而人选的设定最能看出袁氏的思路：曾经在TCL移动核心团队外徘徊近两年的黄万全终于得到了重用。今年1月前后，黄出任TCL移动主管营销的副总经理。

　　有同样际遇的还包括原TCL移动营销总部副总经理甄龙，甄龙也有TCL彩电业的经历，在TCL阿尔卡特合资公司中国区营销总经理杨小溪请假赋闲家中后，他替换了TCL阿尔卡特合资公司中国营销中心副总经理一职。

　　而替代万明坚出任TCL阿尔卡特合资公司总经理之位的是海归派刘飞，刘飞以前在TCL呆过，后来出去开了一家手机设计公司，现在又杀了个回马枪。

　　此外，从原乐华总经理范利军出任TCL移动营销总部总经理也可以看出袁氏新政的彩电模式思路，这是TCL移动第一个非兼职的营销总部总经理。TCL移动人士评价，万明坚在任时，此位为刘冰出任，刘也已辞职半年有余，而范的出现，其家电业背景与袁信成的策略正好吻合。

　　据TCL另一位正在办理辞职手续的人士说，今年3月份前后，TCL移动的裁员达到一个空前的高峰，大约超过1/3的员工遭受清洗。该人士说，这波裁员到现在仍在持续，今年2月底甚至发生了一起数十名中高层集体辞职加盟长虹的事件。

　　直到现在，包括数名中高层以及各大区经理在内的职位调整仍在持续的变动当中，究其原因，新旧交接引发了部分中层的自愿辞职。这里有两方面原因，一是新的领导来了，下面的一些人肯定不会受到重用；另一方面，用彩电模式换掉原来的销售模式，这种模式需要一定时间的磨合，一部分适应能力差的人没那么快接受，只得辞职另谋他路。该人士还透露。

　　裁员内情

　　这轮大刀阔斧的人事调整，距袁信成去年12月20日上任时半年扭转TCL移动形势的预期实际上只余下不足两个月。

　　选择淡季进行人事调整，将风险控制到最小，这显示了袁信成的老谋深算。毕竟，TCL移动的裁员会牵一发而动全身，说不好TCL旗下两家上市均将受到影响。

　　TCL此番裁减人员的流程非常专业和顺畅：2月中旬启动计划，接着讨论名单、提交名单，到3月中旬人力资源审核并办理手续，整个过程一气呵成。

　　2001年就加盟了TCL通讯(2618.HK)的刘小明(化名)，一直负责公关传播部门中大众媒体方面的联系维护工作，如今已辞职的她向记者回忆说，事实上从去年11月份开始，TCL移动整栋大楼里气氛就开始出现有点异常，许多不同部门的同事们一个个被电话叫到楼下的会议室，返回办公桌前的时候大家脸上都没有笑容。今年元月之后，有更多的坏消息从公司传来，更多的人开始陆续离去。

　　刘小明说，这是她见的TCL移动数年来最大规模的一次裁员动作，重点对象是市场部、公关部、行政部等C类和B类部门；作为A类部门的研发部和研究院等部门并未遭遇大规模裁减。

　　那天早上(3月10日)，主管来找我，叫去楼下开会。当时我还纳闷，到了楼下会议室，看到公司人力资源部的一位负责人，我就什么都明白了。蒋小芬(化名)说，关于离职的一切手续，他们都给我办好了，我只需要签字，随后就上楼整理东西，整个过程不到30分钟。

　　刘爱华(化名)是TCL公关传播科驻北京地区的一名员工，记者见到她时，她正忙于在网上寻找工作，这个前年从武汉大学毕业的本科生在TCL工作了1年零7个月。据刘爱华回忆，实际上裁员并非没有先兆，许多人都能感觉到。在去年12月19日万明坚从TCL移动辞职后，TCL移动内部网站的BBS上就流传着一些小文，上面讲述的是树挪死、人挪活的浅显道理。那个时候，很多人其实是主动提出要离开的，还有许多人都做好了走的准备，因为你不能改变，只有接受。刘爱华如此向记者诉苦。

　　不过，TCL通讯(2618.HK)毕竟是上市公司，为避免在资本市场上的不良影响，在宣布裁员的当天，公司的秩序井井有条。据刘小明回忆，公司的人力部门主管们在裁员时首先肯定员工过去的成绩，然后解释战略性裁员的意义，并告知可能支付的补偿金数额，然后递上所有已办好的材料，让离职员工在解除劳动关系的合同上签字。平均每个人耗时30分钟。

　　更为有效率的是，在员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近乎所有的离职手续；等他们从会议室出来的时候，邮箱、人力地图、IC卡已全部注销。这意味着，从面谈室出来的那一刻，他们就不再是TCL移动的员工。

　　其实过完春节恢复正常上班后，公司就已经作出了重大变革的考虑，大部分裁员的决定正是在那个时候定下来的。TCL集团企业推广部一负责人对记者说。

　　战略重构

　　作为公司的一把手，李东生去年12月份在TCL集团内部刊物曾专门针对TCL移动发表激情洋溢的文章，对这次裁员的评价是力推变革、减员增效。李东生在文章中说，在大力推进变革的过程中，涉及整体组织结构的调整，并会导致一些部门的合并和岗位重叠，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。因此，将于近期开始战略性结构裁员。

　　袁信成正是李东生这一战略的积极推行者。进入TCL移动不到两个月时，袁信成便掀起了一场低调的渠道变革：剔除当地的省包(省级代理商)、地包(市级地方经销商)，取而代之的是曾经让TCL一战成名的彩电模式--由TCL移动当地分支机构进行直营和直供。

　　但相差甚远的彩电模式能拯救危境中的TCL手机业务吗？一位不愿意透露姓名的TCL移动市场部人士说，袁信成新上任后对销售的重构思路令他们感到震惊。这种方式的初衷是希望控制成本，打破中间环节。总部位于深圳的国泰君安高级通信分析师王战强分析，在现在利润压力下，TCL根本没有平和的心态去做研发和生产，TCL通讯的盈利压力太大。他分析，袁的做法或许是希望通过彩电的模式先把销售业绩做上去，做出声势后再兼顾其它。

　　虽然从成本节省角度来说，直供模式可能是未来手机销售的一个趋势，但TCL移动全盘采用彩电的直营模式要冒一定风险，经营思路符合大势，但业务模式不能简单等同。

　　实际上，据赛诺的近期数据显示，去年12月至今年3月的市场统计中，TCL的手机在国内市场占有率已从超过7%下滑到了目前的4%左右。而彩电模式的经验能否成功复制到手机销售上来，还需要时间去证明。

　　5年前网络大裁员景象似乎又在眼前

　　裁员风暴

　　不管是蓝色巨人IBM还是数码先锋奥林巴斯

　　裁员已经是他们的共同话题

　　这也许是全球新一轮裁员高潮的前兆

　　采访·撰文/张含

　　当裁员消息像潮水席卷而来时，似乎应该预示着什么兆头。就像2000年那个寒冬岁末，伴随着慈祥的圣诞老人礼物到来的还有众多IT人即将失去工作的消息。那次裁员预示着一场股灾，伴随的是互联网盈利模式的破灭。

　　时隔不到五年，世界领先的IT公司裁员的消息又一次风卷而至。IBM公司的裁员数量将达1万至1.3万人，仅次于2002年IBM全球裁员1.56万，成为15年来第二大规模的人事削减。奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%，爱立信公司则关闭了其CDMA业务在美国的行政总部，并裁员250人。此外，京瓷手机将其CDMA手机生产外包，并将裁员1700人。

　　还有因小灵通业务而成长迅速的UT斯达康，由于小灵通市场下滑速度远超预期，在今年第一季度净利润锐减30%后，不得不首度宣布裁员1400人。向前追溯，今年早些时候美国甲骨文、德国西门子、日本先锋公司已经提出了大幅裁员计划。

　　与2000年全球IT产业的一片唱衰不同，分析师普遍认为2003年网络公司的缓慢复苏，2004年有过强劲增长之后，尽管从几家公布最新财报看出或多或少都存在业绩下滑倾向，但对于整个行业的预测还没有陷入悲观。只是科技产业变化更加莫测，越来越要求企业迅速做出调整。在这种情况下，无论对投资人，还是对企业都是一个相对便捷的调整方式。

　　相同的裁员 不同的原因

　　这次裁员浪潮中，裁员企业主要针对财务报告上显示增长不力的部门或者国家地区，行业主要在消费电子行业、IT软硬件及通信产业，从他们身上更多的折射出了这些行业所面临的产业重组和发展变化。

　　IBM裁员是在第一季度里业绩让人失望的欧洲和日本市场开始的，对于已经将业务中心放在IT咨询服务业务上的IBM来说，除了会将此项业务的经营指标进行调整之外，还要进一步以这个业务为中心进行重组。除这两项业务之外，其余都有可能裁员。

　　来自最近一期的美国《商业周刊》报道，惠普将在其盈利的影像和打印机部门裁员10%或更多，以此在当前打印机价格下降之际削减成本。这是惠普高层易主后首次在具体部门做出的人事调整。过去，惠普发展过于依赖于打印业务，后期增长乏力的问题还远不止通过裁员可以解决。

　　近两年来在传统电子领域选择突破口时，更多的企业迫不得已进行重组，消费类电子产品的日用品化已经对该产业的旧有格局形成了强烈的冲击。在过去的10年中，索尼凭借自己的优势赢得了消费类电子产品之王的称号。但在2003年，该公司也被迫作出了大幅度裁员的决定，裁员人数达到了2万人。

　　而奥林巴斯的裁员原因大致相似，公司总裁TsuyoshiKikukawa对外声称，奥林巴斯的问题主要在于产品开发的错误和没有跟上市场潮流，但基本商业架构上的不足也是原因之一。大部分受影响的职位都是薪酬较低的岗位，根据其成本裁减目标，每个被裁职位可能节省成本75万日元。

　　作为通信终端产品的手机则正在经历着越来越激烈的拼杀，技术的进步催生了这一产品空前迅速的产业升级，就连一些老牌的手机企业也在白热化的竞争中败下阵来，时时面临改革的阵痛。而且这个过程在两三年前就开始了，无论是欧洲的飞利浦、阿尔卡特、爱立信还是西门子，还是亚洲的京瓷、现代电子。

　　不能抗拒的裁员理由

　　美国《成人》杂志做过一篇报道，1970年～1980年间全球前500大企业的32%，到现在都不见了。1980年～1990年间，全球前500大企业47%不见了。1990年～2000年间，54%的全球前500大企业不见了。企业经常变动，当时知名度很高的企业可是十年后就不见了。这对一个企业来说就是一个严酷的现实。

　　不管是研究结果，还是眼下短时期内国内外顶级公司诸多的裁员案例，一方面说明企业环境变化太快，企业调整及时不易，科技进步大大缩短了产品的生命周期，促使投资者的期望改变，开始追求正常的盈余成长而非惊人的股票利得。在这一个饱和的僵局中，企业只能靠不断地降低成本来赚钱。

　　正是基于投资者对短期获利的看重，有愈来愈多的公司把股价视为公司成长的指标，而不再是只强调市场占有率。这种股票价值观正引导一些大财团走向化整为零的阶段，每一个赚钱的业务单元多不愿被同企业其他业务的赤字所拖累。

　　产业结构重组的趋势促成企业一股倒闭、改组及购并的风潮。一些有幸得以生存下来的被收购的部门，仍要大量削减人事以求自强，而其母公司最后也大多落到裁员决策。

　　在产业重组形态中，最常见的应属兼并及购并，然而不管是何种企业合并方式，裁员都成为无法避免的结果。被合并的公司，最大的差异，似乎仅在于他们解决人员过剩问题的时间和方式。

　　越成功的企业，越容易增加不必要的管理工作。许多公司在经营越好的情形下，需要打败竞争对手，会盲目扩张。当公司规模逐渐的成长时，也就对社会有一种社会责任，必须要提供更多的就业机会，这样会导致问题更加的复杂。这种现象也无意间变成一种固定的模式，但是当经济衰退的时候只有一裁了之。

　　大多数的多元化模式，介入原有行业全然不同的事业。管理这些新增加的事业，自然需要能够处理各种情形的新经理和新主管，以协助母公司的扩张。强调是信赖、授权与目标管理。有时候完美的战略策划和授权的管理理念都成为日后造成员工数量激增的祸首。

　　跨越裁员的组织困境

　　当一项裁员发生时，最容易带来的负面结果就是由此带来的组织困境，中外企业概莫例外。对于与国际企业刚刚接轨不久的中国企业，在处理这个问题上经验并不足。

　　传瑞企业管理咨询有限公司客户总监陈清岚认为，很多中国企业还不能深刻领悟到裁员对企业组织行为的深刻影响，考虑和处理这个问题还缺乏长远的眼光、规范的方法和应该承担的企业责任。往往容易草率处理，把问题推向社会。

　　事实上，裁员对企业来讲是一个战略调整，对员工来讲则可能是工作生活习惯的改变。裁员的第一步需要先设定好远景和目标，也就是订定一个组织实行裁员之后所希望达成的成果，这样组织才有目标及方向。一旦有了远景，才可依据远景拟订长短期目标。

　　组织在实行变革时，组织成员产生排斥是一种自然现象，若某组织长期处于有利环境中，员工追求轻松工作环境的欲望会变得更强烈，一旦肥胖成为根深蒂固的习惯之后，就很难拔除。组织变革的一个目的就是让企业常保竞争力，就不能让员工长期处于优越的环境中。但要改变这种状态，难免受到文化抵触。而过分介意成员的排斥现象，会使变革计划执行起来束手束脚。但是若完全忽视，变革也可能会因为反弹过大而无法成功。一向行事规范的IBM在此次大规模裁员中，就受到了工会组织的抵制。

　　裁员之后的另一个难题就是留下来的组织成员面对组织结构的改变可能无法适应，因此在此阶段必须要教育组织成员重新认识组织，使他们重新恢复对组织的信心。而对于一个要实行减肥的企业来说，在此阶段的工作就是要使员工恢复工作的效率，不受裁员的影响。

　　裁员的最后一步就是要评估变革的流程，看看是否达到目标，并检视过程有无需要修正或改进的地方。惟有不断地改进及修正，组织才能常保竞争力。因此对于实行企业裁员的公司来说，在执行完裁员计划之后也应该检视此次的流程有没有需要修正或改进的地方，以作为日后如果还有其他变革计划的参考。

　　八成六的公司希望通过裁员获利 但实际成功的仅四成六

　　理性裁员

　　这只是企业变革及组织重构的一种方法，做起来相对简单但最终的有效性却不易衡量

　　撰文/张含

　　上世纪80年代，美国企业的组织重组风潮影响了此后关于企业自织再造的分析探讨，尤其是后来GE公司在组织再造上的成功，让许多企业相信裁员是目前解决企业困境最有效的办法。根据贝恩(Bain)咨询公司一项针对高阶主管的调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。

　　但第一招未必是最好的一招。华信惠悦企管顾问公司一份针对80家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的90%企业都希望藉由裁员来削减成本，但只有60%的公司达成目标。同时，86%的受访公司希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有46%。

　　那么裁员究竟是不是企业削减成本及增加获利的妙方呢？如果认真跟踪不同的企业做裁员的成本和产出之间的对比分析，结果很可能偏离管理者的想象，企业一味的裁员也许是不智的。在作出裁员此一策略时，要了解裁员不过是企业因应大环境而做出企业改革中的一种备选手段，并非是万灵丹，是要配合其他的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。 　　

　　裁员隐忧

　　在执行裁员过程中，最让人力资源管理部门不愿看到的，是裁员对于企业文化的伤害。能留任的员工往往具有好的工作绩效、年资及忠心，但他们仍不能确信保有饭碗，这时劳资双方关系显然已经建立在短暂的利益基础上，这将直接导致员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。

　　裁员始于企业变革，而企业变革离不开创新，大量裁员导致的不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新没有帮助；同时裁员往往会裁掉一些有创意的职员。数千个被GE解聘的经理毫不讳言的提出警告说，员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。

　　当企业执行裁员之后，也许还会造成某些尴尬局面，就是裁掉员工之后又觉得人员不足，通常那是因为人离开了但工作还在，本以为公司内部会自动调整适应，然而事实并非如此。有时公司还要花钱聘请他们回来当顾问，以进行未完成的计划。企业在招募、选拔、训练新员工的费用，更令当初那些想靠裁员以节省开销的公司头痛不已。

　　而且还有一项危机会因裁员而产生，经理级人员还有其他一些技能是可以转移的。由于经理级人员在工作上缺乏安全感，因此他们都致力于可转移的技能。大体而言，很多人都忽视公司特定技能(这种技能是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过对于个人的信赖不依赖层级而完成工作)的重要性，因此很难平衡发展员工其他的才能，导致公司的管理效能受损。

　　裁员不是惟一可行办法

　　诚如《七个天才团队的故事》作者Warren Bennis所言：明日的领导者，必须去学习如何创造一个能够接受改变的环境，视危机为转机。重点是如何部署你的工作人员，使不断地运转和调整职务，与其缩编裁员，不如着手创造新机会。

　　和一些学者专家认为裁员是下下策一样，Warren Bennis并不主张动不动就缩编、裁员，而是主张企业要打稳根基，一批认同感很强的员工必不可少。碰到景气萧条、获利走下坡的情况，可以采取减薪、休假的方式渡过难关，裁员应该是最后一步、不得已的做法。

　　企业为解决短期困难，人事处理上还有一些有效的救急办法可以组合应用，如提早退休、重新分配工作、冻结人事、遇缺不补等方式自然减少人员。可以对富余岗位的人员进行内部再训练，以便派任新工作、或者员工出租等，也可以将资深的员工转为外聘顾问、或者收回先前的外包工作，由本企业职工完成等等。

　　冗员是企业有机体生病的表面症状，它的产生过程往往是渐进而缓慢的；它代表经理人在经营的过程中，无法掌握组织中内外环境的变化而做因应调整；更表示经营者没有能力创造出积极性的组织环境，让员工才华充分发挥。　

　　当面对经济不景气，企业利润降低时，只一味以裁员来企求降低营运成本，并不足取。而大幅度且不当的人事精简政策，企业必定要承受长期的负面效果，留下来的员工工作安全感的复原相当缓慢，会有一种害怕自己会不会是下一波裁员之对象的恐惧及不安全感，对心理上的伤害及对企业忠诚度都是一种无法复原、永远难以抹灭的梦魇。

　　一家年销售额60亿美元的旅游公司

　　并没有因为9·11而消失

　　罗森柏斯用什么扛过裁员风暴

　　20多年时间罗森柏斯从美国费城地区的一家小旅行社发展为全球的业界领袖

　　他们没有什么秘诀，就是把员工满意作为第一标准

　　编撰/高炜

　　近年来，竞争让顾客的地位迅速上升，成为企业发展的战略资源。过去常说的请消费者注意，变成了请注意消费者。于是沃尔玛的顾客服务原则：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。这已经成为现代营销管理学当中最重要的一个基本原则。

　　几乎所有的企业都把追求顾客满意作为企业最根本的任务；几乎所有的企业都绞尽脑汁地在考虑如何以顾客愿意支付的价格、方便购买的通路、喜欢的时间等提供商品和服务。

　　大家都这么说都这么做，于是大家也就都理所当然地认为这是应该的：对外，企业会强调永远追求顾客满意；对内，追求顾客满意也成为企业管理的一个重要准则，在员工与顾客发生争执时，管理者的判决依据总是顾客永远是对的。

　　而一家美国旅游服务公司--罗森柏斯国际集团却用他们的管理实践告诉我们：只有员工第一，顾客第二，才能真正让顾客满意，真正地创造利润。

　　顾客是第二位的

　　顾客第二，决不是说可以不重视顾客。罗森柏斯的成绩告诉我们，一个管理者必须明白如何才能做到顾客满意：为了顾客的利益，必须要把注意力放在员工的身上，这才是真正能够多赢的方式。

　　罗森柏斯国际集团是一家私人持股公司，由麦卡斯·罗森柏斯于1892年创办。经营八十多年后，到了1974年，罗森柏斯成为费城地区最大最有实力的旅行代理机构。这时，创办人老罗森柏斯的重孙子豪尔·罗森柏斯加入了公司。豪尔·罗森柏斯领导着罗森柏斯在26年(到2001年美国9·11事件发生前一年)的时间里，年销售收入从2000万美元上升到62亿美元(并且每年还在以10亿美元的速度增长)，利润率也一直保持在同行业的平均水平之上。罗森柏斯一步步发展成为全球的业界领袖，拥有5300多名员工，近1000家分支机构，分布在全美50个州以及6大洲的53个国家。

　　罗森柏斯始终认为，服务发自内心，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。从本性上来说，员工不会把顾客放在第一位；并且员工也不会因为公司要求他们把顾客放在第一位就真的把顾客放在第一位；只有当员工从自己的角度出发，觉得应该把顾客放在首位时，他们才会这样做。

　　如果员工感觉公司不关心自己，对他们说关心和照顾你们的顾客就没有任何意义。关心是一种情感，领导是不可能就某一种情感进行授权或者委派的。公司必须先关心员工，然后才有可能通过自己的员工将这种关心辐射到顾客的身上。而且，确实也只有受到关怀的员工才可能会更多地关心他人。

　　员工第一，并不是要把员工凌驾于顾客之上；顾客第二，也决不是说可以不重视顾客。罗森柏斯的成绩告诉我们，一个管理者必须明白如何才能做到顾客满意：为了顾客的利益，必须要把注意力放在员工的身上，这才是真正能够多赢的方式。

　　9·11后最值得纪念的6封邮件

　　如果没有9·11事件，也许很多中国人还不会知道罗森柏斯这家公司(它的业务主要还集中在美国本土)。但正是这次给美国甚至全球诸多行业带来巨大冲击，尤其是给罗森柏斯这样的以旅游公司带来毁灭性打击的9·11事件，让人们忽然发现，由年收入60亿美元立刻变成几乎是分文皆无的罗森柏斯，不但没有被毁灭，反而很快又焕发了生机。

　　作为公司的董事会主席兼CEO，豪尔·罗森柏斯在9·11事件发生后给他的员工写了6封电子邮件，这6封充分显示决策层对员工关心的电子邮件，也许是9·11事件之后对全球商业界来说最值得纪念的一份财富。

　　在第一封邮件中，豪尔·罗森柏斯对公司的所有员工在9·11中的努力做了极高的赞誉，并鼓励他们面对困难：

　　……昨天，整个公司还涌现了数千位默默无闻的英雄，来自全球的同事会因为你们为顾客所做出的努力而深表感激。总而言之，罗森柏斯国际的员工在最困难的时候做出了最好的表现……无论你的家在哪里，无论你在哪里出生，无论你的宗教信仰是什么，我为你们所有人祈祷。我们是一个世界，一家公司，我们要互相鼓励，互相照顾，无论什么时候，只要需要，我们久要满怀爱心的去慰藉那些需要慰藉的人们……

　　随着形式的恶化，罗森柏斯的高层紧急会议认为在这时必须进行工资的临时性缩减和其他一些行动。豪尔·罗森柏斯于是写了第二封邮件：

　　……领导层的薪酬削减对于弥补袭击所造成的后果、实现公司今年的预订目标是远远不够的。因此我们决定，公司领导和员工都必须进一步做出牺牲，以保存公司的实力，确保公司在未来发展和繁荣中保持原有的地位，这是有利于我们大家的……因此，除了在年终减少公司领导和员工10%的薪酬之外，我们别无选择。这个减少量总计达到工资年度减少量的近3%。如果能有一些奇迹出现，旅游业务能超出我们的预期和公司要求，能够回到原来的水平，我们会立刻废除这个决定。高级职员和高层领导为降低成本做出了进一步的贡献，我减少了自己近20%的年薪，并取消奖金，其他高级官员的薪酬也大大降低了。同时我们还采取了其他的措施尽量削减成本，在全公司范围内暂停雇佣政策，公司的高级领导在国内出差时乘坐经济仓……在这封信即将结束的时候，我要向你们为公司和同事的利益所做出的个人牺牲表示感谢……

　　接下来的3天中，罗森柏斯的高级管理层痛苦的意识到，临时性解雇是不可避免的。于是，豪尔·罗森柏斯写了第三封邮件：

　　……在接下来的48小时，当全公司范围内的员工临时解雇变得不可避免时，许多专注、忠诚而且业务能力强的朋友会感到非常伤心……今天，暂时的乌云笼罩在一个优秀而又富有同情心的公司上空。我们公司是以给予而不是索取著称。公司从来不会忘记，它最重要的资产就是我们骄傲地称之为同事的优秀员工。我们也已经做出了这样的决定，以便我们的员工随着境况的改善能重返工作岗位……

　　之后罗森柏斯公司临时解雇了300名员工。在新的一个工作周，豪尔·罗森柏斯给他的员工写了第四封邮件：

　　……就在上周，在我们同事之间流露出来的关爱和同情是别人难以想象的。领导要求解雇自己，而不是他们的员工。同事们说：解雇我吧，我承受的起，但我的朋友却不能。许多同事自愿为公司免薪工作，以留住那些要被解雇的同事，我们被感动得泪流满面。被解雇的同事还要安慰那些因为带给他们坏消息而精神崩溃的领导……我们是一个多么出色的群体啊，我们必须努力工作让那些出色的员工重新回到我们的群体中。我对你们的喜爱和依恋是无法估量的……许多梦想被暂时搁置了，我们必须团结一致，共同努力，以便尽快实现那些离开了公司的员工的梦想……

　　随着旅游行业的好转，罗森柏斯公司的境况也在好转，已经有能力召回100多位员工。豪尔·罗森柏斯欣喜的写了第五封邮件：

　　……我很想告诉你们，对于你们能重返公司，我们是多么的高兴。朋友们非常想念你们，他们和我一道欣喜的欢迎你们的归来……当你们不在公司时，你们的朋友非常努力的工作，我知道，在他们的心里装着这样一个信念，他们要努力工作使你们能尽早回到公司。我们要集中精力发展公司，你们的归来会更进一步推动公司的发展……

　　4周后，罗森柏斯的境况大为好转，豪尔·罗森柏斯写下了第六封邮件，也是9·11期间给员工们的最后一封邮件：

　　……我非常高兴的宣布，我们已经成功的让200多名被临时解雇的员工重返公司，而且随着对我们服务需求的逐步恢复，我们有望继续让更多的员工回来。我也很高兴的告诉你们，在未来6周里，如果我们行业没有遭受其他重大变故，我们计划恢复薪资到2001年9月之前的水平，这项措施将从2002年1月开始实施……据我所知，我们是旅行业第一家着手将薪酬恢复到原来水平的公司。这是一个风险非常大的决策……你们所有人都在非常努力的工作，公司非常感谢你们。罗森柏斯会不断努力，尽其所能让你们的生活恢复正常……

　　事实上，2001年被豪尔·罗森柏斯认为是罗森柏斯公司的丰收年。进入2002年后，薪酬恢复到了9·11事件之前的水平，70%被临时解雇的员工回到了公司。

　　罗森柏斯公司以最鲜活的例子向我们证明，员工的确是一个组织所能拥有的最优质的资产。没有员工，其他东西都没有意义。没有员工的忠诚、动力以及不懈的努力，最好的结果也就是平庸。而裁员永远不是最好的选择。