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评论:中国“惠普现象”


http://www.sina.com.cn 2005年06月27日 15:20 计算机世界

  李云杰

  从中国公司做起,把中国文化和国际化管理成功嫁接——中国惠普,这家惟一带“中国”字头的外资高科技企业,在中国20年的成长历程,有着不同于其他外资企业的独到成功之处。

  3500位员工聚在一起——其中2000人来自北京以外的77个城市,他们乘坐290个航班、10趟列车来到北京;刚上任3个多月的惠普CEO马克·赫德(Mark Hurd)特意从美国飞来;中国惠普历任高层也到场——6月20日,中国惠普以中央电视台金牌栏目“同一首歌”的形式庆祝20岁生日。

  整个庆典活动,惠普的员工与海峡两岸的著名艺术家、知名歌手同场欢歌。活动高潮迭起,感染人心。

  1985年6月20日,注册资金1000万美元的中国惠普有限公司成立。由美国惠普公司、中国电子进出口总公司、中国计算机发展公司和北京市计算机工业总公司分别持股57.5%、27.5%、7.5%和7.5%。20年后,中国惠普成为年营业收入超过220亿元人民币,拥有4000多名正式员工的中国信息产业举足轻重的大型企业。

  从中国公司做起,把中国文化和国际化管理成功嫁接——作为中美合资的第一家高科技企业,也是中国惟一带“中国”字头的高科技外资企业,中国惠普20年的成长历程,有着不同于其他外资企业的独到之处。作为先行者,中国惠普的成长路径和成功模式,有着鲜明的示范意义。

  从“发鱼发肉”到“五子登科”

  “你知道吗?惠普刚进入中国的时候,是完全按照当时的国有企业方式管理的。”孙振耀说:“中国惠普的发展历程,称得上是中国改革开放的一个缩影。”

  中国惠普是中美关系发展的结晶。1979年,邓小平在与美国原国务卿基辛格会晤时表示,中国正在搞现代化,希望他推荐一些美国比较好的高科技公司来中国开展合作。于是,基辛格举荐了惠普公司。虽然当时中国还不够开放,但惠普创办人之一Dave Packard凭直觉认为,未来的中国市场潜力巨大。1985年6月20日,中国惠普正式注册,成为中美在高科技领域的第一家合资公司,而当时中国还未制定《合资法》。孙振耀说,我们十分珍视“中国惠普有限公司”这个名字,后来中国政府再也没批过以“中国”开头的外资IT公司(它们的名称一般为××中国公司)。

  尽管开始时惠普就是最大的控股股东,但当时中国惠普的运作与国企没有区别,比如员工的薪酬有封顶,分房、配班车,过年过节发鱼、发肉等。“当时公司派我到中国,我的工作职责还包括分房等,当时还纳闷,怎么还要管这些事情?”1991年就从祖国台湾省到中国惠普工作的孙振耀回忆过去这样说道。

  红旗软件代理总裁赵晓亮,曾经在惠普工作多年,他回忆说,早期的惠普员工每月工资为500元人民币,虽比国企高很多,也有分房、班车等,但相对外企来说,还比较少。很多人在惠普“培育”过两年就跑到其他外企去。但是,一家国际化的企业要在中国发展,不仅要面向中国,还要面向全球,需要平衡企业本地化和国际化两大因素。1993年,随着中国改革开放的推进,当时担任中国惠普总裁的程天纵进行了改革,把外企的管理方法引进来:将原来的中国惠普的企业文化统一为全球一致的惠普之道;员工薪资水平与惠普全球接轨;启动员工购房贷款;取消班车、提供交通补助;将员工保险社会化……中国惠普提出福利改革的目标是让员工实现“五子登科”(票子、房子、妻子、孩子、车子),“这在当时多么不可思议!而在不到10年的时间内,中国惠普就基本实现了这个目标。”中国惠普一位老员工对记者说。

  可以说,惠普从一开始就从中国企业做起,逐渐把中国本土文化和惠普国际化管理成功嫁接,中国惠普在合资企业运营模式上做出了成功的探索和实践。

  IDC中国公司副总裁万宁认为,中国惠普结合中国国情,循序渐进引入跨国企业的文化和管理,在这方面很成功。而相反,很多跨国企业选择在中国分公司里以“比较强硬的方式”贯彻全球的管理和文化却会遇到种种问题。

  自改革开放以来,以合资形式进入中国的外资企业很多,但从目前来看合资企业运作成功的并不多。而且,在合资企业中,越来越明显的现象是独资化。一反诸多合资公司的独资化的潮流,中国惠普至今还是一家中外合资企业,现在中方股东中电公司仍然持有30%的股权。

  有历史片断也可以证明:“惠普公司创始人Dave Packard 1979年访华代表惠普公司提出了三项合作建议:第一是合作必须符合中美两国的法律;第二是在1980年为中国培训16名高级产品、技术、管理人才;第三是惠普愿意在中国成立合资公司。”“1983年9月,中国邀请惠普公司董事会全体成员到北京进行会谈,惠普公司全球董事会同期在北京召开。会议期间,Dave Packard做出了两项重要决定:首先,中国对国际和平和世界经济的发展越来越重要,惠普开拓中国业务的意义,绝不限于经济利益;其次,在合资公司的股份比例上不需要过多争执,双方的共同利益在于合资公司的成功,而不是在董事会中吵架。”

  万宁认为,惠普一开始进入中国就是执行本地化的策略——选择了合资方式,而不是采取外企的分支机构这样的形式,是中国惠普的一个成功策略。“在当时中国市场相对不很开放的时候,惠普选择这种合资方式其实获取了更多的优势,无论是从政策层面,还是从获得当地资源层面上都占据了很好的位置。反过来想一想,当时很多以办事处方式进来的外企,反倒失去了这样一个优势。”

  “联想的老师”与“共成长”模式

  上个世纪90年代初期,中国惠普已经成功地引入了惠普文化和国际化管理模式。而这个时期,在改革开放浪潮推动下摸索探路的中国企业急需先进的企业管理模式。这时,中国惠普的成功经验和管理模式,为很多中国企业所效仿和推崇。

  柳传志曾经在很多场合说过:“惠普是联想的老师”。柳传志1984年在创立联想的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业,无可借鉴。“联想从惠普那里学会了怎样科学有效地管理好代理商、怎样做渠道、怎样做市场。”

  1985年,中国惠普有限公司成立并开始在中国市场寻觅渠道合作伙伴,这时,中国IT分销代理体制的雏形开始出现。但那时还没有“分销”的说法,大家都是“批零兼营”混合的模式。

  1985年,成立刚刚一年的中国科学院计算所公司(就是联想的前身)开始代理IBM微机; 1987年,联想开始代理AST PC;1988年,联想成立CAD事业部,开始代理惠普绘图仪;1990年,联想又开始为惠普销售打印机。

  1992年,主要代理惠普绘图仪的联想CAD事业部将自己的销售模式明确定位为通过代理商进行销售,并召开了第一个代理商会议,制定了“第一份代理协议”。从此,中国IT业诞生了真正意义上的分销商。

  这个第一份代理协议的出台完全是从惠普学来的。“1992年联想代理的主要是惠普产品,协议基本上照着惠普拷贝来的”。现任神州数码常务副总裁林杨告诉记者。林杨当时是联想CAD事业部的负责人,也是这份协议的起草者。

  随后,这种渠道业务模式迅速普及,一大批大的代理商开始专做分销,从厂商、分销商、代理商再到客户这样的结构成为渠道模式中的经典,并延续至今。

  杨元庆也曾经说过,他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年,联想已经推出了“联想”品牌的电脑,杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制“惠普模式”——从直销转变成完全的代理制。

  杨元庆关于“代理渠道”的整个构想,来自惠普。据了解杨元庆还学到惠普组织销售队伍的技巧、销售理念。当时还按照惠普公司的“十步计划法”制订计划。他把惠普公司的高级经理的课程——《管理过程控制》,列为属下经理们的必修课。“从1994年到1996年,这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的,到了1996年之后才有创新的招数。” 林杨说。

  林杨从1990年进入联想就一直和惠普打交道,林杨认为,神州数码(当时的联想科技)能从惠普身上学到这么多,得益于惠普的“共成长”开放理念。“我觉得惠普是第一家把内部的管理向合作伙伴开放的公司。”

  1997年,林杨和郭为一起接受了中国惠普的POM培训,POM是针对惠普内部高级经理必须要接受的一个培训,惠普当时把这个培训对代理商开放了。“这个培训就是告诉你,惠普是怎么做管理的,惠普是怎么成功的,我们觉得非常好。”林杨说。参加惠普的培训,让 “第一次接触西方式的管理”的林杨兴奋不已。

  实际上,惠普通过对合作伙伴和客户进行培训,系统地把惠普的思想、文化传授出去的同时,也帮助了惠普自己:用潜移默化的方式把惠普的文化、惠普的理念和产品,通过这样的方式转递到合作伙伴和客户,这已经上升为一种高境界的营销手段。 “大家用同样的思维方法接受他的价值观,这样的话,谈事就比较好谈了。” 据林杨介绍,神州数码和惠普合作双方的文化融合、管理融合非常好。

  惠普对于联想的影响,可以从一件小事看出:联想公司员工的第一块胸牌,是比照惠普公司那个白底蓝边、后边带个领带架子的胸牌来设计的。 

  神州数码从联想中分拆出来后,惠普仍是神州数码最大供应商。每次在做年度战略之前,郭为和林杨等神州数码高层都会找孙振耀等中国惠普高层出来一起聊聊,“聊的主要内容不是生意层面的事情,而是对行业的看法、各自公司的走向等。” 双方已经形成了一些合作惯性,从生意场上的朋友成为了生意外的朋友。

  惠普一直注重与合作伙伴“共成长”。林杨的感受是,惠普的“共成长”不仅体现在生意上,“做生意互惠互利是必然的。”而林杨认为,惠普的“共成长”更多体现在惠普在企业管理等方面会帮助中国企业更多。

  惠普特别强调企业的社会责任。万宁认为,“在如何扮演好一个企业的社会角色,特别是在社会道德责任角色方面,我们本土企业也应该向惠普学习。”

  惠普之道,“人本”之道

  记者采访过或打过交道的惠普人,都愿意强调:“我在惠普工作了XX年”。他们都以在惠普工作时间长而自豪;已经离开惠普的人也以曾经在惠普的工作经历为荣:“我曾经在惠普工作XX年”。

  这和“惠普之道”的“以人为本”是分不开的。“让每个人都获得很好的发展”,惠普的文化也确实给予惠普人或曾经的惠普人很多。

  在中国惠普成立之初,中国刚刚开放,高水平的管理和技术人才都极度匮乏,而中国惠普从一开始便形成了重视员工培训的企业传统。据了解,1985年~1990年,中国惠普用于员工海外培训的经费高达250万美元。

  赵晓亮告诉记者,早期的惠普就重视对员工的培训,惠普成立了“培训中心”,“当时程天纵每年上两次课,每次4、5天,每天上到晚上8、9点。每次上完后都大病一场。”后来孙振耀也比较重视培训,把“培养一流人才”放在首位。

  为了寻找和培养最优秀的员工,中国惠普将人力资源上升到了战略性高度。如中国惠普组建的“人力资源发展学院”,就是通过为员工提供管理、专业、销售、产品及职能部门的专门技能、知识的培训,打造一支充满激情和热忱的高素质员工队伍。在人力资源发展学院的帮助下,无论是新员工、刚获得晋升机会的新的管理者,还是中高层管理者,都能够获得台阶式的培训,不断加深对公司的文化和发展战略的理解。中国惠普还创立培养员工领导力的“狮子计划”,这些惠普所独有的内部培训体系,让很多其他企业的人非常羡慕。

  万宁告诉记者,很多朋友都和他说过,希望有机会可以到惠普里面工作一段时间,接受惠普的内部培训。

  “今年最流行语——21世纪最宝贵的就是人才,话都这么说,但是有哪几家公司真正把这个落到实处了。” 在IDC中国公司的万宁看来,中国惠普在重视人才方面是做得非常到位的。

  从另一方面看,惠普的培训,对于惠普之道进行不遗余力地推广,也成就了惠普。“惠普独特的地方就是他的文化——惠普之道对于人员的凝聚力。 我觉得这一点可以看出惠普在中国20年来获得成功一个重要部分。”万宁说。

  1991年加入中国惠普的采购部经理徐惠民在接受记者采访时说,不管是惠普全球,还是中国惠普,都一直保持着这样一种文化。惠普不会因为花钱培养了哪个员工,就不允许这个员工离开惠普。“我想,这也是大家称惠普为‘黄埔军校’的一个主要原因,因为惠普的员工出去后,个个都是条‘龙’。”而且惠普的员工(无论惠普或是中国惠普)从来不说“好马不吃回头草”这句话。公司鼓励那些离开惠普的员工,重新回到惠普来工作,甚至他们的员工的工号都可以得到保留。可见,惠普尊重个人,也体现在对待个人的开放心态上。

  惠普后来相继成立了惠普商学院(成立于2001年1月)、惠普IT管理学院(成立于2002年3月)和惠普软件工程学院(成立于2005年1月)。惠普内部有“领导力发展中心”,孙振耀就是其中的一名讲师。孙振耀相信,在众多的IT公司里只有惠普才有这么多的培训机构。这些机构的成立让中国惠普的培训工作更加规范化、专业化、体系化。

  “有一段时间国内前10名IT 公司近一半的公司老总是从惠普出来的。很多渠道合作伙伴的老总也深受惠普文化的影响。”孙振耀说。

  20年来,中国惠普不仅为上万名本地员工提供了系统化培训,而且为合作伙伴、客户培训了大批优秀人才,也因此获得了“中国IT产业黄埔军校”的美誉。

  “培养人才是我一直努力做的事情。”孙振耀在接受本报记者采访时说。在中国惠普公司发展的愿景里第一条就是吸引和培养人才。



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