上海文广：打通经脉

　　在手机、电视、PC三个主要的媒体终端方面，上海文广新闻传媒集团的布局已经领先一步

　　本刊记者｜明叔亮

　　2005年6月14日，英特尔(中国)有限公司和上海文广新闻传媒集团(SMG)签署了合作谅

　　清晰布局

　　一向出语谨慎的《经济学家》杂志曾撰文指出：十年之后，上海文广也许会成为一个诞生于亚洲的全球性媒体。而在新媒体方面的布局能否成功将会成为上海文广未来发展的一个关键因素。

　　广泛普及的互联网平台以及手机平台，对身处上海又迫切希望能走出去的上海文广来说是一个绝佳的机遇。上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚说：“新媒体的诞生、新技术的变革对上海文广来说，是一个很好的机遇，把握好这个机遇，上海文广就可以得到更快、更强的发展。”

　　黎瑞刚认为上海文广对新技术的运用体现在两方面：一个是对内，一个是对外。对内来说，他们正在有效地运用数字技术逐步建立集团内部的媒体资产管理系统；对外来说，他们正在拓展新的媒体平台领域，例如手机以及宽频网络领域。

　　在今天这个“内容为王”的时代，品牌、知识产权、版权成为媒体的核心资产。上海文广着力打造的媒体资产管理系统通过对内容资源的整合，运用数字技术把上海文广多年来所积累的几万小时的广播节目和电视节目以及在社会上引进、购买的各种版权内容放到一个大数据库里。这个巨大的数据库将为整个播出系统提供在线服务，同时这个数据库里还可以延伸出很多新产品。

　　但是这套数字化管理体系的实施过程并不容易。黎瑞刚坦言，这是一个很大的工程，上海文广正在认真地启动这一工程，对其拥有的版权资源实施数字化的全方位整合。

　　在与英特尔的战略合作协议中，双方将对数字媒体进行优化，以便能够以电视、台式机和笔记本电脑以及移动电话和PDA三种截然不同的使用模式实现宽带传输和消费。而互联网平台、手机平台、数字电视平台三个方向也正是上海文广拓展新媒体布局的重点。

　　从2002年开始，上海文广启动数字化发展战略。在2004年8月，上海文广成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构。现在上海文广拥有16个面向全国的付费广播电视频道，覆盖全国30个省市的3000万用户，其中数字付费电视用户达到50万户，其移动电视则覆盖了上海市区大部分的公交线路和所有的轮渡码头。

　　在手机平台上，上海文广成立了上海东方龙移动信息有限公司，专门经营移动增值数据业务。2004年上海文广同上海贝尔阿尔卡特、上海移动以及江苏移动结成战略合作关系，尝试合作推出“东方龙”手机电视，通过手机收看电视节目和广播节目。在不久前，上海文广已经拿到了经营手机电视业务的牌照，而且同中国 移动 集团达成了战略合作协议。目前“东方龙”手机服务已经开始提供6套电视节目和3套广播节目，同时还通过与星美传媒合作提供手机电影的业务。

　　在互联网平台上，上海文广旗下的东方宽频传播有限公司则推出了广电行业第一家专业经营网上视听项目的东方宽频网站，该网站与中国电信、中国网通旗下的互联星空以及天天在线合作推出“东方宽频”网络电视。截至2005年5月，东方宽频的用户数字已经超过50万户。

　　2004年底开始，业内关于IPTV牌照的讨论相当火热。在这个领域里，上海文广无疑是先入者。上海文广旗下的上海电视台已经成为首家拿到网络电视牌照的企业，而通过与中国电信、中国网通的合作，上海文广的网络电视业务已经在国内多个地区开展。

　　虽然这些项目还都处于启动阶段，但是通过新技术平台进入新的传媒市场的策略已经在一定程度上带来成效，至少已经直接改变了上海文广的营收结构。过去，上海文广同其他的传统媒体一样以广告为最主要的收入来源，可以占其总收入的95%以上。现在，据黎瑞刚介绍，其营收比例已经发生了很大变化。

　　黎瑞刚说：“目前，除广告之外，我们有版权销售收入，我们的节目可以卖给其它的地方台，卖给海外机构；在新媒体领域，我们有手机和宽频的收入；在数字付费电视领域，有付费电视的收入，当然我们也发展电视购物这样一些从媒体延伸出去的产业。这样做使我们的营收结构进一步合理化。”

　　资源整合

　　从2002年10月出任上海文广新闻传媒集团总裁一职开始，黎瑞刚就力求对上海文广进行大刀阔斧的改革。最近一两年中，他在不同的场合提出上海文广要努力实现从“为播出而制作”转向“为市场而制作”，同时还要从一个地方性的“播出机构”转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的“内容提供商和内容发行商”。

　　在这样的思路下，上海文广不断在互联网以及手机平台布局的同时也在加强自己在内容资源方面的整合力度。目前，该集团旗下所有的内容资产已经被调整为四大产业方向：媒体业务、演艺体育业务、技术服务与研发以及其他传媒娱乐的投资，其中媒体业务毫无疑问是上海文广的主营业务。

　　在美国考察的两年时间当中，黎瑞刚对美国传媒巨头的资源利用能力相当羡慕，而现在他正把这种思路拿到了文广的资源整合当中。从足球队到演艺机构的设置，文广拥有了相当全面的传媒生产线。

　　在内部资源整合的同时，黎瑞刚更加强调对外部资源的整合。在他看来，对外整合的资源有三种：互补性资源、竞争型资源、垄断资源。对这三种资源，上海文广要采取不同的整合战略，使其在整合之后变为企业新的核心竞争力。

　　在互补性资源方面，黎瑞刚频频出手同国内外的内容制作、传播公司建立合作关系。在2003年4月，上海文广同CNBC签署战略合作协议，将通过CNBC全球的电视网络，将其商业金融信息传递到亚洲、欧洲以及美国。与此同时，上海文广旗下的上海电视台财经频道也将CNBC的金融资讯传播到中国。在2004年，上海文广同环球唱片合资成立了上腾娱乐公司，整合环球唱片强大的艺人资源、完善自己的内容布局。

　　在电视购物等一些竞争性的市场上，上海文广也进行了尝试。2004年，上海文广同韩国CJ集团成立了东方CJ购物电视。CJ是韩国的一家多元化经营的集团，在韩国经营电视视频、电影院和家庭购物。这一合作在2004年全年大约为上海文广带来了2亿元人民币的销售收入，黎瑞刚计划将其在2005年向全国市场推广。

　　对于这些竞争性资源，黎瑞刚说：“有些东西你不做，别人也在做；你现在做，别人也在做，别人跟你在这个市场是竞争关系。别人做大了，你就很难做强，因为这个市场份额就这么大。”

　　2003年9月12日，上海文广以1.8亿元人民币的价格，买下了未来三年中超联赛的广播电视转播权，第一次取代了央视体育赛事转播龙头老大的地位。上海文广将和中国足协在未来六年中联合开发中国足球超级联赛从卫星、数字以及模拟等各种各样的播出资源。

　　由于最近一两年这项赛事负面事件频出让很多人都觉得黎瑞刚做了一笔亏本的买卖。但是黎瑞刚自己并不这么看，他更加看重这种垄断性资源对传媒公司的重要性。“中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源不可再生，你只有通过市场化的运作、商业化的手段把它整合起来，作为你下一步发展的基础。”