分析：从先行者看国内IT服务业如何转型

　　国内众多IT服务企业正励精图治，在转型之路上不断摸索，他们的经验值得思考

　　特约记者/王金元 王谷良

　　随着IT产品应用范围拓展和应用水平提高，用户对于IT外包服务的需求逐步细化和复杂化，消费日趋理性。众多IT服务企业不得不加大人力和资本的支出，逐步实现从传统的产

　　如何以发展的眼光和优质的服务来提升企业的品牌知名度和美誉度，从而实现可持续发展，顺利转型？这将成为每个服务商必须直面的问题，并决定其能否长期立足于IT服务市场。

　　从亚信换帅看IT服务企业转型阵痛

　　今年4月底，亚信集团CEO张醒生正式辞职；新任CEO由具有软件与IT服务特长的张振清接任。亚信公司董事长丁健的解释是：这是张醒生在亚信2年工作期满而出现的正常交接。但“易观国际”的咨询师们分析认为，从行业的角度来看，张醒生的离职尽管与其“空降兵水土不服”有一定关系，但更多地体现出这么一个事实：目前国内的IT服务企业在发展到一定规模时，很可能会选择从单一垂直行业向多领域发展以降低企业经营风险；而在具体实施中遇到的各种实际困难，又不可避免地会引起阵痛。

　　亚信虽然在中国移动市场拥有9个省的BOSS业务和14个省的BI业务，但这并没有给亚信带来利润的增长。究其原因，主要在于国内运营商对国内BOSS系统集成的认识还不够成熟，投资力度相对国外偏弱。

　　为抗拒单一市场的风险，亚信想从垂直行业往更广阔的IT应用领域发展。然而，要选择多市场的发展，企业必须在扩张领域与自身已有优势之间形成良性的联系，互相促进发展，盲目发展将达不到预期效果。

　　比如，亚信收购太平洋软件，本意是打入人力资源管理(EHR)市场，但亚信在电信行业的知名度并没有为其在EHR领域打单带来太大的好处，因为两者互相孤立，没有起到“1+1>2”的作用。亚信收购联想IT服务业务后，虽然融合工作已顺利结束，但是联想亚信在业务上并没有让人惊喜的表现。

　　亚信的战略从最初的“3S”发展到“围绕核心竞争力多市场发展”，从中可以看到亚信董事会和管理层已经认识到：IT服务企业必须有核心的竞争力。在跨领域扩张时，必须以自身已有的积累和核心竞争力为基础，否则很可能会头破血流。

　　事实上，亚信早已按照“以客户为中心”部署业务结构。现在纯硬件集成业务的单子越来越少，这个部门也已经在前年就融合到软件和服务业务中去了。现在亚信的战略非常明确，就是成为以软件为主的IT服务提供商。亚信集团下属亚信科技和联想亚信按照电信和非电信两大领域划分，两个公司内部再分别按照客户和业务不同设置部门，实现人员的专业化分工、资源共享、软件开发等能力上的战略整合。

　　长城“如意服务”开拓国内市场

　　为了进一步整合资源，为用户与渠道提供高效率的支持与服务，从2004年初开始，长城电脑将服务业务从原来的各个事业部剥离出来，成立专门的IT服务事业部，全新打造“如意服务”品牌，为长城电脑全力开拓国内市场保驾护航。

　　长城电脑服务事业部结合自身的管理特点自行开发了一套集客户信息、服务管理、费用管理、信息查询、备件物流管理等功能于一身的售后服务信息系统，使各种服务数据可以快速准确地传送到每一个服务业务终端，有效地保障了公司遍及全国的服务机构直至终端客户之间的信息畅通，使“如意服务”体系能够高速运转。

　　为了更好地服务全国范围内的客户，长城电脑服务技术事业部特意将呼叫中心从深圳迁到了北京，开通了短信服务功能，轻松将产品的维修服务信息及时发送给客户，让客户了解到待修机器的最新情况，充分满足用户知情权，改善客户体验。与此同时通过不断的摸索和实践，长城电脑已经形成了反馈、跟踪、服务质量监测的一条龙服务质量保障体系，对每一个客户都能做到全程跟踪。

　　在服务过程中，备件的快速供应是保证服务能够得以迅速有效实施的关键。为此，公司进一步加强了备件中心的建设，除深圳的现代化备件中心外，还在北京、东北、西北、华东、华中、华南、西南7个大区设立备件中心，以完备的物流管理系统、统一配送供应体系，实现了备件24小时内通达全国100多个城市。除了现有的备件仓库外，长城电脑还将在全国范围内，陆续增加备件仓库的数量，并且以后还将随着客户的需求不断增加，以不断满足客户更高服务时效的需求。

　　长城依照“适应性渠道”策略，构建了多元化的服务渠道模式，能够做到“因地域、因产品、因客户”需要提供不同的服务模式。

　　总之，从“如意服务”现有结构看，长城IT服务事业部的“胃口”，仅靠自身电脑售后需求根本填不饱，完全有希望靠为其他IT厂商做售后支持来实现赢利。与长城制造一样，它将在产业链另一环节为长城开创新局面。

　　2005年2月25日，长城计算机深圳股份有限公司技术服务事业部的总经理郭晓鲁正式接过了国税总局的中标通知书，一笔标的为1500万元、为期3年的IT服务外包合同就这样被长城的“如意服务”收入囊中。这对于还处于“萌芽状态”的国内IT服务外包产业而言，其长远意义远比现实意义更具轰动。

　　神州数码“IT服务随需而变”应对IBM和HP

　　神州数码转型IT服务已经不是一朝一夕了，在迎接IT服务辉煌的马拉松赛跑中，它彻底走上了模仿IBM和HP的道路。如果说，2001年是神州数码转型IT服务的开端；那么，经过3年持续不断的努力，2004年，神州数码更加清晰了其IT服务发展战略，并且通过整合核心业务和加强内部管理更加坚定地加快了向IT服务转型的步伐。

　　2004年，神州数码总裁兼CEO郭为正式提出了“IT服务随需而动”的服务理念和战略主张，赋予IT服务以全新的内涵；并认定了4项核心能力：行业能力、解决方案能力、项目管理能力、客户关系管理能力。神州数码还修正了3个业务板块之间的关系，将过去分销、网络和系统集成3项业务划分方式，重新归拢为供应链管理服务、增值服务、IT服务，并提出了针对中国市场情况的“杠杆理论”：当前中国IT市场的硬件销售比例占到很大部分，但随着IT应用的逐步深入，对于相关增值服务将出现大量需求，中心将逐步后移，最终达到IT服务快速增长。

　　尽管从IT服务的提法上，神州数码和IBM有相似之处，但其内涵却有所不同。作为国际先进厂商，IBM、HP以导师的身份，以自己的产品作为解决方案，让企业的IT支出和回报与自身的成长相适应；而神州数码的“随需而动”是针对中国企业的现状而提出，能够更客观地站在客户的角度，来判断自己所提供的产品、解决方案、服务是否适合客户需求，并以合作伙伴的关系，为企业提供完善的解决方案，和他们共同成长。

　　神州数码从2000年分拆成立至今，软件及服务业务取得了将近10倍的增长，成为国内最优秀的IT服务厂商和行业信息化建设先锋。目前，神州数码的业务范围涵盖了咨询规划、软件开发及实施、系统集成、系统运营维护、IT外包、培训等方面，为金融、电信、税务、政府、制造等行业提供基于客户需求的IT服务。

　　在权威市场调查机构IDC公布的中国IT服务市场排名中，神州数码与IBM和惠普位居前三甲，神州数码成为中国第3大IT服务提供商。同时，神州数码也连续2年和IBM、HP一同被另一家知名市场调查机构CCID评为中国IT服务市场的前3名。神州数码还与微软、IBM、SUN、Oracle、HP结成了全球战略合作伙伴关系，其在国内IT服务市场的地位已经得到业界和市场的充分认可。

　　按照IBM的说法，国外相当多的公司是把所有的IT业务全部外包出去，而在中国，目前仅仅处于局部性外包的阶段。其根本原因在于这些客户仍然对IT服务所能带来的价值缺乏充分认知，很难和IT服务提供商建立很高信任度。欧美市场上，服务比重从27%增长到40%用了10年的时间，而中国需要多久才能达到呢？

　　对于IT服务企业而言，转型不仅仅是在业务上，更需要公司内部组织架构、相关制度都向服务转型，而这在短期不赢利的情况下会让大多数企业都执行不下去。目前国内IT服务市场，在成熟度和认知上，和全球市场均不在同一水平，这给国内IT服务的发展带来很大困难。

　　对国内IT服务商来说，无论是长城、亚信还是希望进入这个市场的其他企业，都很容易忽略掉服务型企业独特的管理需求，而这正是IT服务企业的立身之本。国内企业所要突破的瓶颈还有规模化与专业化的提升，良好的市场开拓和销售能力、精湛的软件开发技术、流利畅通的语言交流能力、企业项目管理的执行水平等自身能力的提高。

　　尽管我国IT服务企业的发展迅速，但要有效参与国际竞争，赢得更多国际外包大单尚任重道远。