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彭安东:我无法预测未来 但能够创造未来


http://www.sina.com.cn 2005年06月22日 15:10 环球企业家

  文/王亦丁

  接替邓凯达(Daniel Carp)成为柯达全球首席执行官的彭安东(Antonio M. Perez)眼下身负带领柯达向数码领域全面转型的重任。在过去的几年,尽管这家世界头号胶卷生产商在数码相机领域取得了一定的成功,但是由于没有实现在数码市场的全面突破,其利润开始持续下滑,这也是邓凯达离职的主要原因。不过彭安东还是对未来表示了乐观,和邓凯达一样重视中国市场的他,近日接受了《环球企业家》的专访,表示了重塑柯达的决心。

  GE :柯达数码业务去年增长42%,今年却下降到38%,如何在增速放缓的形势下实现你所说的有利润增长呢?

  彭:去年柯达是在一个小基数上实现增长,因此,今年的增速放缓并不意味着绝对数量的增长少了。其实你可以看到,任何一家世界500强公司在某一业务领域38%的增长是相当罕见的。

  成本结构的调整有几个方面:一个是柯达过去积累了传统产品的产能,而伴随这部分产品需求的下降,柯达需要调整产品和产能结构;另外是公司成本,罗彻斯特总部的管理架构成本相当高,现在数码业务是全球化的业务,我们就需要减少柯达在罗彻斯特的设施面积;第三方面要进一步精简供应链。在传统影像的模式下有库存,那时产品利润率高,产品周期长,不需要强调产品的销量,而数码产品,利润率低,周期短,需要对供应链进行调整,比如进行低成本采购。柯达每年在中国的采购高达60亿美元,相当于每天从中国采购3500万美金的规模。

  GE :担任柯达转型时期的CEO并不是一个好差事,如何超越前任的成绩单呢?

  彭:如果你想预测未来,就必须创造未来。一年前在我进入柯达时,就考虑到三个阶段的挑战,首先是为公司找到一个新的向数码转型的远景;第二阶段是实施战略,必须对投资者有交待,让他们对我们更加有信心;第三个阶段是接替邓凯达成为CEO。柯达的转型对于任何一个经理人是百年不遇的经历,我喜欢挑战,喜欢从无到有的创造过程。

  最初进入柯达时,我们做了几个方面的评估工作,一个是柯达在数码影像知识产权专有的优势技术上相当丰富,在评估过程中,我的感觉就像是一个小孩子进了琳琅满目的玩具店。这决定了在相当长的一段时间内,柯达将致力于将数码技术商品化,我们需要确定哪些技术可以商业化;另外就是确定在哪些特定市场柯达仍然可以实现增长。这是一个对于环境生态的分析,不同的区域,与竞争者相比的优势,确定在哪些市场柯达能够增长得更快;第三是对品牌的理解。三个基本评估工作确定之后,公司确定了三个业务支柱——民用影像、图文影像和医疗影像,并最终要成为在这些市场第一或者第二的品牌。

  GE :你的前两任致力于推进“98协议”,而在柯达向数码业务转型的过程中,如何看待“98协议”的成本?在中国市场是否有关停并转的计划呢?

  彭:在柯达中国战略与梦想上,我与邓凯达是一致的。我已经来过中国很多次,而且我所在的所有公司都曾经在中国创造了奇迹。

  如果柯达需要在三个支柱领域成为世界第一,那么一定要在中国做到第一,柯达在中国一定要成为在第一位的数码影像公司。

  我们没有任何想放弃的理由或者计划放弃在中国的传统业务。我们在全球有几亿卷的销量,而且在发展中国家仍然在增长,虽然欧美市场仍然在下降。作为一个商业公司,我们的目标是满足客户和消费者的需要,而在技术上是中立的,数码还是传统,这都是消费者的选择,而在这两方面柯达都有丰富的专有技术储备,包括耗材、技术管理,我们希望在中国实现“有利润的增长”,比如说在厦门,我们可能会有在数码或者传统业务的投资计划,但现在不方便透露。



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