中国计算机报：中软的老兵新传

　　中软，一个只有15年历史的公司，在中国的商业历史上尚属年轻，但在软件产业，已是老兵。其身上最不可磨灭的“国家队”胎记，是否已成为它青春期成长的桎梏？

　　再过一个月，以“中国软件”命名股票的中软公司将迎来它15岁的生日。在此之前，除了销售部门依然位于中关村核心地带的中软大厦外，中软总部，包括旗下的20多个子公司和事业部已整体搬迁到位于中关村科技园区昌平园区的新总部—中软软件园。

　　上任中软总裁一年多的郭先臣看上去踌躇满志，他最期望的就是老客户、合作伙伴们到新总部走一走。事实上，除了低调的整体搬迁外，最令郭先臣按捺不住兴奋的是，一个新的中软正在悄然呈现。与外表平静的新总部相比，中软内部正酝酿着变革与“新再造运动”，“整合、收购、规模化、专业化、国际化”已成为一年多以来中软高管们嘴边的高频词。

　　在做大做强的路上，郭先臣说，新中软刚刚开始。

　　脱胎于变革

　　在中软这样的国家队里，能够在公司最为关键的十年间发生三次剧烈变革让人难以想象，而每一次变革，无论是主动还是被动，都给中软下一步的发展奠定了坚实的基础。

　　郭旭：在中软15年的历史中，有哪些关键时期？你有怎样的感触？

　　郭先臣：和其他国有企业不同的是，在中软发展历史上，改革始终是一个主旋律。总体来说，一共经历了三个阶段，或者说是三个台阶，而每个台阶都伴随着业务种类、组织机构和公司体制，甚至是管理机制的变革。

　　1980年，由原来电子工业局下面的几个机构组成了中国计算机技术服务公司，当时软件基础可以说是一穷二白，支撑公司生存的是硬件代理销售业务，公司代理长城微机销售可谓风光一时。 1984年，在国家相关部门的指导下，中国软件技术公司成立，在中国的软件产业发展史上，中软属于较早“先知先觉”的一批。

　　1990年7月，在当时电子部的规划指导下，由中国计算机技术服务公司和中国软件技术公司合并成立中国计算机软件与技术服务总公司(简称中软总公司)，公司下设市场销售部及包含“译星”、COSIX操作系统和金融、商业行业软件在内的几个开发部。除软件开发外，中软组建了微机销售、软件推广、服务和培训网，形成了颇具特色的中软“一体四网”，推动了中软的成长。但吃大锅饭已经成为员工的习惯，缺乏激励、创新和市场意识，经营业绩也并不理想。后来长城、浪潮取消了中软的代理权，公司出现了严重的经营危机；再加上公司的发展形势和落后的管理机制让很多业务骨干看不到前景，1993年公司营业额缩减了一半，大批人才流失。这迫使中软进行企业定位的重新思考。

　　公司被迫进行了两个转型，一个是业务转型，彻底向软件和服务转型；另外一个是体制和机制的转型，把事业部改组成有限责任公司。当时的改革总体思路是，“鉴于僵化的机制，把企业化整为零求生存”。在此后的五年间，从中软诞生的子公司和事业部一共有70多个。灵活的机制给了更多的机会，达到了“谁有条件和能力谁就上”，当时最大的收获就是队伍得到了锻炼，保住、成长了一批骨干。在新成立的三个公司有三个典型代表，中软融合主营网络集成业务，后来上市并改称中软股份；中软融业主营商业应用软件，此后之间消亡；另外一个公司主营对日软件外包，但规模越来越小，最终被剥离出中软。

　　问题也接踵而来，各公司业务上没有统一规划，出现了多个公司业务相同或相近的现象，甚至出现了中软旗下五个公司同时竞标一个项目的情况；同时由于资源相对分散，很多公司实力都很弱小。1999年，中软总公司总裁唐敏主导启动了“99腾飞计划”，计划的主旨是要把分散的资源整合重组，以求发展。根据规划，2000年，以中软融合为基础，把其他几个子公司和一个事业部整合成中软网络技术股份有限公司，把原来分散的业务种类重新规划，分为系统软件、行业软件和外包服务，该公司于2002年在上海证券交易所上市(中软股份：600536)。2003年，中软国际(2000年成立，主营行业应用和培训)在香港创业板上市。

　　2004年通过中软股份收购中软总公司的形式实现了整体上市，迄今为止， 这是公司历史上最大的一次变革，不仅实现了资产整合，更是涉及到业务、品牌、管理、团队和文化的全面整合，公司整体上又上了一个新的台阶。

　　郭旭：对于一个企业来讲，影响它发展的除了内部环境之外，还有外部环境，怎么看待目前的外部环境对中软的影响？

　　郭先臣：国内和国外的市场真的很大，这个市场是我们切实感受到的。

　　首先，着眼于发展，我们必须看到的是不利条件，这和我们设定的第一品牌的目标有关。

　　第一个不利的条件是知识产权问题。国内的通用软件本来就比较薄弱，费尽人力财力开发出来的操作系统、杀毒等软件，如果被盗版了，会让企业损失很大。

　　第二是用户认识问题。很多用户对行业软件不认可，对其价值和价格更是严重低估。

　　第三是竞争激烈。在我国，经过认定的软件企业有10000多家，而加上没有认定的据粗略估计可能超过两万家，所以僧多粥少。

　　第四个是投资环境。目前，很多企业的上市和再融资很难，投资也不热。这对本来基础较薄，需要进一步跨越发展的企业来说是个制约。

　　第五是政府采购。我国和其他国家比较起来，政府采购对国产软件的支持力度还是不够。德国、秘鲁、巴西等国家都在全部采用开源软件。这对我们来说是个借鉴。

　　但必须指出的是，这些都在逐渐转变成有利条件，国家对软件的支持，包括18号文和47号文等对促进软件产业发展的政府政策、软件园政策、退税政策等，以及对软件人才的政策正越来越有利，力度也越来越大。

　　不可否认，作为国家队，在国家重大项目的“跨门槛”上，中软是有优势的，也获得了机会；但走进这个门槛之后，就要看自己的能力了。

　　郭先臣说：在做大做强的路上，新中软刚刚开始。

　　站在第三级台阶上

　　经过多年的积淀和大浪淘沙，中软留下来的是最有活力产品，抓的也是最有潜力的行业。但在郭先臣眼里，在不断变化的市场格局中，并没有一个永远长青的业务群，这包括通用产品和行业应用。郭先臣给2004年后的中软发展制定了规划，“一切都还在调整中”。

　　郭旭：在历史沿革中，中软的业务种类是庞杂的，在你看来，哪些业务需要保留，哪些需要增加？

　　郭先臣：如果说2000年公司的业务雏形初步形成，2004年通过整体上市夯实了企业发展的基础，通过整合实现了业务框架趋于合理的话，此后的工作是进一步加强和巩固，但不可否认，一切都还在改革与整合当中。

　　根据企业定位，中软在业务规划上分成三大块：一个是自主软件包和嵌入式软件产品的开发和销售，二是定制软件开发，包括国内行业应用和国际软件外包，三是解决方案和IT运营服务，规避了原来大而广，实现了少而精专。

　　早期的中软以系统集成业务起家，兼顾自主产品开发。可以说，中软已经在数个行业奠定了不可动摇的行业地位，系统集成依旧是现金牛业务，依靠这样的规模化成长，中软也正在试图进入包括广电和智能交通在内的行业应用领域。

　　但系统集成面临的形势依然不容乐观，必须做精做专。尽管行业应用已经成为IT产业和系统集成公司的业务增长点和又一次发展机遇，但不可忽视的是，仍然有一部分用户对于行业应用软件的价值不认可，造成利润率低；同时，高昂的管理成本正在侵吞着利润。

　　鉴于激烈的竞争环境，在中软的行业应用上，现在有一个不成文的规则，就是末位淘汰制：除了未来培育的业务外，任何一个行业都必须在未来的一到两年内做到第一和第二，否则这个行业的业务和团队就会被砍掉。

　　如果说行业应用是中软作为国家队的独特竞争力的话，那么自主产品更是中软的“通用竞争力”—将来可能成为抢占制高点的利器。自主产品开发将是公司必须重视的一项业务，因为开发自主产品的理由在于：第一，模式与产品都可以复制，工业化生产容易降低成本；第二，非项目性的业务可实现可持续发展，这成为中软今后的重点方向之一。

　　郭旭：近年来，中软一直在收购一些公司在这方面中软下一步如何规划？

　　郭先臣：如果经过竞争和淘汰，将来全世界只剩下两家软件公司的话，那就是IBM和微软。为什么？他们都能掌握一定的标准，有最优秀的人才和团队，有自主核心产品。需要指出的是，解决方案也是以应用软件为核心，另外，他们都有自己的IT服务。对于国内的企业，特别是对于那些已经、正在或期望成为综合型软件公司的企业来说，要基业长青，必须解决这几个问题之间的关系。

　　以前中软的收购多为产品和应用类公司，在今后相当长的一段时间内，在大力发展通用和行业应用软件的同时，中软的收购将以能带来良好利润回报和持续发展前景的运营服务和外包公司为主。最近，中软又从冠群公司购得股权，大力进军ERP和咨询领域。

　　郭旭：过多的业务会带来业务和管理部门的增加，同时，中软既想专业化也要综合化，不同业务的管理模式和运作模式是不同的，最终带来的是管理难度的增大，这对中软必然是个挑战。中软如何解决困难，化解矛盾？

　　郭先臣：中软的定位是综合性的软件公司，业务也要涵盖整个软件产业链。

　　但规模化和专业化也不矛盾，其实每个行业都需要专业化，需要做精。比如微软，有7个领域，除了桌面操作系统、Office、开发工具，还有嵌入式、Server、企业ERP和服务。它为什么这么做？因为这是真正企业级的产品和服务，这是发展的原动力，最有价值。

　　基于以上发展思路，在中软公司本部，两个业务集团的雏形已经初步呈现—一个是以产品为核心，专注产品研发、市场需求发掘、销售和服务的集团；一个是行业应用和服务集团，面向行业市场，下设数个从事行业市场和服务的事业部，以及一个集中的应用开发中心和系统集成部。

　　需要指出的是，这个组织构架是公司战略意愿和市场选择的综合结果。比如两个外包公司，一个是对日的，一个是对欧美的，我们本来是想合在一起，后来发现风格、业务模式不同，最后还是分别设立。另外，对于相对独立的Linux软件与Office软件，中软则采取了成立独立子公司的做法，以保持灵活性，但始终成为公司整体业务的有机组成部分。

　　离中国软件GE有多远

　　郭先臣和团队有一个梦想，就是在老一辈企业领导人创立的基业之上，打造一个中国软件产业的GE——在多元化的基础上，在每一个领域做到最强。他同时承认，达到这一目标还有很长的路要走。

　　郭旭：中软从目前的业务架构来说，很像GE公司。要成为“软件航母”，有什么策略？

　　郭先臣：从业务架构来看，中软已经涵盖了软件与服务各个领域的业务，并在不断变革与业务筛选中实现多元化。在选定的每一个领域中，中软的目标都是第一或第二，也必须达到这个水平。为了达到这个目标，中软制定了四个并重的发展策略：第一个是自主软件和解决方案并重，第二个是国内和国际并重，第三个是自我发展和收购兼并并重，第四个是经营管理和文化建设并重。

　　关于外包，则应该有两个理解：一个是内部外包，形成自己的产业链和外包机制；二是大力发展国际软件外包业务，作为中软国际化的切入点，为中软培育国际化的人才、团队及先进的开发和经营管理经验，为全面进军国际化做好准备。咨询服务里面的高端部分和国外企业合作，通过合作提升中软的高端服务能力。

　　就目前的情境，相比中软前几年提出的国际化， 中软并不提倡“仅仅为了外包而外包”，因为“外包是大有可为的，但不是唯一选择”，中软的策略是必须国内国际并重。国内市场是巨大的，这也是为什么全球软件巨头纷至沓来的原因之一。国内市场竞争已经国际化，但对国内企业来说，发挥主角的机会依然不可限量。

　　在中国市场上，国内企业与全球500强软件企业同台共舞已经成为不可回避的事实。在竞争与合作中，本土企业有着本地化和服务优势，可以通过本地市场来换取跨国公司外包市场，委托其培训国际化人才，同时学习其国际化经验，这是目前理性和务实的选择。

　　郭旭：中软一直以来有个愿景，就是成为国产软件的第一品牌，并成为一家国际化的公司。目前中软离这个目标还有多远？

　　郭先臣：2004年，中软的销售额是7亿元，集团收入为14亿元；2005年，中软的销售额有望突破10亿元，集团收入可望达到19亿元。再经过5年努力，中软希望做到年销售额50亿元，进入全球软件企业50强。要做到国内第一品牌，不仅仅要软件和服务的市场份额达到第一，还要看品牌的影响力，包括产品、服务、管理、文化等因素的竞争力。目前，中软已经是国内软件产业的一流企业，但和第一品牌还有很大差距。

　　尽管中软能做到国内独立软件销售额第一，但是和印度公司相比，差距还非常大。单从规模上看，印度的软件公司很多是三四万人，而我国最大的软件公司也就四五千人，我们国家的软件产业整体上和印度的差距大概有5年。

　　在软件的产业链条的每一个环节上，都有中软的位置和机会，在这一点上，中软既是个老企业，也是个新公司。未来几年对中软成长来说非常关键，要么成为真正的国际级企业，要么成为非常一般的企业，直至灭亡。

　　记者手记

　　差 距

　　在采访中，郭先臣提及最多的就是差距。在他眼里，中软能否再上一个台阶，成为中国软件产业的第一品牌、世界一流知名企业，是他和团队面临最大挑战。

　　中软发展到今天，在国内已经奠定了领先地位，根据排名，2004年总体销售额排名第14位，独立软件销售额排名第一；而放到国际市场上，和微软相比，差距还很大。一个例证是，如果中软每个人都能创造2万元利润，那么微软每个人贡献的利润是20万美元。

　　在国内市场的竞争与合作中，郭先臣也深刻领略到了品牌的重要性和杀伤力。在与某跨国巨头竞争一个重大项目的过程中，几乎基于同样功能的产品和方案的造价，跨国公司的5000万美元的报价备受推崇，而客户对中软的估值是5000万元人民币。这就是品牌的力量。

　　郭先臣坦承，中软的成长壮大，早期更多的是依靠着政府的支持，不可否认，在承接国家级和大企业工程项目上，中软沾了国家队的光。但在未来，这不是一种“通用”的竞争力，“国家队的招牌仅仅降低了你进入的门槛，进门时候，要看的是真本事”。

　　事实上，除了市场份额和企业规模外，品牌影响力有着更多的内涵：技术、产品、服务、人才、管理、文化、知名度等，“离一个真正的国际级企业，中软还有很大差距”，郭先臣提醒周围的同仁，要时刻警醒，“革命尚未成功，同志仍须努力”。

　　在创新的征途中，郭先臣说，他们这一代管理者正跑在路上。(T112)