科技时代新浪首页 > 科技时代 > 业界 > 正文

2005电脑商年会:发掘中国IT供应链新价值(2)


http://www.sina.com.cn 2005年06月21日 11:12 eNet硅谷动力

  主持人:非常感谢万总的概括和总结。我想刚才台上嘉宾的发言非常精彩,刚才我的同事也在这个过程里面,把大家在台下提出的问题传到了我的手上,我会挑几个问题跟台上的嘉宾进行互动。在这里大家可以直接发短信或者举手跟我们进行交流。我先念第一条信息,我是来自区域的分销商,但是目前零售业务也占到20%,集成业务占到10%,明年还准备做自由品牌,像我们这样的公司在全国各地应该还有很多,不知道这样的角色定位是不是有问题?我想台上的各位嘉宾看看哪一位嘉宾愿意首先来帮助这个企业,来分析一下他们目
前的状态,并帮助他能够提一些比较好的建议?林总那边看看,因为是来自于区域的分销商。

  林杨:我这个纯是自己的观点,现在分销行业是需要规模化的一个行业,最主要一个标志性的指标就是成本,规模越大费用就越大,这样你就很容易满足上下游对你的要求。实际上我们看到成熟的市场,比如看美国,看欧洲,其实这个行业都是非常集中的行业,会有一些很专业的分销商出现。他会集中到高端的产品上面,在欧洲也有一些非常区域化的,但是他的区域化是以国家做为一个区域,比如说在意大利,他整个的意大利国家是本土在做,也可以生存,最关键是你的特点,你的价值不能被别人所取代,如果你的价值能够被别人所取代的话,你的规模不够大,可能就会出现这类问题。刚才这个公司实际多元化,我们就要考虑说做SI,又要做自由的品牌,又要做零售,如果是主动的行为我认为是可以的,他围绕着他的客户来,我们的客户如果需要一些内容,我就要加一些内容上去,如果是被动的话,就会比较麻烦,通常会碰到成本的问题,你的价值会被别人取代掉,所以逼着他不得不转型。

  主持人:谢谢林总,万总这边对这个问题你有没有什么可以给这个企业一些建议的?

  万宁:在分销的行当是靠规模来发展的,如果你能在一个行业里面形成垄断的门槛,你也可以在这个区域里形成分销的实力,当然这需要更多的成本投入,这样就有违了分销是低成本带来的规律。我们看到的不管是冯总或者花总谈到的,你应该在专业领域里更加地磨炼你的功夫,使你能够在这些的行业或者区域里面能够提供别人所不能够提供的技术或者支持和服务,这样可以使你获得一席之地。

  主持人:谢谢万总。我刚才参加这个年会,刚才提到这个的例子,不是个别现象,我想很多企业的合作伙伴也有这样的现象,你怎么看待自身的合作伙伴朝这样的区域方向发展,你觉得这样的发展和联想提出的理念是不是符合?

  陈总:其实经销商作为独立的企业,其他是不应该来干预的。比如说我们联想大部分分销商在当地应该是前三名的公司,他们通过过年的积累资金,我们很多经销商做房地产很多的,我们要把分销的行业做强,做大。这是企业自己的选择,但是确实是非常的小心,前几年我们有十个产品的业务,我自己做的零售也能够很成功,但是我们发现很多这样的案例,就是做分销很成功的企业,有些做的非常糟糕,我们有这样的案例,我们的在一些省作为我们的代理商,开了七八个店面,他们每年获得两百多万的盈利,比我们经销商还多,我们要非常关注,你在这里面有很强的能力,我们要在一个企业是很强的,再把那个搞动,如果只有一个很强,可能最终每个业务都不好,这是我一个基本的观点。第二个我觉得在这个领域里要深,要专,我们联想的合作伙伴里头,真正把所有的区域市场开发的非常彻底的这样的经销商还非常好。因为我知道每个企业都希望自己有非常大的成长空间,联想给大家规定的成长空间还没有用完,我们希望大家在这个方面达到目的,把这个机会弄完了以后,再做别的机会,这样厂家对你支持也非常有利。谢谢。

  主持人:谢谢,在座的来宾有没有希望探讨这个话题的?我想时间原因,我念下一条短信,我想会后有晚宴的时间大家进入深入的探讨。我是一家方案商,在教育行业做的很好,但目前想进入其他行业,不知道冯总能不能提一些建议?

  冯明刚:我们一直做经营,我们在一段时间也做了全面的工作,最后我们又回到了银行。这是从我们中联的角度来说教训是很大的,因为每一个行业的深度是非常深的,每一个行业需要行业的专家,虽然我有几百号技术人员,可能做一个软件,决定不如花10个人都比不上,相反是一样的,如果你是银行的行业,整个方案就是跟刚才大家几位业界的同事说的,自己做深,如果在教育方面做的特别深的,市场份额取得了良好的份额,到那时候做可能比较适合一点。每一个行业都有专业的公司,都是竞争比较强的,这是我自己的看法。谢谢。

  主持人:谢谢冯总。我想钟总也谈一下你的

  钟振奋:我是想用林总刚才说的我非常赞同,是由主动来推动,如果你真的很被动地做生意的时候,我觉得教育行业不好,如果你在行业有基本的能力,而拓展你的公司,你要继续在其他行业拓展,我觉得可能是一个机会。你要在某一方面要强,才能做好事情,如果你做10个行业,都不是在一个顶尖的位置,我觉得我们就应该非常重点在某一些行业发展。上面就好像我们说的,每家公司都有强的地方,不是代表你一家公司有不同的方案,给出客户一个方案,我觉得就是如果你有这个能力和财力,从一门生意来看,我觉得专注还是非常重要。

  主持人:谢谢钟总,我再读一下最后的一条短信,在现在的情况下,零售商是应该快速地自我扩张,还是与外资进行合作。我想请花总谈一下想法。

  花贵侃:价格竞争必须要扩张。其实我们说两种,第一个外资对中国市场的理解程度越来越深刻,不能轻易做这种选择,或者我们认为有什么样的选择。第二我们很多的企业规模是很大的,但是可发展性会不会好,或者质量会不会好,我觉得合作最关键是你的发展性和质量的问题。

  主持人:据我来了解,除了零售商以外,一些卖场也在全国扩张,我不知道海龙的鲁总对IT卖场是怎么理解的?

  鲁总:我想这里面有两点需要分析一下。第一点就是卖场的扩张不适于连锁理论,在现在有很多误区。通过连锁他才能够最大的取得规模效益,而卖场最多的成本是东西,所以不适应连锁理论。这是需要说明的,第二我觉得连锁的,扩张的路是可以尝试的,比如你的管理经验服务能力,你的品牌效应,有扩大的,能够取得一些收益,我对走出这条路的同行表示钦佩,谢谢。

  主持人:从刚才嘉宾的发言以及大家发送短信我们可以看出,其实在IT业里面探讨角色定位和发展方向的问题,与一个话题是密不可分的,也就是说其他的类型的商家建立另外的模式。我们下一论的话题其实是这样的,在目前的IT供应链的这种发展态势之下,我们很关心各位老总认为目前与哪的商家之间打交道难度最大?或者哪两种或者三种之间的合作模式目前在构建中是存在大的问题的?这个问题我也希望在座的各位嘉宾能够参与到我们的谈论中来,发送短信跟互动,等一会儿有些问题也会跟台上嘉宾进行沟通。这个话题我想先请钟总谈一下看。

  钟振奋:因为我跟合作伙伴合作比较困难,但是从我们经营的渠道看,从中国IT行业的情况下,我们跟经销商合作已经是很多年了,所以大家重视怎么共建这个市场,所以大家在领会方面都非常进步。现在我们希望怎么更换我们的IC,就是方案的基础。因为我们将来中国这块市场会非常重要,为客户提供最终的解决方案和部分,所以我们要怎么样跟我们的方案商有更多合作。但是我们再看合作方式,我们对IT投入了很多资源。我觉得我们需要更多的沟通和思考,所以你说比较难的,可能是现在的沟通。我们也很尽心,即使我跟经销商合作很多年了。谢谢。

  主持人:供应商会感到有很多的探索空间,那么冯总认为最难的什么?

  冯明刚:因为今年是承包商这样的公司,我们集成来自各个供应商的产品,你说打交道是合作伙伴,也希望做的很顺畅,我自己说实话,解决方案商不是说哪一个业界的内部合作和困难,主要是从供应商的角度来看,第一个供应商的价值体系特别弱,我们在解决方案是无法面对我们的客户。跟我们客户一会儿报这个,一会儿报那个,是体系的问题。第二我们最怕小的供应商。他要我们的服务,因为他的产品是总体方案的布局,分割的组成部分,当他消失的时候,或者服务不到位的时候,我们是很痛苦的,所以客服对我们的压力很大。谢谢。

[上一页] [1] [2] [3] [下一页]



评论】【收藏此页】【 】【多种方式看新闻】【下载点点通】【打印】【关闭

 
新 闻 查 询
关键词
缤 纷 专 题
头文字D
头文字D精彩呈现
疯狂青蛙
疯狂青蛙疯狂无限
图铃狂搜:
更多专题 缤纷俱乐部
 
 


科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5828   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2005 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网