2005电脑商年会：发掘中国IT供应链新价值

　　【eNet硅谷动力消息】主持人：各位来自全国各地的渠道商和供应商嘉宾，大家下午好。我是电脑商报的执行总编关健，很荣幸能够主持这次论坛，即将举行的中国IT供应链高峰互动论坛，我们希望各位的到会者积极参与到我们的互动中来，我们特别设置了三个小问题，希望大家可以跟我们发短信与我们联系，我会在论坛进展的过程中挑选一些有价值的信息跟台上互动。第一个问题是请用一句话概括您认为目前IT供应链中不同商家的定位是什么，第二个问题您是哪种类型的商家，您最头疼与哪家供应商打交道。第三个问题是在您的心目

中您认为国内IT供应商的理想状态是什么样子的。在论坛正式开始之前，提醒在座的各位嘉宾能够将手机置于静音状态。首先有请参与台上对话的嘉宾联想集团副总裁陈旭东先生，IBM渠道部中国区总经理钟振奋先生，神州数码中国有限公司常务副总裁林杨先生，中联系统有限公司中国区副总裁冯明刚先生，海龙集团董事长鲁瑞清先生，江苏宏图三胞高科技术股份有限公司执行总裁花贵侃先生，与本次论坛的特约嘉宾IDC中国有限公司副总裁万宁先生。首先我们来共同探讨一下不同类型商家在IT供应中的不同定位，我们分为经销商，零售商，IT卖场。在整个IT市场里面供应商的强势地位受到强烈的挑战，我不知道作为联想集团的陈总和IBM的钟总是怎么看的。

　　陈旭东：非常有机会参加这个论坛，我觉得关健说的这几个点非常重要，也是这几年联想在思考的问题，我想说的是这几年以来我们遇到最大的困难并不是说我们这几个类型渠道之间的合作，而是来自直销和分销的挑战，从前几年刮起来了直销和分销的旋风，这也是我们在座的渠道商关心的，通过这几年我们分析下来，我们是这样理解的，我们要从客户的角度来分析我们到底在什么样的情况下，我们怎么样合作，比如说今年在联想提出来的集成分销的客户里面，我们要对不同的客户采取不同的模式，比如说对大型的客户，可能是戴尔的直销模式非常有效，我相信很多企业都在用这个模式。对于广泛的中小企业客户以及分布在全国五到六级市场上的客户来说，我们的渠道商的价值是非常重要的，我们的策略也是要把每一类客户的定位搞清楚，比如经销商肯定会有资金流，他还有非常重要的区域市场的开拓，以往联想的开发力度不大的是我们对不同的区域市场的保护不够，比如这个地方由你来开发我们这一块给你，现在是划区域开发，你开发出来的成果你将来可以享受这个成果，这个使开发商可以到五六级的市场去开发市场，这是共同对我们的客户来实现价值。我简单说这些，谢谢。

　　钟振奋：首先我觉得IBM渠道是合作伙伴，当年我们还是线条对客户的要求，但是IBM有一个非常不同的渠道，根据我们做的事情，我们的合作合伙伴也很清楚，我们用的是什么，我觉得大前提是合作，是合作，不是大家去讨价还价，当年在很多竞争的机会里面，我们要怎么协调IBM的资源和线条，I我们一起把客户做好，这个事情经常发生的，我觉得现在整个供应链的环节在改变，比如说，分销的改变是我觉得中国的分销是越来越集中在一块，将来中国就分了80%到90%的市场。有在IT方面我们要有更先进的方案出来，我们的客户需求一个会计系统，现在我们需求一个要领，从前我们需要的简单平台，现在我们客户需求的是一个基础的平台，所以市场不断的变化，我们自己也做了很多不同的事情，尤其在从前，厂商对客户定义和渠道的定义，我们怎么维持我们平台的价值，我们怎么开拓这块市场，我们怎么拉动这块市场，我们怎么推动这块市场，现在不是这样的，我们现在希望可以通过我们的合作伙伴把这块市场做得更健康，做得更有增长的机会，我们过去一年以及未来我们非常重视我们分公司的拓展，我们现在有7个分公司，因为我们感觉客户的需求经常变化，需求越来越复杂，我们希望IBM的人员在不同的地区可以帮助我们的合作伙伴一起去解决客户的问题。第二我们在推动合作伙伴的系统，因为现在客户需求越来越复杂，其实我看很多伙伴都很清楚，单一的方案不一定能满足一个客户的需求，所以我们希望我们的客户和我们的渠道把不同的方案，不同的安排，不同的组合满度我们客户的需求，这是IBM重点在做的事情。当年根据我们的需求，根据整个市场的变化，用更好的渠道政策支持我们的渠道发展，中国还是一个非常渠道化的市场，IBM我看除了我们的组织，基本上大部分的产品都是通过渠道，通过我们合作伙伴把业绩增长了，IBM过去几年有增长全赖我们的合作伙伴，我们是每天在看我们怎么可以合作一起，把这块市场做得更好。谢谢。

　　主持人：看来面对挑战供应商的心态还是非常平和，都是和下游的伙伴共同来开拓市场。作为另一部分群体，我们看一下分销商的属性是什么样的，最近几年，分销商直到目前为止还有很大一部分没有转型，而且分销商的发展方向越来越多元，分销商的企业又想做品牌，又想做集成，又想做零售，所以分销商目前在整个IT供应链里面依然处在一个多少有点儿尴尬的角色。我们知道神州数码是国内分发掘中国IT供应链新价值中国IT供应链高峰互动论坛销领域的老大，我不知道林总那边怎么来看待分销商。谢谢。

　　林杨：谢谢关健，这种转型不是主动的行为，而是被动的行为，从另外一个角度看，其实分销这个行业在这几年当中发生着什么？在整合的过程当中，因为某一个行业都会发生整合，这个整合会使市场更加集中，有可能现在前十位的分销商会占到整个市场的80%。这是发生在整合的过程当中，我觉得这个行业的从业者思想是混乱的，也是处在淘汰的过程。一旦这个行业整合之后，这也是稳定的一个行业，市场非常集中，这是一个对现在分销行业的解释。另外现在分销商的定位是叫做供应链的服务商，并不是供应链管理者的角色，而是提供供应链服务的角色。这个记得两三年前，我们去跟信访部的部长做汇报，神州数码是做什么的，我们用了大概半个多小时的时间，对神州数码到底是做什么的，最后吴部长说听懂了，你们就是三产，就是做服务的。我觉得对这个定位非常准，其实你细想起来就是做服务的，因为分销商并不是供应链的结尾，它只是提供低价的服务，相当于外包出去，给零售商去做。按道理来讲，一个厂商从头做到尾是非常有可能的，但是不是最有效的一个方式。所以绝大多数厂商都会选择说在供应链的每一个环节都选择最有经验的服务商去给客户提供服务，那么综合来讲，会给客户提供最满意的产品交付方式，这是整个供应链的一个全貌，而经销商在其中我觉得是一个服务的环节。如果供应链是这个样子的话，其实现在最需要的是厂商，分销商，代理商，零售商，我觉得要构建一个和谐的供应链，和谐的供应链的定义我觉得就是在物流，商流，信息流上面要非常的畅通，非常的透明，这样我觉得这个供应链才是非常和谐的供应链。

　　主持人：谢谢林总，我想提到服务商定义来讲，应该是对服务商的定位有一个理解，现在在整个IT供应链里面的定位越高，我们也看到目前国内的方案商经营规模不大，发展方向出现一些模糊，同时跟其他商家的合作也出现一些问题，中联是国内老牌的方案商，不知道冯总这边是不是有这样的烦恼呢？

　　冯明刚：作为一个在中国做了20年的系统集成或者说是解决方案，确实是有很多的酸甜苦辣，大家知道，所有的一切IBM生产的也好，联想生产的也好，最终是要提供客户所使用的服务和产品，把PC卖出去以后做服务也好，确实需要很多的软件，我们这个公司实际上前一阶段大家都在犹豫着，系统集成跟解决方案商是什么关系，很多系统集成方案商说我也转型到解决方案商去，大家说到底做什么？挺难找词定位的。我觉得中联经过这几年的努力或者说在困惑徘徊着我们也和一些合作伙伴和竞争对手共同探索一条路，目前中联这样的公司实际上是给客户提供一个总体的解决方案，把客户的需求理解完了以后，把我们业界所能提供的最合适的产品串到一起，再加上我们自己的技术，我们的服务，为客户提供一个长期的解决方案。最近几年，在全国各个行业用软件的深度和面越来越广，中联会跟其他公司一样把规模做大，我们也是这样在想，但是做不大怎么办？中联会采取一个设计，给大家一个参考或者一个分享。我们自己觉得做方案商首先要把行业做好，如果说各个行业有各个行业的特点，你作为一个方案理解不了客户的深度，肯定对客户的要求不是很满足。在这个行业里面，我们实际上归纳了两个字要做的，一个就是R，第二个A，R就是我们的一个解决方案，在同样一个方案里面多次的进行重复，A，就是同样一个客户，中联通过自己的创新给客户提供更深层次的解决方案或者更广泛的解决方案。这有助于自己企业内部的深入的管理，我们做这一方面需要很强的一些项目管理的能力和服务管理的能力。只有把一个行业做好了，我们才能想中联可能有自己的精力去做第三产业等等，因为每个行业的特色不太一样。所以我们自己通过多元的摸索和徘徊总结一些自己的体会，这里面的挑战我觉得我们感受到最大的挑战一个是客户的需求不断的在变，需要不断的更新客户的需求，这需要一大帮人才去踏踏实实的满足客户的需求，超越客户的需求。第二个我们的量不是像PC、mp3、TCL大规模的重复着，所以在业界的知识产权保护上面这也是对我们很大的影响，因为这个方案出来以后很快就解决了，如果知识产权保护没有那么到位的话，肯定对我们的模式影响会很大的。别的在客户方面，因为我们更多的是贴近客户服务，我们的公司一直是跟我们客户提供贴身的沟通，贴身的服务，因为客户买了我们的解决方案以后，中联做为方案商的公司，那就把整个方案都做好，然后这个方案让客户用它几年，几年之后有一个更新换代，需要和客户保持良好的沟通和服务，这是我们的一个挑战，是我们自己赖以生存的因素。作为中联这么长时间在业界里面生存和奋斗，也是找出了自己的一条道，供大家参考，谢谢大家。

　　主持人：刚才冯总特别想到方案商要想获得发展，必须抓住行业市场，特别是抓住变化需求提供相对的解决方案。我想另一个市场在整个IT领域也是非常大的市场，那就是零售市场，我们再来关注一下零售领域。应该说近年来消费IT产品的市场不断增长，当然随着市场的增长，很多存在的零售矛盾并没有自然的解决，恰恰相反，我们看到在零售渠道中目前很多矛盾有激化的现象，而且整合的速度慢得多，卖场销售摩模式和零售商之间合作模式也有很多不同，我想今天很有幸请到了卖场模式和零售模式的代表，海龙集团的鲁总和江苏宏图三胞的花总。请他们谈一下。

　　冯明刚：我想这里面包括两个内容，一个是营销定位，一个是发展方向，我想这两个定位，一个是从他的特点特色定位，二是功能定位，比如说传统的卖场，像海龙这样的，他的特性是什么呢？我们是这样描述的，他是纯商业和产业链的交集，这个特点在很多行业是不存在的，但是在我们这儿是存在的，而且比较复杂。这是一个他的特色定位。从功能上来讲，应该说我们传统卖场已经是IT零售业的主流指导。我想从行业自身来讲可以看到未来，我认为，或者我们一批人认为，他仍然是我们行业的董事长。第二点，我想从整个零售来讲，应该说是多家或者多种业态共同托起这个市场，比如说电脑卖场是主渠道，这是毫无问题的，比如现在的家电卖场也经营不少IT产品，再有像专业的卖场和各种专卖店，还有电子商务，以及进行中国大陆的业态，大概有五六种或者七八种业态会共同发展。随着这两年不断的整合，不断的发展竞争越来越是竞争，竞争很残酷，但是对传统卖场存在很多疑问，我也看到很多，卖场本身有很多缺陷，因为有很多发展商品变化，但是不够，第一个是80年代末期，第二个是专业卖一场市场，现在是现代卖场时期。以大家比较关心的，海龙卖场的调整为代表的，海龙大家能看到的20恩%，其实80%是在后面，后面是管理式服务。过去我们这个问题很少，过去来讲，作为这个行业谁多，第一是房地产开发商多，第二是比如说硅谷，高科技很多，做为商业来说海龙是不多的。现在来说我想一条讲清楚就够了，比如海龙如别人的竞争力，把把海龙的卖场加进去，还是有实力，有能力的，你要是简单的提供场地，提供服务，提供管理，一系列都是要做的。我们不但要做大，越快越好，就是越有实力。而在这个过程当中，不仅是在我们业态内部，在市场中间的品牌如果你做的不好也不行。所以我们的路子清楚了，过去是怎么走，我希望中关村的卖场，甚至超过中关村的卖场，这个行业这个竞争力实力的发展我还是很有信心的，我也希望各位朋友跟我们一样有信心。谢谢各位。

　　花贵侃：我觉得平常我搞最多的问题是我们到底在这个空间中扮演什么样的角色。第二个是我们在想我们怎么和我们的供应链其他环节去协作，去合作，去到一起。我想这个问题反过来也是厂家希望解答的问题，或者是想到这个问题。我个人而言，我觉得我们可以从专业化，从整个的渠道来看，我觉得未来的渠道一定是各负其责的方式，现在这个时代已经过了自己去建私家的时代。那么宏图三胞市场很简单，我去搭建一个高速公路，大家来跑，这是做自己的事情。就像刚才林总讲的，大家都在往专业化的方向发展，大家都在搞分工。第二个专业化是你自己的企业能不能承受这个产业的发展，这也是专业化，大家很有信心说，我厂家会支持你产品的经销商，或者你专业的某一个环节，当然你不能支持的时候，你是被抛弃的，说是没有用的。如何提高自己的体能，是获得专业化的一个东西。实际上宏图三胞开始仅仅在硬件，然后怎么能卖得更好，很多企业用的是转型，我们认为我们在既有的成熟的业务价格下，业务模式下，只要不断的加入新的队伍，新的东西就能承担，我们除了硬件还有服务的内容，我们又有软件游戏等等，把这个市场上大家更多的个性化的需求，更多的需求，或者更便利的需求通过连锁多产品的方式去销售。我们过去是打广告来客户来买就可以，当我们仔细研究市场的时候就发现，这个市场有60%到70%的客户是重复买的，那么我们也是从原来的打广告粗放性的营销到我们做店面的服务区域，我觉得这是专业化的一个变化。如果我们其他的竞争者他不能够做到竞争化，不能满足这个市场的需求，那是不可以的。另外全国市场的连接，现在70%的市场份额都是被家电垄断的，因为他们跑得快，在二三级市场，他们发展的速度很快，现在宏图三胞作为连锁企业，他向纵深跑的非常快，所以我们向纵深在做，这又是另外一种符合产业背景的发展方式，IT是有区域划分的，有严格的区域界限，这样做有几个好处，第一个我在这个市场占10%，不如到其他的市场去占40%到50%，这样更有价值。第二个我这样去做，事实的问题是传统的经销商他会有压迫的感觉，这个对于我而言是竞争的优势，这是另外一种专业化。还有一个是和厂家怎么专业化的连接，我们尝试和其他厂家进行合作，我们把数据和厂家去分享，厂家对于我来说我的数据是客观的数据，通过我的数据的共享，你可以了解产品销售的状况，反馈的情况，当你的产品出问题的时候可以及时的调整。第二个前几年我们和惠普合作，他们提出要和我们产品共享，我们后来做了7天，数据基本准确，这样惠普的产品存货加到一倍，可以获得翻倍的改善，我觉得这个连接也是大家可以探讨的话题。我觉得现在很多企业都是谈怎么样怎么样，我觉得这不是良性的做法，我找到一个适合的方式和我的供应链合作，使得我们获得好的方式，我们期望更多的供应链厂家和渠道商来进行这方面的合作，提高我们的专业能力，我们也看到整个IT的渠道目前是非常的错综复杂，非常的乱，我们特别看到，三星特别明显，冲得特别凶，我发现家电没有做DIY，因为DIY很难做，有50个部件，每个部件有5个品牌，每个品牌有5个型号，加起来有600种组合，这个就很难去管所以我们一直在说怎么提高自己从粗放性到工业型的方式。当我们需要和其他厂家去谈的时候，有的厂家没有这个意识，有的厂家在开放这样的方式，我想这对我们有一定的影响。今天我也是把终端的想法跟各位阐述，也希望大家能够考虑到当我们企业的生存环境发生重大变化的时候，大家不要做细微的战略调整，希望大家能够用新的思维用有价值的供应链来找更新的合作方式，我就讲这么多。

　　主持人：非常感谢花总，我想零售渠道的问题真的很复杂，两位老总花了很多时间，而且讲到了很多形态的零售形势之间的竞争和合作，我想这个话题一会儿还是我们重要的话题。刚才各个老总从自己的角度谈了自己的观点，我想作为第三方的代表，我不知道万总听了他们的发言以后有什么样的感受，目前IT供应链在角色定位和发展方向上最重要的问题是什么？

　　万宁：我们整个渠道的供应链已经发生了很大的变化，这样的变化有三个主要的方向，第一个是市场发生质的变化，市场已经转移到了由用户需求的市场，我们知道IBM推出什么样的机器，我们跟着他去走，现在已经转过来了，更多的是用户要的是什么样的产品。我们现在更多的是我们要去面对什么样的客户需求，然后他在纠集一些方案商和渠道商跟他们合作满足客户的需求。因此今天这个市场的转型已经深入了，中国在15年多来的IT的投资和建设已经走得基本成熟，而且一个成熟市场，我们觉得IT市场是最民主的，因为每个客户对它的渠道商和厂商去投票，这个是最自由的。而且我们的厂商是为大众服务的。同样我们也注意到由于不同客户需求的不断的拉动，我们也看到了渠道商和厂商有很大的变化，联想面对的是两个不同族群的客户群求，一方面是专业的企业群体，我们如何去为他服务，可能是直销，方案商，这里面的发展，更专业的他们可能会获得更深入的价值。第二部分我们看到像低端的消费产品的不断膨胀，我们也需要不同的推动，比如像海龙的卖场和不同的卖场的形态，不同的形态也代表着为这部分客户服务的趋势。刚才林总谈了我们非常赞赏的观点，以最低的服务成本为客户提供最有效的产品，这是真正的驱动我们整个的供应链进行不断完善的核心动力所在。在这样的前提下，我们的分销商去转移他的角色定位，这个定位是服务商，我们说三产没有这么好听，但是恰恰是这样的方向，他可以把厂商不愿意做的区域开拓的任务承担下来，而保证整个产品供应链的最优化，同时他又保证了厂商以最简单的和最直接的方式来获取信息。刚才宏图三胞的花总也提到了我们开始和我们的厂商共享信息，这是一个很新的话题，因为只有信息在这样低成本的流动里面，才能保证无论是资金流，信息流的顺畅，我们今天来讨论价值链的各个环节，我们也注意到了，根据这个考虑，使得我们对中国未来的IT销售的各个环节，可以找到一个很重要的立足点，而围绕这个立足点去更佳的做。另外随着这个市场不断的成熟，我们这个市场开始需要更多的更专业的服务商，还要有更专业的分销商，更专业的方案商，我曾经在1990年就访问过我们的中联，那时候我们做VS400，围绕着行业做得很深入，我们现在仍然在这个行业里面，那么下一步中国渠道的供应链在专业方面走得更加的深入，更加的精工细作，我相信他们会使服务商的角色更加的完善，而为你们的客户，或者你们的供应链环节供应最大的价值，这是我们在今天讨论价值链的我的几个重要的观点。