苹果换了供应链 转变过程仍存在重大风险

　　作者　摩根.威策尔(Morgen Witzel)

　　苹果电脑最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商，此举在业界引发了一场波动。

　　媒体的后续报道多集中于苹果公司，而非两家彼此竞争的芯片制造商。

　　苹果电脑能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程要持续长达两年时间)？苹果电脑能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？大多数观察家认定这两个问题的答案都是肯定的，但转变过程中仍存在一些重大风险。

　　苹果电脑更换供应商，使人们再次深刻认识到，为确保供应的连续性和一致性，好的供应商以及与供应商的良好关系发挥着重要作用。这一规律不仅适用于苹果电脑这样的高技术企业，所有工业企业都概莫能外。当供应链无法全效运转时，整个企业都会面临问题。

　　供应链之三大难点

　　供应链的难点一般体现于三个问题：成本、质量和及时性。成本至关重要：企业会从尽量降低原料和组件成本的要求出发配置供应链。然而，及时性和质量这两个问题可能也很重要。

　　由于工业生产中已广泛采用“即时管理”技术，因此在关键组件的供应中，即使出现很短的延误，也可能直接造成生产流程中的连锁性延误，从而影响到企业成本。

　　此外，如果无法尽可能确保供应链的及时和高效，企业还可能丧失一项重要的竞争优势。

　　波士顿咨询集团咨询顾问乔治.斯托克认为，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得两倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快三倍。显然，如果该企业的供应商无法同样及时供应，这些就都是空谈。

　　就质量而言，由于只有高质量的原料和组件才能生产出高质量的产品，因此选择承诺提供高质量产品的供应商就势在必行。

　　如果企业无法采购高质量的组件并确保及时供货，该企业产品进入市场的时间就会拖后，产品质量也会有缺陷，价格方面的一切优势都将很快被削弱。

　　要控制好供应链中的这三方面要素，负责生产要素的管理人员主要有两种选择。第一，供应链要尽可能纳入公司内部管理或交由全资子公司管理。第二，通过市场采购组件和原料，即通过供应商网络采购，并与之建立合作伙伴关系。

　　发展伙伴关系势在必行

　　当然，有些情况下根本不可能找到合适的合作伙伴，对供应链进行纵向整合就成为惟一的选择。

　　19世纪晚期，英国兰开夏郡有一位名为威廉.利华的杂货店主。他花了两年时间寻找一家能够按照他的要求稳定生产高质量肥皂的供应商。最终他放弃了这个打算，并建立了自己的肥皂生产厂。这就是著名的“阳光”品牌的诞生经历，“利华兄弟公司”(Lever Brothers，现为联合利华集团旗下公司)借助该品牌成为全球市场的领军企业。

　　利华接受了纵向整合的思想，成立了自己的生产工厂，生产棕榈油等关键原材料。到第一次世界大战时，利华兄弟公司的业务范围已远至外赫布里底群岛、刚果和所罗门群岛。

　　然而，上下游一体化的供应链必须加以严格管理和控制，否则会逐渐失去效率和灵活性。长期以来，厂家更青睐从独立的专业供应商采购组件和原料。

　　不过这样一来，如果失去对供应商的控制，就更难保证质量和及时性。很多早期的汽车制造商都遭遇过这类问题，供应商提供的零部件次品率很高。福特汽车公司采用的大规模生产系统，要求零部件厂家按照非常严格的标准生产，从而解决了部分问题，但仍无法解决全部问题。

　　上世纪30年代，日本丰田汽车公司得出了该问题的解决方案，并在二战后进一步加以完善。该解决方案就是与供应商发展紧密的合作伙伴关系。

　　英国格拉斯哥大学商学院教授道格拉斯.麦克贝思辩称，强大的供应商合作关系网不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为竞争优势。他解释道，原因就在于每个合作安排都是独一无二的，竞争对手无法复制。

　　瑞典乌普萨拉大学教授哈康.哈克松评论说，任何供应链关系中最重要的因素，就是各参与方的承诺。供应商和客户必须坦诚相待，彼此信任，整个系统才能发挥高效作用。

　　据称，成本、质量和及时性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。建立新的供应商关系可能使苹果公司降低成本，进而降低价格，提高竞争力。而且，一直以来IBM的质量和交货就存在问题。现在要向苹果公司提出的问题就是：新的供应商关系能否在这三个因素方面达到预期的成效。

　　答案将取决于苹果公司与英特尔建立供货关系的速度和效果。如果两家公司可以形成密切的合作关系，彼此了解对方的需求，彼此间沟通良好，那么解决成本、质量以及交货问题将会容易得多。