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孙振耀对话刘九如:回味中国信息化20年历程


http://www.sina.com.cn 2005年06月20日 18:54 计算机世界

  杨霞清 李云杰

  计世网消息 20年在历史长河中只是一瞬间,但在刚刚过去的20年中,我们都分明感受到了斗转星移和天翻地覆,不仅中国的经济异常快速地崛起,中国的IT产业也一跃而成为世界大国。而在这样一个过程中,我们众多的IT企业也走过了20年的风雨历程,创造了应有的辉煌。中国惠普就是其中的一个,而且由于国际领头IT企业的背景和扎根中国市场运营的
特色,中国惠普在20年中,演绎了中国信息产业发展的许多值得回味的故事,留下了许多值得总结和思考的话题。

  围绕这些话题,本报社长刘九如近日与惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀相约交流,这两位IT界资深人士是这段历史的见证者,他们的回顾与思考、他们的交流与讨论,许多新鲜的见解和判断也许会给读者带来启示。

  用户牵引与创新变革 推动产业前行

  刘九如:上周我应邀参加了英特尔在华20周年庆祝晚宴,本周又接到了你们即将主办20周年庆祝盛典的请柬,这倒不是巧合,而是中国IT的“20年现象”,因为不仅仅是你们两家,联想、海尔、中兴、诺基亚等都在主办20年庆典活动。这20年里,中国IT产业发生了很多变化,可以从许多角度去讨论,比如从IT产业本身来说,有人认为这20年经历了技术时代、产品时代和应用时代的三个时代。我多次与你交流,你都强调是用户需求在牵引产业变化,我非常赞成你的观点。如果做简要的概括,你认为过去20年用户需求到底发生了哪些变化?又是如何牵引产业前行的?

  孙振耀:从用户的角度来看产业的变化确实更有意义。我最近思考这个问题,感觉IT产业发展呈现出了三大趋势。

  第一是IT的覆盖面更加广泛。以前的IT=信息中心,现在IT从服务少数人变为服务所有部门的员工,甚至IT系统连还上了客户和合作伙伴。同时,通信与网络的融合使手机也变成了大IT的一部分。事实上,现在的IT所覆盖的范围远远超过了“信息中心”。第二,平均到每个员工身上的IT投资在增长。随着人均IT投入的提高,用户越来越注重投资回报。第三是用户对IT技术的态度从关心是否是最尖端的到关心是否容易使用、容易管理、是否安全、是否能很快上线、很快拿到结果等。

  此外,我们在与客户打交道时也感觉到,这么多年用户的采购要求也经历了三个阶段:第一阶段要求保证科技的先进性。以前用户在进行IT规划和购买机器时,会强调要保证技术在5年内不落后。现在这种现象已经不那么明显,虽然科技的先进性已仍然是用户购买产品的基础条件。第二阶段是注重性能价格比,强调投资的差异和对比。第三阶段开始关注可管理的适应性,尤其是现在用户系统变得复杂以后,如何简化应用和如何方便地管理多种应用变得非常关键。

  从上述这些分析中,我们可以可以得出结论:与其说是技术变革失去产业发展,不如说是用户的需求在牵引产业发展,是因为要不断地满足用户需求,帮助用户解决问题,IT产业才得以不断创新。对于众多用户来说,IT已经是一个“生态系统”的问题,就是说用户面对的不仅仅是IT采购和应用的问题,也不仅仅是CIO的问题,而是整个企业价值重塑的问题;对于IT企业来说,同样不是推出一些产品和技术供用户选择的问题,而是一个帮助用户全面提升竞争力的问题。在这样的趋势下,谁调整应变得好,谁就有机会向前发展。因此,我认为20年后的今天,IT企业尤其是在中国市场上参与竞争的IT企业都面临着一个调整变革的问题,调整变革的关键是要适应用户需求的创新,没有创新能力,就有可能被淘汰。

  刘九如:谈到这一层面,我想听听你的看法,那就是经过20多年的发展,中国已经是世界信息大国,但还不是信息强国。中国信息产业主管部门已经提出来要向信息强国的方向发展。从信息大国到信息强国,你认为哪些东西是最重要的?

  孙振耀:我注意到很多人都在讨论这一问题,不少人认为中国要成为信息产业强国,必须占领技术制高点和市场制高点,即应当创建自己的标准和走向国际市场。我认为这些说法没有错,但中国要成为信息强国,至关重要的还是要从市场需求出发,着力培养一个鼓励创新的环境。国内各地都在关注高科技术 产业的发展,但很多省在招商引资的时候谈论最多的仍然是能提供什么样的优惠政策,比如建科技园区、批地、可以帮助解决户口等等。

  美国“硅谷”的地价很贵,但仍然吸引了很多去创业。因为在硅谷只要有一个“点子”,就会有10个人在支持你。从钱、管理等各方面都准备好。目前在国内创业还比较辛苦,缺钱、管理问题、

知识产权问题等等。有一个软件公司的老总曾跟我讲,他们做了一个软件,刻成盘卖。结果过了不到一年的时间,全国各地都看到这个盘,只不过改了一个名字而已。最后这个软件公司不得不改为卖硬件集成嵌入式软件。硬件其实很便宜,但整个系统收费很贵,因为有软件在里面。其他厂商没有方法抄袭。

  中国要从信息大国变为信息强国,不能仅仅限于做“全球制造中心”,不能仅仅靠低成本。地区要逐渐建立起企业创新的生态系统。美国硅谷最近几年受全球IT产业景气的影响,不如前几年活跃,但是坦率地说,硅谷创业的生态环境,其他地方还没有方法竞争。北爱尔兰成为欧洲的硅谷,其实关键的也是拥有一个鼓励创新、保护创新、支持创新的环境。

  渠道拓展与长远投资促使惠普壮大

  刘九如:任何企业的发展都离不开当时的大环境。上世纪80年代很多IT企业经历刚刚改革开放,从计划经济向市场经济的过渡时期,90年代涌动市场化潮流,今

  日中国企业越来约多溶入“全球化”浪潮中。最初中国惠普是一家中外合资的企业。最近几年我发现惠普“合资”的色彩淡了,中国惠普早已经融入惠普的全球的重要部分。你从1991年参与并主导中国惠普的工作,可以说是中国惠普发展大部分历史的见证者和实践者,中国惠普的发展大概经历了哪些关键阶段?

  孙振耀:从某种角度上说,中国惠普的发展是中国IT产业发展的一个缩影。与中国的环境息息相关。中国惠普的发展既是中国独特的环境的作用的结果,也受到世界潮流的影响。中国惠普的成长大体上可分为三个阶段。

  第一阶段是中国的计划经济时代,中国惠普的业务拓展必须配合国家的计划,用户想买好的机器是一个漫长复杂的过程。那个阶段,外面有巴德的所谓“对华禁运”,内部有政策的“采购指标”。计算机怎么样销售和采购是政府的事情,企业销售计算机需要批文。民营企业还没有发展起来,大的计算机项目都是国家项目,比如863计划,金字工程等,政府直接引导着IT产业的发展。中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。

  那时用户买到先进的东西不容易。记得1993年5月20日,李政道教授来到中国惠普北京总部表示专程致意,因为中国惠普为新成立的北京现代物理研究所计算中心提供了重要帮助,该实验室是刚刚解除对华禁运的HP9000/7200高档工作站的中国第一家用户。

  1985年中美合资中国惠普公司成立是当时环境的产物,是出于对国家的政策的考虑,因为不成立不合资企业得不到“批文”,进不了市场。当时惠普跟国企没有区别,比如员工的薪酬有封顶,配房、配车,有班车,过年过节送鱼、送肉等。当时公司派我到中国,我的工作职责还要负责分车、分房等,当时还纳闷,怎么还要管这些事情?

  第二阶段是市场销售渠道的建设。之前的产品的渠道大部分是关系型、有批文的渠道,由外贸公司在做,没有市场行为的渠道。这个阶段惠普开始建立真正有市场能力的渠道。我和中国惠普的许多高管人员,就是从这个时期成长起来的,主要的工作就是人大力建设解决方案、产品与服务、增值产品的渠道。开始考虑产品的性能价格比,惠普大力推动开放式系统。在这个阶段,中国惠普的管理体制也更加市场化和国际化。

  第三阶段是惠普在地域和产品线的覆盖面在扩大。之前,惠普的客户多集中在几个大城市 。这几年内,中国惠普发展了9大区域总部、28个办事处、37个支持服务中心、200余家服务网点和4000多家代理。我们希望用户在中国一级到五级城市都能够买到惠普的产品和服务。去年6月,中国惠普在西宁建立了办事处后,中国惠普的客户服务已覆盖全国每个省、市、自治区。目前中国惠普已经拥有4000名正式员工,年营业收入达到了220亿人民币。

  这样几个阶段的发展构成了中国惠普经营的特色,既不同于IBM,也不同于联想,我们也正地基于这些特色,赢得了20年的快速发展,也奠定了未来发展的坚实基础。

  刘九如:中国惠普与中国IT产业的发展有千丝万缕的关系,从人才的培养到技术的失去,许许多多的故事业界都知晓。到目前为止,中国IT产业界具有影响力的人物,都与中国惠普有关。你能否概括一下,中国惠普的发展对中国IT产业的失去产生了哪些影响?惠普2002年启动了“中国计划”,其主要内容是什么?目前取得什么样的成果?

  孙振耀:简单地回顾与梳理,中国目前具有影响力的IT企业和IT人物,有多少是从卖惠普产品起家而成名的,又有多少是与中国惠普合作而不断拓展和提升。还有多少人是在中国惠普工作。从这几个方面就不难理解中国惠普对中国IT产业发展所产生的影响。另外,从我们目前正在充分展开的“中国计划(China Plan)”也可以感受出中国惠普与中国IT产业共同成长的进程。“中国计划”是2002年12月正式启动的,这是一个全面、结合中国的资源支持中国惠普公司发展的计划,涵盖了生产创造、研究开发、销售等方面。我们确定在全球范围内集中优质资源,全力发展中国业务,不断增加对中国的投入。惠普总部为此专门成立了一个中国办公室,每三个月开一次会,来看中国的投资变化是什么样的。目前取得的成果有在上海的针对全球的软件开发中心,在大连成立的正对北亚地区的全球运营中心,与国资委成立的动成长中心等。2001财年,惠普在中国的采购额超过32亿美元,到2004年已经达到100亿美元,占惠普全球采购量的30%。今年6月20日,惠普新上任的全球 CEO赫德会来中国参加中国惠普20周年的庆典。这是他上任以后第一次出访,我想他也是针对“中国计划”而来。

  对一家公司的影响力,惠普内部有六个方面的指标来评估。第一是经营的成果,包括营业收入的增长,利润的增长和市场占有率,这是最直接反映。第二是公司的经营和治理的能力,如公司有没有出什么丑闻,内部有没有出什么乱子,员工的素质怎么样,客户的有什么反应等等。第三是作为企业公民,企业的社会责任做得怎么样。中国惠普有一个专门的捐赠部门。第四,品牌的知名度,这也是很重要的部分。第五,公司的企业文化 ,企业文化是否为大家所喜欢。第六,人才的培养。这六个方面是动态的过程,可能有的快,有的慢,可能有的别人会超过我们。但我们一直在朝这六个方面努力。从我们这样一个主人的标准也可以看出,中国惠普与

中国经济和中国IT产业发展的关系。

  刘九如:中国IT企业和企业家们谈论比较多的是“惠普之道”。“惠普之道”在中国有哪些体现?

  孙振耀:“惠普之道”作为HP独特的企业文化,体现了HP以人为本的管理精神,受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值:热忱对待客户、信任和尊重个人、追求卓越的成就与贡献、注重速度和灵活性、专注有意义的创新、靠团队精神达到共同目标、在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。惠普推崇这样的企业文化,目标是要做一个对社会有影响力的企业,而不仅仅是只做生意。惠普在中国的采购高达100亿美元,如果把这100多亿单独拿出来,就是中国最大的采购公司。惠普在中国设立工厂,成立软件开发中心和产品开发中心,今年将设立研究院的分院,我们在逐渐建立一个“完整”的中国惠普公司。多年来。惠普为各种慈善事业累计捐赠超过2.5亿人民币,为上千家中国企业和机构提供了超过10万人次的专业培训

  培养人才是迄今我一直努力做的事情。在中国惠普公司发展的远景里第一条就是吸引和培养人才。有一段时间国内前十名IT 公司近一半的公司老总是从惠普出来的。很多渠道合作伙伴的老总也深受惠普文化的影响。惠普相继成立了惠普商学院(成立于2001年1月)、惠普IT管理学院(成立于2002年3月)和惠普软件工程学院(成立于2005年1月)。惠普内部有“

领导力发展中心“,我是其中的一名讲师。在众多的IT公司里只有惠普才有这么多的培训机构。这些机构的成立让中国惠普的培训工作更加规范化、专业化、体系化。

  我们常说人才决定一切。对我来说最大的挑战在于能否培养足够的人。这是我们花的最多时间要做的事情。中国惠普近几年来都呈二位数增长。惠普1985年成立时127人,现在是4000人。按每十个人由一个经理带领,4000多人要培养400多个一线经理。需要多少个二线经理?三年后,这个数字至少要翻一番。我们的人才如何跟上公司规模的发展速度?目前来看,是有难度的。

  全球资源与本地运作营造美好未来

  刘九如:20年促使中国惠普跨上了新的起跑线,经历20年的辉煌,中国惠普未来发展将如何规划?你作为中国惠普的掌门人,对中国惠普未来发展具备了什么样的信心?确立了什么样的目标?

  孙振耀:一个能回顾多远的企业就能展望多远的未来,经历了20年的发展,就有了20年的积累和根基,自然未来发展的信心就更为充足。第一是我们的全球资源更加充足,经过大浪淘沙,惠普在全球IT产业中的地位愈加巩固,不仅我们的品牌影响力和产品技术的创新能力在提升,而且我们的用户在扩大,我们适应用户需求的能力也在增强。在此基础上,我们还有“中国计划”,即全球资源,将更加侧重于中国市场,这方面我们与国际企业及本土企业相比都具有明显的优势;第二是本土化运营,我们不仅已经全面深入,而且还有拓展的空间,在这方面,我们已经拥有超越国际同类品牌的优势,又具备国内顶尖企业同样完善的体系,尤其是我们已经制订出了进一步强化本地化的系统的措施和投资战略;第三是我们在中国的经营规模和人才资源,已经进入到中国IT顶级企业行列;第四是我们拥有长期跟随和可展开更全面合作的具有发展前景的用户。凡此种种都是我们的信心所在,正是基于这些优势和信心,我们的目标就更加明确,那就是必须要做到中国IT市场的第一,在各个方面成为中国IT市场首屈一指的企业。

  刘九如:外企先进入中国的往往是销售部门。到目前为止,很多外企公司也是一个大“SALES”。最近几年,很多外企慢慢把低端的研发转移到中国来。另一方面,我感觉到中国惠普有意在淡化过去中国惠普的概念,惠普中国区这种概念是似乎越来越强。

  孙振耀:我们的目标是在中国建立一个“完善”的惠普公司,像中国本土公司一样五脏俱全。公司的组织能覆盖到研发、运营、销售渠道和服务网点等。在本土化方面,我们必须与本土优秀企业一样,做得更为充分。在前端的销售、服务方面更加本土化,网点能更多。而后端的整个制造、生产、研发能充分发挥全球资源的优势。比如大连的全球运营中心,是跟全球的管理系统联系在一起的,不仅服务于中国市场,还服务于全球市场。

  刘九如:你在惠普工作了20多年,最近5年作为总裁主导中国惠普的工作。你感觉到这么多年有哪些收获?留下了哪些遗憾?你认为中国惠普未来最大的挑战是什么?

  孙振耀:我的收获太多太多。感受最深刻的一点是我庆幸自己在世界经济最为活跃的国家拓展业务,如此快的发展速度,如此广阔的发展空间,这是惠普其他国家的主管所不能比拟的。是基于此,前一关于我将离开中国惠普的传闻,令我感到莫名其妙。另外一点收获是我在中国这么多年,有机会中国IT业界的各路精英建立了朋友式的关系很多朋友的创新思维以及对惠普的广泛认同和对我的工作的支持,让我充满敬佩。谈到遗憾,我认为惠普的“中国计划”实施得稍微晚了一点,如果,从上个世纪90年代便被推动,那我想中国惠普目前的状况就不仅仅是中国第一的问题,也许会更美好。至于未来的挑战,一是如何更充分地与总部沟通,将总部的全球资源用足,用得更为有效;二是人才的培养。我们现有4000多名员工,要培养400多个一线经理,还要有更高层次的二线经理,而且三年以后,这样的数字也许要翻一番,我们的人才能否跟上发展的速度,这至为重要,也是我未来工作的重点。

  [人物印象]:

  信心与职业

  当刘九如社长和孙振耀见面时,孙振耀的第一句话就是:“见到你,也许关于我要离开中国惠普

  的传闻就可能平息了。”

  确实,前几天,孙振耀正为这样的传闻苦恼,他说有人猜测因为惠普前任CEO卡莉非常重视中国惠普的业务,在她在任时期正式启动了“中国计划”,而那时正是孙振耀走马上任中国惠普总裁,因此,孙振耀可能会因为卡莉的离职而离开。“新任CEO赫德先生虽然很低调,但新上任后第一次出国就选择中国,这也许给那些猜测一个很好的回复。”

  谈话中,孙振耀不经意谈论了他的新旧老板。“卡莉最大的成就是创造了企业规模,最大的失误是没有把规模优势发挥出来。每一位总裁都非十全十美,每个时代也有每个时代的任务。阶段性任务完成了,找一个可以接手的人,所以我们董事会精挑细选请来了赫德。”

  自1982年加入惠普,20多年间孙振耀在惠普总共换了10个职位,换了18位老板,经历过7次重大组织变革。2000年开始担任中国惠普总裁,有人说,孙振耀上任后好像“碰见过的都是坏事情。”2001年整个IT的不景气,行业的发展速度放缓。2002年惠普与康柏进行惊天大合并,面临两个大型企业的整合难题。2004年年中,惠普一半机构打散重组。2005年2月,原惠普CEO卡莉辞职。

  但面对着频繁的变化,孙振耀的表现不仅用了“业绩”两个字来回答,而且也可以用“职业”两字来形容。然而他的职业不仅体现在他成功把总部战略执行下去,带领自己的团队把销售业绩做上去,同时也体现在他能有效地把全球的战略与中国本土情况相结合,让惠普企业文化“惠普之道”在中国生根发芽。“人才培养”、“企业公民”、“社会责任”等是孙振耀经常强调的。惠普在中国成立了“领导力研究中心、“惠普商学院”等,都是与全球不同的创新之处。

  而且,为了中国惠普的发展,也为了推动中国IT产业的发展,孙振耀不断与总部交流:“中国有这么多的好东西,为什么不来呢?”他说:“我不是去靠与总部拉关系赢得信任,而是用中国的力量去影响美国总部,去争取更好的资源。“中国计划”的启动与实施,不仅是孙振耀的得意之笔,也是他未来执掌中国惠普的信心所在。

  从孙振耀反复强调的“信心”与“职业”这样几个字眼,可以揣摩出他的心态——在中国惠普总裁的岗位上,他将进一步大显身手,而看不出打退堂鼓的感觉。当然,要赢得新的突破,创造新的辉煌,对于振耀这样一个外企职业经理人来说,他还要面临许多挑战和压力,沉重的责任感和使命感不会让他感到轻松。尽管在各个公共场合中的他儒雅有加,收放自如。也许,工作中的孙振耀,也期望寻找像他休闲时候亲自驾驶飞机冲上云霄的那种快意。


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