宏图三胞：开始长途奔袭之旅

　　作者：申耀

　　经历过去五年的风风雨雨，安稳对于宏图三胞而言将意味着保守和落后。从现在开始，他们要为扩张提速而“奔袭”了，可以想像，他们将会遭遇怎样的“阻击战”？

　　历史将见证这一天！

　　6月11日，北京，国务院新闻办公室新闻发布厅。酝酿了很久，宏图三胞执行总裁花贵侃终于说出了一句憋在他心里很长时间的话，“我们从2004年排了一个三年的规划，到今年宏图三胞将开到60~70家店面，向更深市场做渗透。计划到2006年基本形成110家连锁店面，营业额达到100亿规模，争取在2008年之前形成全国连锁的规模。”

　　实际上，过去的那些日子里，对花贵侃和他的同事们而言，无疑是艰辛的。在公司内部，他们必须面临着组织架构的一次次调整，岗位的变化使每一个人必须充电学习；在公司外部，他们必须奔波于苏沪皖的各个地区，一家家开店，然后再使店面存活下来并得到发展；在整个大的市场环境里，他们必须把公司经营模式的优势从传统电脑城及家电连锁卖场中区别出来，以便能更好地争取来自上游厂商的资源。

　　经历过去五年的风风雨雨，安稳对于宏图三胞而言将意味着保守和落后，从现在开始，他们要为扩张提速而“奔袭”了，宏图三胞将会遭遇怎样的“阻击战”？

　　努力开店吧

　　在“五.一”七天长假的每天早晨，宏图三胞新开的这些连锁卖场门前都有排队等待开门的场景。而开店之后，卖场产品区域里经常被人们围得水泄不通，收银处与发货处更是排起了长龙。

　　之所以会出现如此刺激的场面，是因为5月1日，宏图三胞宣布上海浦三店、虹口超级店、朝阳综合店、南京珠江路中心店、常州二店、徐州二店、张家港店、盐城店、昆山店、芜湖店共10家店面同时开张了。

　　面对上述熟悉又稍显陌生的店名，宏图三胞各个管理部门的员工们显得颇为紧张，他们已经忙得有些“手忙脚乱”了。去年的10月份，他们曾面临过5个店面同时开张的情况，那次，也是让每个人都忙得够呛。

　　或许，日后这样的紧张场面，宏图三胞2000多名员工将越来越多的成为“亲历者”。因为，从现在开始，宏图三胞将开始扩张提速了。据了解，2005年宏图三胞将开设60~70家店面，向更深的市场做渗透，到2006年基本形成110家连锁店面，营业额达到100亿元，并争取到2008年形成全国连锁的规模。

　　截至目前，宏图三胞连锁卖场在长三角有12家分公司，40家连锁店面，营业面积超过7万平方米，并覆盖了苏沪皖地区一到四级市场的各个区域。但是，目前的40家连锁店面居然花费了宏图三胞整整5年时间，相对于国美、苏宁等家电连锁卖场而言，无疑显得有些滞后了。

　　对此，花贵侃表示，宏图三胞始终相信“做强才能做大”的道理，因此前期执行的策略是“以时间换空间”。不过，随着公司内部管理的成型和外部市场竞争的加剧，如果固守现在的规模，宏图三胞连锁的优势将无法体现出来。现在，他们的执行策略也随之进行改变--“做大才能做强”。

　　宏图三胞行政总裁李越也告诉记者，美国最大的IT连锁卖场Bestbuy从成立到经营了20年之久，也仅仅开设了12家店面，其间更是几起几落，直到上世纪90年代才开始大红大紫。现在，Bestbuy开设了近830家店面，不仅成为北美地区的IT零售老大，更是地地道道的全球IT零售“巨无霸”。

　　李越认为，所有的连锁卖场都一样，任何人有钱都可以开，它只是一种经营形态，但是要取得成功，没有扎实的管理只能是以失败告终。

　　“我认为卖场管理要分三个层次：第一，供应链管理；第二，后台管理；第三，店面管理。宏图三胞经过近几年时间的积累沉淀，我们认为目前公司在上面三个层次的管理上已经夯实了基础。”李越称。

　　因此，在这种情况之下，宏图三胞觉得有能力玩这个“游戏”了，也才会宣布进行迅速地开店扩张，而不至于乱了方寸。李越表示，“我们一方面要发展，一方面要管理，一方面要效益，前期的积累当然是很漫长的。”

　　对此，国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任陆刃波对记者表示，目前国内的连锁卖场要进行扩张必须要满足两个条件：首先，在管理上要有深厚的积累；其次，整个市场的大环境有利于扩张，现在的情况是外资没有进入国内，同类型的竞争对手尚没有形成气候。

　　陆刃波说，“如果没有这两个条件，宏图三胞再有钱也做不了这个事(快速扩张)。”

　　模式必须变了

　　去年6月，惠普的一队人马在宏图三胞毫不知晓的情况下，暗访了宏图三胞连锁卖场，他们走遍了宏图三胞在苏沪皖开设的所有卖场。

　　为超越国内竞争对手，惠普从确定重返中国市场的那一刻起，就一直寻求与专业卖场、超级卖场及百货商场等各种渠道合作。

　　因此，暗访中惠普发现，宏图三胞的IT连锁经营模式及其所倡导的“终端、终端、再终端”的经营思想，与惠普重返家用PC市场所采取“一步到终端”的“Basic Model”极度吻合。最终，惠普选择了宏图三胞作为其拓展江苏家用PC市场的合作伙伴。

　　同样的案例在英特尔身上也上演了。5月23日，江苏省人民政府宣布与英特尔(中国)有限公司签署为期五年的合作备忘录以及启动中小企业信息化工程。而宏图三胞凭借独特的优势获得了英特尔的青睐，成为首批加入英特尔GAPP项目的当地企业。

　　英特尔(中国)有限公司中国区营销总经理李翔向记者证实，目前英特尔与宏图三胞已经有三个层次方面的深层次合作。他强调，“由于宏图三胞来自江苏省，有很强地缘优势，在跟政府合作中有很大突破，因此英特尔选择了他们。”

　　其实，在今年的“五一”节前后，宏图三胞与IBM、Apple、三星、联想、方正、清华同方、TCL、七喜、海尔、优派、LG、希捷等数百个国内外厂商也签订了“合作协议”，共谈妥了总价值逾20亿元的直销、包销大单。

　　取得上面的成绩，源自宏图三胞强烈的“变革创新”情结。据了解，在今年3月，为了使公司的发展跟得上市场的变化，宏图三胞的组织架构又一次经历了新的调整。

　　其中，新成立“零售管理本部”，参与公司的精细化管理实践；“产品管理本部”由产品的销售转向产品的管理，更多地去争取上游厂商的资源；“采购管理本部”的员工们正经历着向沃尔玛式“买手”的转型；当然，最为称道的是，酝酿了多年的“WDM系统”成功上线，这使得宏图三胞的数字化管理又一次面临着飞跃。

　　李越认为，宏图三胞在过去几年的发展中，为什么会得到上游厂商的大力支持，是因为“我们和他们之间的定位非常清楚，而这些作为游戏的规则之后，连锁卖场的模式也必须改变了。”

　　不要和上游搞对立

　　李越告诉记者，“我们跟上游、下游之间不是对立关系，有的连锁企业把自己和上游、下游看做对立关系，我非常不明白。”

　　他说，“现在很多家电连锁卖场进行IT产品的销售，他们的经营管理思路仅仅限于对供应商的管理，而没有上升到产品管理，这样的合作基础是不牢固的。”

　　李越表示，目前家电连锁卖场拿这种方式对家电是可以的。“我跟海尔谈一揽子方案，跟长虹谈一揽子方案，我不关心上游厂商今年出多少款冰箱、彩电。我只关心在店面里有多少销量，能获得多少利润，对于IT产品来讲，现在也是在做这种管理，在一定规模前提下是可以的，但是并不能长久。”

　　李越强调，由于IT产品的变化非常之快，就要求连锁卖场必须和上游厂商一起共同进退，而不是单向上提要求，自身却不配合，这样走，最终是一条死路。

　　对于上游厂商来讲，李越认为宏图三胞能够提供最好的销售网络。在他看来，目前在传统渠道上，上游厂商是在铺一条“私家路”，现在随着整个市场竞争越来越激烈，“私家路”已经走不起了，维护“私家路”的费用太高。

　　“因此，宏图三胞铺一条‘高速路’，并把高速路铺到各级城市和乡镇，让所有的上游厂商都可以在上面狂跑。”李越最后说。

　　但是，对于宏图三胞而言，未来2年之内要开设110家店面，实现100亿元的营业规模，难度无疑是很大的。

　　对此，陆刃波建议，宏图三胞应该保持区域市场内的渠道资源，并形成区域性的垄断，毕竟现在连锁企业正方兴未艾，商业资源是有限的，是稀缺的，宏图三胞应该先做强再做大，才能获得成功。