全球财经观察：联想 抉择的挑战(3)

　 “集成分销”在联想的发展布局上成为了决定生死的胜负手

　　“集成分销”能否救联想

　　文｜秦合舫

　　1600多人规模的大会，成为联想有史以来最为盛大的渠道大会。继5月1日联想提前完成对IBM全球PC的收购、正式成立包括联想中国和联想国际在内的新联想集团之后，诞生仅18天的新联想又乘胜追击，在海南博鳌召开渠道大会。就是在这次大会上，一向很少跟人讲渠道的刘军，这位联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官，突然抛出了联想渠道的一个全新概念——“集成分销”。

　　从2004年初进行战略调整以来，联想对再造渠道的思考与探索就一直没有停止。从被传得沸沸扬扬的直销，到“混合营销”，再到大联想“青城山会议”之后的“整合分销”，以及不时出自联想高层之口的“短链经营”，这一次，“集成分销”又将给联想带来什么？

　　根据刘军的表述，“集成分销”的核心思想是：将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户作一体化的设计，清晰角色定位和分工，并呈现4个特点——“一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业”。联想通过连锁零售商、分销商、加盟商等3种方式服务中小客户，通过“客户经理加服务商”和客户代理商两种方式服务大型客户。

　　按联想负责销售的副总裁陈绍鹏的解释，联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上，大家分工精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。来了客户，有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水缮“以前有人光负责开门不管其他，有人抢着一起去开门。”陈绍鹏说，“所以容易内斗，几个伙伴争一个客户，打价格战，争得你死我活。”

　　进入“珍笼棋局”

　　这些年，联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调整，而每一次调整，则是对渠道游戏规则的某种变革，也必然隐藏着渠道震荡的危险。

　　联想依靠代理的电脑分销模式开始于1994年。是年，年轻的杨元庆成为当时只是联想集团一个事业部的电脑事业部的总经理，联想废除“直销体系”建立“代理制”，依靠对这一体制的不断优化和对PC市场几次升级机会的极佳把握，逐渐取代曾经统治中国PC市场的国际品牌，不但打造了一个市场第一的电脑品牌，同时也成就了“中国企业教父”柳传志，企业家杨元庆以及联想在中国企业发展史上的标杆地位，可以说，是这一张遍布全国的销售网带来了联想今天的一切荣耀。早在2002年，当媒体问及联想的核心竞争力的时候，柳传志认为是“基础管理”，但是业界却普遍认为，只有这个销售网才是联想的“身家性命”。

　　尽管联想屡屡因为“没有技术”而被诟病，但良好的盈利能力和快速的发展步伐可以让所有苛刻的评论者闭嘴，况且，“贸工技”的发展模式也不是没有技，有了无可匹敌的销售能力，无论发展技术，还是扩展服务，做什么都可以顺风顺水，气势之盛，一时无双。

　　但这一切美好的前景都随着一个叫戴尔的公司进入而被打破。当戴尔悄悄做大、成为市场的主流品牌时，联想还在决心以IBM为学习对象，向服务转型，向互联网转型；然而，转型不成功，联想只好开始收缩业务，回归PC，再回头看戴尔，这家曾被联想忘却的公司却已经携全球PC王者的优势和做到极致的直销模式，和联想形成了对决之势。

　　2004年，回归PC核心业务的联想，曾小心翼翼地在自己擅长的分销之外试水直销——开始大客户营销和电话直销。在此之前，已经有康柏、IBM、惠普等比联想大得多的PC厂商这样做了。但他们最后还是难以对抗戴尔的直销而黯然出局。这一次，联想也没有幸免。正如康柏曾经的遭遇，联想此举立刻引起渠道哗动，被认为“要抛弃渠道”。结果是，直销的好处没有看到，分销的壁垒开始松动，联想被迫在2004年7月召开“青城山”会议，安抚渠道，初步提出“整合销售”的概念——这应该是今天“集成分销”的雏形。

　　不做直销就要眼看大客户市场逐渐被侵蚀，做直销就要面临传统的渠道优势分崩离析业绩滑坡，这个悖论，对康柏、IBM、惠普以及所有的以依靠分销起家的电脑厂商来说，曾经都无法解决。这种格局对战略研究者是个极佳的启示：所谓优秀的战略，并不是和竞争对手的对决，而是置对方陷入一个左右为难的困局。

　　回归PC的联想，某种程度上是主动进入了这个“珍笼棋局”，除了因为向其他方向突围同样没有把握之外，还因为看到了PC格局的一些新的变化，如3C融合、移动计算、客户体验、个性化需求等，希望这种变局能够旋出一线生门，并依靠在高速成长的中国市场的主场之利，走出一片新的天地。

　　格局既体现出危局，也体现出变局；渠道既是财富，也是包袱；成长既不能拖延，又要耐心等待；经销商既需要安抚，也需要调整。缮正是这种种的矛盾和冲突，使得联想拿出的“集成分销”方案显得复杂和纤细，因为这本来就是个平衡各方利益的折中和平衡方案，可说是 “用心良苦有谁懂”。

　　集成分销成为“胜负手”

　　不可否认，“集成分销”被联想赋予了特殊的意义，认为是超越传统的直销与分销的划分而创造的一种更先进的业务模式，这个模式和“随需应变”的柔性企业改造一起，成为联想未来设计的主体构想。

　　如果继承原IBM PC业务的联想国际部分，在未来很长一段时间内确实疲于应付原IBM的客户的流失，并在国外成熟的市场上很难有更大的作为(这是非常可能发生的事情)，那么，联想中国的成功与否对于联想的未来发展将具有更加重要的意义。事实上，刘军在渠道大会上也提到，联想中国承担三大使命，第一，要保持中国业务利润现金流收入的快速增长，保持在战略市场的绝对领先地位；第二，探索有竞争力的业务模式；第三，因此发挥研发、制造、购并优势，全力支持全球的业务。

　　但在PC日益褪去高科技外衣成为大众消费品的时代，真正能够给联想带来效益的还是运营体系。联想把戴尔作为首要竞争对手，固然因为戴尔是最大的电脑厂商，扩张性极强，对联想的威胁最大；另一方面则是因为联想和戴尔都是高科技行业里面的“下里巴人”，大家都没有技术，半斤八两，心理上不感觉低一等，而且因为有IBM的科技霞光笼罩着，可以不时把“技术牌”作为一个潜藏的后手。

　　联想中国倚仗的是一个密布全国的分销网，戴尔倚仗的是高效的直销体系，某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种销售模式的竞争。戴尔一方面质疑中间商的作用，另一方面被传悄悄成立渠道市场部，甚至把橄榄枝直接抛向跟随联想多年的合作伙伴。现在，联想“潜心研究戴尔4年”之后，终于找到了这个叫作“集成分销”的解决方案。

　　那么就形成了这样的逻辑：联想的成功有赖于联想中国的成功，而联想中国的成功则要靠“集成分销”模式的成功，“集成分销”在联想的发展布局上成了决定生死的胜负手。

　　一个乌托邦？

　　然而，“集成分销”能否当此大任？“集成分销”又会不会是一个乌托邦？

　　海南渠道誓师大会堪称豪华，履新单飞的新少帅激扬文字、意气风发，对戴尔“粗俗”广告的嘲笑获得了同声相应，但推杯换盏的温情无法替代冷冰冰的利益，主动提出“真正把伙伴作为自己人”的联想，难以换得一言九鼎时代的分销商的诚惶诚恐，“大难来时各自飞”的梦魇随时可能打破“天下一家亲”的乌托邦。浮华背后，负有“托孤”重任的“集成分销”还需要在实践中经历时间的洗礼。

　　和分销商信息共享，但如何建立分销商的信任？据报道，代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。毕竟，这是一个企业的内部机密，谁会愿意和供应商共享呢？表面上称兄道弟，但毕竟各自起火吃饭，对分销商来说，客户就是他的资源，走了联想还可以找惠普、找方正，甚至找戴尔，有客户就可以“拥兵自重”，但给“杯酒释兵权”还有人知道你是谁吗？

　　一体化设计，角色分工，“有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水缮”，陈绍鹏的比喻形象风趣，稍微琢磨则漏洞明显，车水马龙的时候可能这样分工最有效率，但半天才来一个客户，从门口过来却排了一长溜服务员，麻烦不麻烦？本来1个人拿的薪水分开给3个人了，能留得住人吗？就是对客户来说，为一件事今天和这个打交道，明天和那个打交道，恐怕也不是什么愉快的体验。

　　IBM提出的随需应变管理理念，塑造的是抓核心业务和流程、精干灵活的企业、和渠道一体化设计了，不知道拖着庞大身躯的大联想怎么能够保持灵活？一个蚂蚱想怎么飞叫灵活，无数的蚂蚱拴在一起各怀心事，互相牵制，恐怕移动半步都难。

　　拥有了IBM蓝色基因的联想或许可以获得一定程度的差异化价值，我们不妨称之为“IBM溢价”，但PC产业本身是个开放体系，价值创造的驱动力主要不在制造环节上，以联想宣称的笔记本电脑的发展趋势来说，宽屏、无线、安全这些因素即使成为主流，其他厂商也同样可以轻易地获得，能够带来的增值有限，不足以支撑战略意义上的差异化。

　　物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都是有利于直销的因素；即使产品向个性化发展，分销也不占据上风，因为个性化将伴随产品种类的极大扩张和快速更新，复杂的通路上很容易形成产品积压和跌价，个性化时代还可能形成大量的“小概率商品”，即这种商品在全国或世界范围的总量上有较大的需求，但是分布在区域市场上却显得很“稀疏”，延伸到各地的终端就无法销售。

　　可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销，还有大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起，大型家电连锁已经逐渐压跨了传统家电产品的分销通路，并正在逐步蚕食传统的数码产品市场，随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。

　　当然，上面所说的不利因素可能已经在联想的考虑之列，或者说并不一定会带来致命的威胁，但由于这些因素的存在，可能决定在平衡和妥协中产生的“集成分销”的过渡性。

　　渠道从联想延伸出去的长矛变成了戴在手上的“金手铐”，但这个错不在渠道，而在联想自身，本质原因在于联想已经失去了自身的独特价值，一个没有自身价值的主体还要获取收益，就只能利用高明的“权谋”之道，变成从环境中分利的“吸血者”，也因为有“权谋”的底色，联想的“家文化”就自然包含了虚伪性，这种温情脉脉的面纱随着2004年的裁员在联想内部被揭除而露出狰狞的真面目，但在联想的文化中却仍然发挥着支配作用，也所以才表现出在渠道变革中的虚饰、激昂和矫情。

　　正因为是联想需要渠道，而不是渠道需要联想，才导致联想变革的艰难。 长期的“狐假虎威”造就了高高在上的联想，在上不着天(技术)、下不着地(客户)的半空中自我陶醉。要获得新生，必须经历一个痛苦的蜕变过程，真正形成一个开放、尊重、理性、互利、具有自身价值的企业，“人类失去联想，世界将会怎样”时候的联想充满了“舍我其谁”的豪迈，为什么今天反而委屈自己以求得渠道的成全？这种反差才是联想应该认真反思的。