分析：花最少路费成功国际化 海尔需当心

　　怎样花最少的“路费”，成功地“走出去”？这是我们时代的难题。这个难题，华为、中兴思考过，面对过；TCL、联想思考过，也面对过。

　　而现在，轮到了海尔。

　　美国家电巨头美泰克公司(Maytag)无比诱人地摆在张瑞敏面前，一旦得手，海尔将晋 升美国家电制造商前四强，与惠而浦、通用、伊莱克斯等并驾分羹。更加诱人的是，借助此举，海尔不仅将深入美国家电中端市场，还可以此为盾，有效规避美国政府对华家电厂商的反倾销政策——“国际化海尔”也将由此重新定义。

　　对定义的重新诠释却是场昂贵的游戏。

　　在对IBM“连续亏损”的个人电脑事业部的交易案中，联想不仅掏出12.5亿美元真金白银、扛下后者5亿美元债务，还让IBM反持了约18.9%的股份；为了吃下阿尔卡特手机业务，TCL付出5500万欧元不说，合资公司T＆A业务一直不见起色——与去年9月合作到年底亏损2.82亿元人民币相比，今年第一季度净利润又亏损3.78亿元人民币——至今看来，TCL算是捡了个大大的包袱。

　　与这个包袱相比，明基最近的一桩买卖倒要实惠得多——包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，李?耀将无负债的西门子手机事业部一锅端到门下，还得了后者2.5亿欧元的厚厚“陪嫁”。

　　现在，海尔正欲探手的是“大包袱”，还是“侯门女”？

　　对急于挤占美国市场的海尔而言，美泰克的魅力自然无法抗拒——需要冷静的却是，迎娶过来的除了市场跳板和份额增量外，可能还有高昂的“奉养”成本，以及漫长的适婚周期。

　　美泰克是一个十足美国化的家电企业，目前在中国没有生产制造基地(之前与荣事达在华有过合资工厂荣事达美泰克，后来退出)，其生产制造环节基本在美国本土完成。这就意味着，一旦海尔完成收购，将要承担起美泰克高昂的制造和人力成本。

　　是否能成功消化由此而来的高成本，对海尔，甚至以低成本、低价格称雄的中国厂商而言，都是一个需要谨慎面对的难题。

　　这个难题，法国汤姆逊公司曾带给过将它一口吃下的TCL。至今，李东生都在为合资公司TTE居高不下的营运成本头疼不已。

　　这个难题，飞利浦也曾带给过将其手机研发部门纳入囊中的浙江华力集团。当年，华力老总汪力成因此被《财富》中文版推上“年度中国商人”光荣榜。由于消化不了，华力这几年一直在悄悄寻找转手买家。

　　当然，拿捏不定的时候，也可以选择急流勇退。由于洞悉了罗孚汽车一团糟的财务状况，上汽集团最终将几次探出去的并购之手果断收回，惊心脱险“国际化陷阱”。

　　海尔当心了！

　　尽管如此，通过海外并购完成国际化布局的路径选择却是没错的——需要谨慎选择的只是并购方式、并购对象，以及并购时间。

　　当然，更重要的还有并购之后的整合。整合的环节之一就包括如何通过规模化消化并购带来的成本上升，比如新联想的第一动作就是整合供应链，TTE也将零部件供应商往中国本地和东南亚转移，材料成本正由此整体下降10%——这也正是“海尔们”需要好好权衡的“后并购”问题。

　　长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至外突过程中都得益不少。而WTO大背景下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须，而非选择的时候，这种优势受到的挑战越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。

　　在TCL之前，我们的所谓国际化，大都停留在自我扩张方式上，比如华为、中兴、TCL，还有海尔等，通过在国外建立研发、制造、销售链条，向这些市场输送产品和品牌影响力。这一方式自然稳妥，但见效比较慢。以华为为例，尽管其海外收入近几年突飞猛进，但在此之前，公司几千员工已经艰难奋斗了10年，而国际并购在目前被认为是更加便捷的方式，但是，我们的企业并不是为走出去而走出去，支配并购的是坚定的商业逻辑和精明的跨国战略，在这一点上，明基为我们带来了启示。