神码CEO郭为：我不仅处乱不惊 还愈乱愈兴奋

图为神州数码总裁兼CEO郭为
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　　新浪科技讯 6月16日上午10时30分，神州数码总裁兼CEO郭为作客新浪总裁在线，就IT服务、软件，乃至神州数码的发展与广大网友做出交流。以下为聊天实录：[视频]

　　主持人：各位网友大家好，欢迎大家准时进入新浪嘉宾聊天室。今天的客人是神州数码总裁兼CEO郭为先生。郭为是业内个性鲜明的总裁之一。在他的推动和塑造下，神州数码也是业内有棱有角的企业之一。今天邀请到郭为先生，与网友们一起聊聊IT服务，聊聊神州数

码，聊聊郭为先生的个性治理。先请郭为先生和大家打个招呼。

　　郭为：各位网友早上好！有幸在新浪网和各位网友聊聊天。

　　主持人：在刚才介绍郭为先生时我们用了“个性”一词。还是先简单回顾一下郭为先生的简介：2000年联想集团分拆，2001年神州数码成功上市；2002年完成产业战略布局，确立以IT服务为核心。2003年一季度财报大亏，但随后的战略执行取得不错成果，但神州数码与传统的分销也越来越远，面对神码的“转型”，外界的质疑、资方的压力从未消减，但郭为已处乱不惊，作为一个百炼成钢的职业经理人，他有应对变幻莫测的市场变化的独家利器——善于学习。

　　在这个短短的简介里，提到了“处乱不惊”、“百炼成钢”，还有“善于学习”。不过我们要请问郭为先生，您是怎么看待自己走过这5年的？是哪一个特质？

　　郭为：这5年来我和我的同事们一起，应该是浴血奋战，承受了很多挫折，面对了非常多的挑战，我和我的伙伴们所庆幸的是，神州数码的业绩能够比分拆的时候增长了一倍，业务的布局从传统的业务走出了IT服务的新的视野。一个业务的发展是一种所谓无边界的，怎么样从做电灯泡的最后变成一个发电系统的服务商。

　　如果说支撑神州数码，或者说支撑我自己来做这5年的工作，我想是两条：一条就是责任，因为我觉得从当年的分拆出来，从联想集团分拆出来，背负着老一辈的联想创业者对我的寄托和期望。他们希望经过联想这十几年的磨炼真正能培养出一个业内的一个领军人物也好，或者是一个新的企业家。

　　还有一个责任就是这些员工，那么当时走出来有一千多个员工，这些员工如果他们继续在联想工作的话，可能会更顺利一些，当然后来联想也进行了战略的调整，做一些裁员。也很难讲。但是至少当时的感觉，我有一种被人善待，被人瞧得起。所以我觉得应该对得起他们，带着他们真正走出一个新的天地出来，能够使这个企业越走越好，能够使这个企业被人尊重，他们自己也像他们当时在联想一样受人尊重。

　　还有一点是投资人和我商业上的合作伙伴，因为从某种意义上说，自己已经是一个符号，一个大家所期望的，因为投资人当时在非常困难的情况下，分拆时很多投资人来投资给我们，因为大家都知道，01年是.COM的泡沫刚刚破灭，对于IT大家是很不愿意投资的。但是那个时候能够投资给我们，我想是看中的我们这个团队，特别是对我的一种期许，所以我觉得要把它做好。

　　再一个这么多年来我们有几千家合作伙伴，几百家客户，应该说他们跟我们之间已经形成了非常密切的关系，再加上几百家供应商，这种关系，我觉得有一点一损俱损的感觉，这是一种责任。当然还有北京市，全国青联的领导，包括中央的领导同志，在我们分拆以后，很多同志到公司看我们，给了我们很多的指导，也给了很多的鼓励。

　　我记得现在的全国人大副委员长路甬祥曾经跟我说，我上学的时候，门口有一个小杂货店，一直到我毕业的时候，也没有什么变化，几十年下来我回家乡的时候，还在那里，还在上海，因为他在上海读书，他说郭为你这个企业别变成小杂货店，那其实是很好的期望，期望你很好的成长，这些也是一种责任。

图为神州数码总裁兼CEO郭为

　　主持人：您谈到了责任这个词。是不是可以看成您对员工和投资者的承诺，这几点实现了吗？

　　郭为：目前来讲，只是对投资人有点对不起，因为我们的股价不够理想，其他的方面还都说得过去，至少我自己心里面还能够自慰。但是股价觉得还是有些歉意的。

　　主持人： 说到投资人您说您对不住，外界注意到，神州数码的规模比联想小很多，我们到外面去，大家知道联想和杨元庆的多，知道神州数码的少。您计划什么时候和他一样大，甚至超过您的兄弟呢？

　　郭为：我觉得可能短期内，从营业额上，我想我可能都是无法赶上或者是达到元庆他们现在这个规模。因为他们今年完成IBM的PC收购以后，超过100亿美元了，我们只有100多亿人民币，这不是说一个决心就能够实现的，这个需要机遇，需要过程，很多很多的条件需要来去做。

　　网友：神州数码目前业务已经由简单的产品代理向自我产品过渡，这其中可能产生比较大的困难是品牌的问题，在大部分消费者心目中，神码还是一个以产品代理、销售为主的公司而不是技术领先型企业，对于前些阶段的传闻，神码为了业务扩展想收购实达外设，请问郭总，公司从战略层面来说是不是有这种考虑呢？

　　郭为：也许是投资人和业内朋友对我们的一种期许，希望我们去收购，但是这个不是想就能做到的，这需要有条件，投资人是否喜欢，投资人的方向是什么，这里面有很多的因素在里面，不是这么简单你想做就可以去做的。

　　主持人： 但是您刚才一直强调机遇，您怎么样来寻找机遇呢？看好哪些发展的机会？

　　郭为 ：作为神州数码，我们当初定下来一个目标，除了在传统的分销领域以外，我们希望可以在软件服务领域里面有一些成长，当时定下来希望成为中国IT服务的第一品牌，或者是领导性的品牌。这是一个主要的战略目标。所以我们整个的公司是围绕这样的目标来做。今天说到分销的时候，没有人会怀疑神州数码是第一品牌，如果说软件服务就未见得，我们从规模上已经达到30几个亿，这个数字还是足够大的。

　　但是除了数字以外，还有很多其他的能力，很多其他的表现，包括刚才你提到说神州数码是没有技术含量的公司，其实我并不这样看，我认为神州数码是非常有技术含量的技术公司，我们软件从业人员有3千多人，正在做的一些项目都是国家重大的知识创新工程，我们有些产品具有国际水准的，包括我们的开发队伍，这些东西都是说明我们有很好的技术含量。我们在金融的解决方案，在税务的解决方案，在制造业，ERP的解决方案，我认为我们都是业内领先的。当然跟很多的兄弟公司来比，包括国内和跨国的，我们也有很多的不足，也需要向他们学习，但是我们一定会坚定不移朝着这样的目标发展，就是要成为中国IT服务的领导型的品牌。

　　网友：神州数码现在最赢利的业务就是分销业务，但是为什么要去做一个不怎么赚钱的IT软件服务部门呢？

　　郭为：他说的对。我们确实在软件服务方面有点叫好不叫座的感觉，但是我想你应该知道，一个新的业务，特别是后来起的业务，需要一个投入期，包括像微软这样的公司，他一共有7个事业部，那么真正赚钱的是操作系统和OFFICE，另外5个也不赚钱，甚至有的亏损，但是这是一种战略的布局，如果不做这样的战略布局，我想它的后劲在哪里，神州数码也是这样。随着整个IT在中国的普及，应用系统会越来越重要，我过去经常讲，我们可以拿美国、日本、欧洲的例子来看，我们看到在整个IT的需求上，软件和服务占整个市场65到70，中国整个调过来，中国的服务只有二十几。但是我想未雨绸缪布局和发展这个，我觉得还是很有价值，做企业是需要做一个长久的业务，我不仅仅是追求当前的利益的问题。

　　主持人：您在软博会上有个发言，里面有一句话，神州数码现在所拥有的自主知识产权的软件产品在过去5年里面成长了20倍，但是网友有个问题，行业应用软件具有很大的发展潜力，从事这个领域的软件企业，目前应用水平并不是太高，会不会成为制约软件发展的重要因素？另外神州数码在发展软件这一块，您会怎么来突破这个障碍呢？

　　郭为：我觉得就是一个规模，利润高不高，经营利润不高并不意味着这个公司不好，因为是在投入期，你要开拓新的市场，这些钱就要投进去，要往前走，你要扩充你所谓的解决方案的模块或者是产品线，要跟踪国际先进的东西，这些都需要很多钱去投入的。

　　很多企业说要不要搞研发，真的搞研发是很费钱的一件事情，包括当年华为的任总就跟我谈，我就问他研发怎么搞，能搞得好，他也说你做研发要上一定的规模，你要把这个东西想透了，我们觉得我们就要往这个方向。今天赚多少钱不是太重要，我们必须把规模做大，如果规模一旦起来了以后，我觉得这个东西就自然起来了。

　　主持人： 我记得您刚才提到了一个数据，神州数码软件的从业人员有3千多人，说说您的软件战略，您是怎么样的考虑的？想达到怎么样的规模？

　　郭为：我觉得我们的软件战略是一个中心，围绕着客户的需求，围绕着行业的解决方案，这是一个中心。然后我们有一个两亿，一个就是说产品这条线，我们会开发很多的围绕着集成技术中间件等等，还有一亿是通过软件外包，通过学习国外的软件外包的生产模式来降低我们的成本，这是两亿。一方面不断的建立带有咨询能力的行业专家，引进也好，比方说我们在金融和制造业方面已经有了很丰富的，现在已经积累了很丰富的经验。同时我们确实在通过研发一系列的计划也制作了很多具有自主知识产权的技术的产品。

　　比如说我们有一个产品它在税务行业应用的时候，完全可以做到非编程，只要把你的逻辑图划出来就这个连线就可以实现系统了。这个对极大的提高劳动生产率，而且我们对于业务人员做一个简单的培训他们就可以使用这样的开发来开发，这些都是有非常大的好处，最近我们在济南地税实施了一个项目只花了两个月的时间，这个过去是很难想象的。这都是我讲的集成技术和构建技术研究也好，使得成果得到应用。

　　另外我们建立了软件外包，使得这个成本逐渐下降，一方面是服务的成本降低，另外一个来支撑我们整体对行业的理解。一方面是追求差异化的战略，一方面是追求低成本的策略，我相信这就是我们基本的策略，整个软件发展的战略来讲是这样的。

　　主持人： 是不是可以这样理解，在未来神州数码的软件比分销要更重要，是这样吗？

　　郭为：就像说传统的发电和飞机发动机哪个重要，不能这么讲。只要这个业务在全球或者是某一个区域里面是领先的，这个业务都是挺重要的，因为这是一个市场竞争的环境，所谓重要不重要就看这个业务在竞争环境里面是否有地位。

　　主持人： 我们换一个话题，你刚才谈到过现在的股价让你觉得对不住投资人，投资人给你施加过一些什么样的压力呢？

　　郭为：还好，我们主要的投资人是非常支持我转型的，就是说发展这种新的业务，我觉得这也是我非常幸运的地方，因为很多的投资人希望我们把软件做起来，当然从我自己来讲，要平衡当期业绩和长远的企业价值之间的关系，因为软件本身在当前来看，特别是在过去5年里面，基本上是投入期，因此对当期的业绩是负面的影响，但是从股价上来看，近期的资本市场来看，是要求高增长的，我要满足增长的要求还要拿出钱来做其他的方面，这是压力，很大的。包括中间出现一些失误也是跟这些压力有关，为了维持一个高增长，要冒一定的风险去开辟一个新的领域，当然回过头来讲，不做这个东西也没什么，我觉得这个过程在当时还是希望，从我来讲还是希望继续维持20%到30%的增长，这是我当时的想法。当然现在我们把这个指标降下来了，我们变成维持两位数字的增长就可以了。

　　主持人： 这些压力是您自己给自己施加的吗？

　　郭为：我觉得应该是自己给自己施加的，就像刚才讲的，讲到一点，这是一种责任，还有一点这是一种使命，我觉得我们这一代人，除了对于投资人、股东、员工以外。还有一个社会的责任，互联网在中国的应用，或者说提升整个中国的现代化的水平，我想是我们这一代人必须去做的事情。因此我觉得把我们公司名字之所以叫神州数码，其实它的英文名字就是数字化中国。怎么样能够给中国的某些行业提供一种信息化的手段，从而提升他们的市场竞争能力，我觉得这是我们的一种使命。包括对政府的信息化的进程，尽我们的力量，这也是我们的使命。

　　主持人： 您刚才也谈到失误，我们注意到和东芝的变动，和长城的聚而又散，试验手机业务后惨败而回，这些算不算是失误，还是在学习当中交的学费？

　　郭为：长城和东芝应该不算，这是正常的变化，而且这些变化都是是很主动的，能够了解这个情况，通过跟双方沟通来促进，手机是完全被动的，这是一个很大的挫折，手机业务是我们当时急于求成的结果。

　　主持人： 您比较善于学习，您觉得您的学习对神州数码带来什么呢？

　　郭为：我可能天然接受新事物比较快一些，特别对信息的事物接受起来比较快一点，所以这样的话就使得我不断的推动整个公司去接受新东西。

　　另外一个说学习就是如何去推动整个企业的一种系统思考能力，这更重要，其实人学习不是太难的一件事情，但是如何组织建立一个学习是很难的事情，我有时候对各层干部的要求，不管是带班子，还是定战略也好，核心的问题是能否带领一个团队进行系统思考，这是非常重要的。通过系统思考来学习一些新的是一种组织学习，或者叫学习型的组织。

　　主持人： 在学习的过程当中，交付的学费大吗？

　　郭为：当然会很大。

　　主持人： 比如说像手机业务的失败，它的负责人最后也离开了？

　　郭为：对，这是一种，但这还只是一个看到的。没有看到的有很多，要花费很多的精力，有时候觉得是不是这些精力都是无效劳动，来推动一件事情。可能一件事情要说三遍，说五遍使大家能够理解。因为你从一个传统的业务向一个新的业务转变的过程，观念是非常重要，包括我们做手机业务，很重要的一点是我们的经营理念和手机业务本身是不是很匹配，我们对产业的认识，我们新的业务的人才观可能和原来有的人才观会有一些不同和差异，这些东西你会怎么样去调整。

　　包括最近我们讲你是创业者，还是职业经理人，这两者之间还是有不同的，但是怎么样能够融合在一起。

　　主持人： 您能不能举一个小例子，举一个还没有被外界所知道的您所交的学费，您是怎么样扭转这些事情的呢？

　　郭为：比如说我们当年把软件和硬件分开，原来都是在集成里面，集成过去应该讲是硬件带软件，人家为了买你硬件，必须给我做某个东西，软件是不给钱的，或者是给很少的钱。但是我们为了拿集成的单不得不做软件，软件变成了附庸，软件的人员没有成就感，所以我们01年决定把软件拆出来，认为软件本身更有价值，硬件的价值会越来越低。在这种情况下，原来主导这个业务的人基本上以硬件为主，他怎么能够接受从主角变成了一个配角，这是非常大的冲击。我花了很长时间，一层一层来开会，而且那个时候主角还赚不到钱，一开始软件是赔钱的，第一年应该说赔了将近4、5千万，我们要投进去，还不包括我们投入的钱。但是硬件那时候还是赚钱，它要成为配角。

　　不仅仅是是配角，包括从考核和激励机制，过去很简单，不赚钱的业务是没有奖金的，但是软件这个业务我们考虑长期性，或者是软件的人才比较贵，我们还要给与奖励，这些东西怎么样设计组织的结构，我们怎么样去定位，这种成本是巨大的。难听一点讲，当初这个行业的头全都换掉了，就是这些人不能够适应这些转变，有的可能是软件的但不是经营的能手，现在我们换成了既是软件的专家又是经营的能力，有的是我们自己培养的，还的是空降兵来做，这个空降兵怎么样来做，我们也要扶上马送一程，这个代价是很大的。我们其实是最早做DOS系统，我们当时在某个省做的非常成功，在多次中国移动的评比当中，我们始终排在第一位。

　　但是由于当时对软件业务的认识存在着偏差，我们希望按专业分工来走，希望走开发、工程、销售，然后打破行业的这个概念，这个变革可能时机不对，操盘不合适，整个团队就散了，我们从中国移动评比最好的团队，变成了一个负的团队。怎么样扭转局面一步一步来做，这都是我们学习付出的代价，这种代价文化内涵的伤害其实比亏损还要难得多。亏损是已经露出来的毒瘤，砍掉就完了。但是这个东西并不知道对还是不对，需要很长时间的检验才知道对与不对，而且在这个过程中，每个人都会考虑自己的一些利益，他做这些决策的时候，会是怎么样，这一些东西，我觉得都是我们付出的。

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