互联网周刊：终结沃尔玛

　　本刊记者｜辛云勇 胡晓华

　　对于沃尔玛来说，在中国的商业之旅犹如虚拟国度的探险。一家具有优秀基因的世界级零售企业，在中国这个潜力最大的市场却无法施加它的影响。

　　2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元(仅为76.3 亿元人民币)，8年的时

间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。

　　到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局？本地化与集权主义的矛盾，全球采购与当地销售额的功利性反差，适者生存的本性与不同商业文明的冲突，这些问题最终都要回归到对沃尔玛的拷问。

　　无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变。

　　这家美国公司在中国市场上频频受阻，等待它的是一个基因重塑的过程

　　沃尔玛中国再造

　　本刊记者｜辛云勇

　　北京有足够的动员力让沃尔玛国际部总裁兼首席执行官约翰·B·门泽在2005年5月来到中国。这一时间距离沃尔玛在京开第一家店只有两年。其间正好跨过了中国根据入世协议开放零售业的最后期限—2004年12月11日。

　　而《财富》论坛5月在北京的召开，让负责沃尔玛除美国之外业务的门泽更有充分理由过来“串门”，但显然，沃尔玛交给门泽的使命绝不是简单地在论坛上说几句话。自1996年进入中国，与中国文化近10年的博弈已经让沃尔玛深知中国商业环境的特殊性，有中国特色的市场环境无时无刻不在考验着沃尔玛的中国生存力。尽管在进入中国的跨国公司中，沃尔玛是少有的“乖孩子”，但商业世界的深浅火候并不是简单的“变乖” 就能探出的，沃尔玛骨子里达尔文式的商业文化与中国市场环境以及商业传统存在根本的冲突。

　　《财富》论坛结束后，门泽与北京市市长王岐山手心贴手背亲密握手的照片传遍京城各大媒体，这似乎预示着沃尔玛在北京的美好未来，也让人再次想起沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(David Glass)在上世纪90年代中期访华时说的那句话：“中国是全球市场中除美国之外唯一能让沃尔玛再次创造奇迹的市场”。他将这一奇迹具体地表述为1000亿美元的销售额。而事实上，沃尔玛2004年在中国的销售额还不到10亿美元(仅为76.3 亿元人民币)，8年的时间只完成了这一目标的1/100，如果套用简单的数学运算逻辑，沃尔玛的中国奇迹要花上800年才能实现，届时在地球上是否能找到沃尔玛的影子还是个未知数。

　　对于沃尔玛来说，在中国的商业之旅犹如梦幻岛的探险。无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变，其中的复杂性要超出远在美国沃尔玛总部的高层管理者的想象之外。过于相信美国商业经验能够在中国无限复制、捕捉不到中国市场不断变化的政策信息，都将使沃尔玛在中国的缓慢发展无限期继续下去。学会在中国做生意，沃尔玛仍任重而道远。

　　中国区失衡

　　事实上，2004年年初在深圳召开的沃尔玛全球董事会上，12位董事已经对中国区开店速度太慢表示了集体不满，这也是沃尔玛首次将这样高规格的会议地点选在亚洲。在此之前，沃尔玛已经被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而与老对手家乐福在中国市场的对弈中也处于劣势。截止到2004年年底，家乐福的开店数量达到62家，沃尔玛只有43家。

　　中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛(中国)以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在中国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。

　　这种失衡不仅表现在中国市场的销售额上。40多年来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为中国零售业界的一大景观。

　　2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与张2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔不到3年时间。 在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威(Joe Hatfield)，张的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。

　　然而张的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声开始进入状态的时候，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但其在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟汇报工作。更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门—采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。显然，张最后的出局就像发生在所有跨国公司本地人才身上黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局“美丽而凄凉”。

　　张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。

　　而对于从沃尔玛出走的大部分中低层员工来说，沃尔玛的工作经历是一个“没有愤怒”的痛苦回忆。在已经从沃尔玛出来的王雪峰(化名)看来，沃尔玛中国似乎没有多少显性的公司政治问题，但对于想做到高层的管理人员而言，隐性的文化较量则无处不在。

　　王雪峰于2001年进入沃尔玛营运部门，他深有感触地说：“美国商业和工业一样崇尚流水线式的操作法则”。在沃尔玛的日常运营中，每个人有着严密分工，所有管理均通过信息技术的手段来完成。无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，超越电子指令之外的任何行为都会被认为是随意行事。这些行为是被明令禁止的。

　　在整个信息系统的安排下，每个人都经历了“入模子”训练。王雪峰说：“沃尔玛已经不是单纯的零售企业，而是一部复杂的商业机器，每个人都只是其中的一个零件而已。”这对于中国员工来说往往很难接受。

　　“在这样一种管理文化中，勤奋和刻苦成了沃尔玛员工的唯一选择，这意味着毫无节制地加班、随时随地保持亢奋状态并接受低廉的工资和福利。”王雪峰对此进行了深一步的解释，“沃尔玛式的勤奋和刻苦更多表现在那些机械性的重复劳动上，这也造成在某种程度上，低学历的员工要比那些受过高等教育的人更有竞争力。”如今在各区域店面中，很多总经理都是1996年深圳第一家店培养出来的，其中包括不少低学历的高层管理者。虽然这只是沃尔玛内部提升机制的一部分，但足以让不少期待大展身手的精英们纷纷出逃，跳槽到竞争对手那里。这种情形使沃尔玛成为中国零售行业的“黄埔军校”，零售人才的巨大缺口一直困扰着沃尔玛中国公司。

　　但有意思的是，与大多数离开沃尔玛的员工一样，王雪峰对沃尔玛的流水线法则表示充分理解，并不约而同地将自己的离开归结为中国人的观念目前还很难跟先进的国际管理理念融合。他们都已经习惯性地站在沃尔玛的角度来思考问题。沃尔玛的强势培训无异对中国员工具有深刻影响。另一方面，员工内心的认同与行动上的反抗这种近乎悖论的情形长期以来在沃尔玛中国区内部不断上演并将注定继续下去。

　　与此同时，深圳总部对区域市场的控制力已经越来越弱。先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。 随着以北京、天津为代表的华北区域在沃尔玛中国的内部崛起，华北的话语权已经越来越强势，而“战略性北移”带来的版图扩张更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种考验。

　　能否复制美国经验

　　中国区的失衡只是沃尔玛在本地化上呈现出来的系列问题的一个缩影。这些问题映射出来的是美国价值观的天然优越感。“沃尔玛过于相信自己在美国本土的经验能够复制到中国。”一位前沃尔玛中国高层管理者告诉记者。

　　自1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”的策略。1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在延续这一路线，在长达5 年的时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长时间内敬而远之。

　　在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。

　　高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。

　　而在中国，加上前不久在北京已开业的知春店和7月份即将在重庆开业的一家店，沃尔玛的店面不过区区46家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。

　　另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。 而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

　　同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛低价政策的实施。

　　显然，进行简单的事实对比后就会发现，要将美国的经验复制到中国，沃尔玛缺乏坚实的运营基础。其中店面规模是最大的软肋。解决不了店面问题，一切无从谈起。

　　选址是零售技术中非常关键的部分。但是大量的政府公关和文化融合的工作更让沃尔玛感觉难以从容应对。在一位前沃尔玛中国区高层人士看来，在与中国政府以及各种团体打交道的过程中，沃尔玛一直以来都恪守着美国式的商业原则—“Business is business(商业就是商业)”。这种近乎客套式的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对沃尔玛的拒绝。

　　2003年，沃尔玛计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，工商部门放行之后，市政府方面却以“上海市外环线以外都不再批准建大卖场”为由拒绝。此前沃尔玛在上海杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因遭遇流产。事实上，就在三林乡西林村附近， 上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经动工。直到现在，沃尔玛在上海仍无一家店面开张。

　　而这并不是问题的全部，政策性的博弈是沃尔玛背后更大的紧箍咒。

　　与中国的根本对立

　　尽管一直小心翼翼地隐藏着自己，但在更为深层次的意识形态上，顽固的沃尔玛文化与中国的对立已经越来越明显。

　　在美国，已经有许多社会学家指出沃尔玛的世界是达尔文主义的世界(零售商场中的适者生存)。美国经济的“沃尔玛化”已经越来越明显。这个世界虔诚地信奉着社会达尔文主义，把贫穷、竞争和剥削说成是生存竞争的一部分。低工资、极少的福利和医疗保健、被蚕食的美国城镇和乡村的土地及疲软的沃尔玛工会是这个世界背后的支撑。事实上，这也成为沃尔玛进入法国等高福利制度的欧洲国家的最大障碍。在不少负责任的社会学者看来，“社会达尔文主义给一个国家和民族带来的往往是价值取向的扭曲。”

　　沃尔玛已经在不知不觉中成为全球化与社会达尔文主义的集大成者，并不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。对供应商而言，他们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有长期的人际纽带，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。中国的金王集团在2004年获得沃尔玛全球最佳供应商的称号，这家公司是为沃尔玛提供蜡烛单品的主要供应商之一。但这丝毫也没有带给这家企业安全感，因为沃尔玛随时可能去扶持他的竞争对手来打压金王，以便从双方的合作中获得更多的商业利益。

　　正是在这场降低成本的运动中，沃尔玛将其全球采购办公室搬到了中国。2004年，沃尔玛在中国的采购额为180亿美元。“如果将沃尔玛看成一个国家的话，他可以算是中国第五大贸易伙伴。”沃尔玛(北京)投资有限公司公关人员坦白地告诉记者。但事实上，沃尔玛的全球采购与沃尔玛中国公司是并行的两套业务，在中国的采购也并不是单纯看重中国市场这么简单。以2000年沃尔玛在中国的全球采购为例，100亿美元的采购额最终在全球的销售额变成270亿美元，其中的增值部分可以与任何一个暴利行业媲美，同时这一金额也足以弥补沃尔玛在中国地区的亏损。

　　沃尔玛这种顽固的商业逻辑，淋漓尽致地向外界表达了它的美国价值观。对于任何一个国家来说，放任这一商业逻辑无限放大，带来的都将是多边产业灾难性的后果。显然，中国政府也早已意识到这一点。

　　商务部部长薄熙来和国家开发银行行长陈元在2004年签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》，根据协议规定，国家开发银行将安排500亿元的专项贷款，支持20家被称为“零售国家队”的大型流通企业 发展。尽管引发争议，但商务部研究院研究员梅新育表示，国家在任何时候都有义务保护本国产业的发展。

　　2004年两会期间，湖南步步高的当家人王填提出推行《商业大店法》，类似的法律只在法国、日本等少数国家得以推行，其目的在于阻止外资零售商大举进入国内。据中国商业经济学会副会长、中国人民大学商学院博士生导师黄国雄称：“这一法律并不适合中国国情，不一定会通过。”但他同时表示，作为中国零售商业主体的连锁超市，可能会形成国有商业、私营商业、外资商业三足鼎立、互相制约的局面。对于中国零售企业来说，在全面开放市场的环境中，能够与沃尔玛等外资商业企业对峙已经是一种胜利。在2004年底，商务部要求各中心城市及直辖市完成各地区《城市商业网点规划》并提交商务部备案。对于一些没有按时完成的中等城市，商务部规定必须在制定这个规划之后才予以审批。在不少业内人士对这一规定的解读中，这一规划更多是针对沃尔玛这样的国外零售巨 头。过去有一些地方政府出于相对狭隘的利益原则，为了吸引外资零售企业落户，不惜牺牲本地产业的发展，给予了国外企业“超国民待遇”。比如沃尔玛进入太原，就事先得到了太原市政府免税10年的允诺，这在商务部看来明显有扰乱市场的嫌疑。

　　《城市商业网点规划》出台后，国外企业先前“搞定”地方政府就能闯入中国市场的现象不再存在。今后沃尔玛要在中国扩大店面规模，必须面对来自商务部的审查，其中保证中国商业安全是底线。

　　另一方面，与直销领域的安利公司一样，同作为美国商业的两大代表性企业，沃尔玛已经不自觉地卷入了中美贸易的纷争之中。这对于沃尔玛在中国的商业之旅来说，更为庞大的外在力量是其难以左右的。

　　这些都促使美国式的沃尔玛在中国遭遇到一时难以逾越的困境。

　　必须对中国妥协

　　2005年7月，沃尔玛将进驻重庆杨家坪九龙广场。作为重庆市“五大商圈”规划重点引进对象，沃尔玛的任务是盘活重庆九龙坡地区这一商圈。有意思的是，重庆市商业委员会(以下简称商委)的一位官员接受记者采访时，首先强调“这符合重庆市商业网点规划”，在沃尔玛与重庆市外经贸委谈判完成之后，重庆市商委将作为沃尔玛在重庆的具体政府接口部门负责对沃尔玛的监管。

　　“在跟沃尔玛的谈判过程中，我们希望沃尔玛在本地采购和全球采购中能增加重庆本土的产品份额”，重庆市外经贸委的一位官员点出接纳沃尔玛的原因，“对于重庆本地制造企业来说，沃尔玛是一个很好的出口平台。”

　　而重庆市商委的那位官员告诉记者：“今后在定期与不定期的商业数据统计中，我们会要求沃尔玛合作，向我们提供有参考价值的数据。”这位官员认为，沃尔玛在零售业界的经验值得国内商业企业学习，让沃尔玛进来，就必须让他拿出实实在在的东西让国内企业借鉴。在此之前，家乐福、麦德龙等外资零售企业都已经进入重庆，但当商委的官员向他们索要商业数据的时候，往往会遭到拒绝。

　　事实上，当沃尔玛要进入一个中国城市时，类似重庆商委的要求已经成为当地政府部门对沃尔玛提的两个普遍性的现实要求。对于中国的制造业来说，沃尔玛提供了一个庞大而纵深的世界性流通平台，这样一个优质渠道也是沃尔玛在中国的最大价值，加上中国商业流通企业“拿来主义”中普遍需要的沃尔玛先进的零售技术，因此这两个原因也成为沃尔玛与中国各地政府部门在谈判时的主要博弈点。这被大多数人认为是沃尔玛在中国存在的最大理由。

　　但很显然，沃尔玛不会仅仅希望自己如此简单地存在于中国。

　　钟浩威曾向记者讲过一个故事：在沃尔玛进入中国的时候，一度想推行其在美国推行的购物卡制。这种购物卡在中国被称为储值卡，根据中国人民银行的规则，这种在美国通行的做法在中国则属于非法集资，被明令禁止。直到现在，沃尔玛仍然遵守着中国人民银行的这一规则。

　　这只是沃尔玛作为“乖孩子”的一个细节。进入中国九年时间以来，沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，在深圳市多次被评为“守法纳税大户”。可是问题在于，与在中国常打“擦边球”的家乐福以及明显有搞商业地产嫌疑的麦德龙相比，沃尔玛在中国却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。

　　到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局呢？本地化与其固有的集权主义之间的矛盾，全球采购与本地销售额的反差，社会达尔文主义的本性与中国文化的冲突，还有可能给中国带来的产业伤害，以及更高层次的中美贸易博弈，这些问题最后都要归结到对沃尔玛在中国市场有多少诚意的拷问。

　　“如果想让中国市场给沃尔玛带来1000亿美元的销售额，成为与美国同样重要的区域市场，那么就应该让沃尔玛中国公司与沃尔玛美国公司变得同等重要？”那位前沃尔玛中国区高层一语中的。沃尔玛中国变为“中国沃尔玛”会更有利于这家公司的未来发展。

　　在这种情况下，沃尔玛应该学会做中国的企业公民，真正融入到中国本土，而不是一个与中国保持一定距离的美国商业巨人。简单地将中国市场看成是美国沃尔玛的一个分支，只能让沃尔玛离它的中国商业梦想越来越远。某种程度上来说，沃尔玛的国际化就是他的中国化。

　　终结美式沃尔玛，在中国进行沃尔玛基因再造，是这家公司实现第二个1000亿美元销售目标的唯一途径。

　　集权化困扰沃尔玛

　　文｜石永恒

　　在国际企业管理中，本地化和集中化永远是一对无法回避的矛盾。本地化可以更好地适应当地情况，灵活面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成成本的提高。集中化管理则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。这对矛盾在沃尔玛中国的发展进程中就产生了剧烈冲突。

　　冲突爆发点是在2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威承认沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本地化不够，管理过于集中化。

　　夹心饼式的组织结构

　　按照传统的层次型结构，采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报，但在沃尔玛，实际长期以来却对几位美国人的副总裁和钟浩威汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了人员本土化方面的失败。

　　张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张很难在此施展他的决策与意志。重要的决策由钟浩威决定，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道。”一位沃尔玛的高层管理人员由衷地感叹。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性。

　　失效的供应链

　　全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。

　　然而，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开十家店才能发挥协同作用，但如今沃尔玛只在北京开了两家店。沃尔玛在中国市场的配送体系和IT体系无法充分发挥作用，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺的，而且价格调整经常不如对手迅速。集中统一使沃尔玛在中国失去了对市场的灵活反应。

　　在任何时候，国际公司必须处理好本地化和集中化的矛盾，特别是在目前中国的市场情况下，本地化是问题的根本。任何不顾中国国情而一味在中国实施过早的统一管理，必然会遇到挫折。

　　(本文作者系清华大学经济管理学院国际贸易与金融系副教授)

　　家乐福Vs沃尔玛

　　本刊记者｜胡晓华

　　据一份“2004年全球零售业发展报告”显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三位，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国是兵家必争之地。

　　作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福进入中国的时间相差不大，在中国市场上的表现却不尽相同。

　　中国有句老话,欲速则不达。反过来，沃尔玛为了保证每步必“达”，往往牺牲了速度和效益。在选址开店上，沃尔玛每到达一处都小心求证、谨慎前行。沃尔玛比家乐福慢了好几拍。知情者透露，沃尔玛为了考察南方某地的一个店址，竟然花去了三年的时间，仍未最后做出决策。而家乐福比沃尔玛进入这一地区还要晚一年，店铺很快就开张了。2005年5月18日原本在北京宣武区开业的沃尔玛购物广场也被迫搁置。其实只不过是几个搬迁中的钉子户挡住了零售巨人的步伐。

　　家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从店面的布置上，无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味。消费者一边抱怨着家乐福人满为患，一边偏偏愿意在周末去赶家乐福的“集”，家乐福可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态。同时家乐福还认为每一家商店周围的顾客群都是独特的，他们要千方百计适应不同消费群的不同需求。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的。我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。

　　在与供应商的关系方面，家乐福更是格外了解中国国情。这家企业是中国零售行业进场费用的“始作俑者”。到目前为止，这种做法仍然颇受争议。有业内人士认为，家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。2003年爆发的家乐福与炒货企业的纠纷暴露了这家企业一个重要的商业机密—进场费收入占家乐福中国总体销售额的36%左右。而沃尔玛向供应商收取赞助费则有模仿家乐福的嫌疑。

　　沃尔玛与家乐福在拓展方面的风格也截然相反。家乐福更具有“冒进”性，敢打“擦边球”。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段，抢先一步进入中国市场。这些非常规手段常常使它成为“众矢之的”。不过与中国当地企业的密切合作大大帮了家乐福的忙。前些年，家乐福因违规被商务部勒令停业整顿。面对这种困境，家乐福并不惊慌。与之捆在一根绳上的中国企业出手相助，这家企业的高管亲自出马，暗中为其斡旋，很快就使其化险为夷。而沃尔玛始终坚持“商业就是商业”的观点，无论是与政府还是国内的竞争对手都保持了一定的距离，其后果是沃尔玛在进行业务拓展时常常“碰壁”。

　　不过业内人士认为家乐福在中国市场的本地化也有点“过”。这与其母公司的控制力不足有关。据知情者透露，2005年家乐福在中国开店发生了戏剧化的一面—新开的一家分店莫名其妙倒闭后，就在新店对面马上拔地而起另一家新店。在这方面，沃尔玛总部体现了足够的掌控能力，就连中国区总裁这样的职位都紧紧攥在自己的手心里。不过沃尔玛似乎又走向了另一个极端。这使沃尔玛在中国市场常常处于被动和劣势地位。适当地针对中国市场做些妥协或许更有助于沃尔玛在这一市场打败老对手家乐福，但这并不是一劳永逸的解决之道。