浪潮服务器瞄准区域市场 部署飞鹰行动

　　CPW记者 王政　

　　未来我们的渠道主要还会沿着2004年提出的‘江山伙伴计划’为体系展开，但是我们以渠道为中心、与渠道合作伙伴共同成长、实现共赢的目标会更加明确。即在现有的渠道基础上，帮助渠道增加获利能力。”5月19日，在“飞鹰行动”发布现场，浪潮服务器产品总经理彭震如是说。

　　“飞鹰”展翅 意欲何为

　　浪潮服务器“飞鹰行动”的核心目标是在现有渠道的基础上帮助渠道赢利，实现双品牌共赢。当前的重点目标是聚焦行业、聚焦三五级城市。“飞鹰行动是江山伙伴计划的延续与深入”，彭震说，“由江山伙伴计划所建立起来的两大渠道体系，非常明确了浪潮渠道的体系思路，现在我们推出新的渠道计划，正是要使江山伙伴计划深入持续发展，这也是我们提出‘深化、提高’这两大渠道策略的主要原因”。

　　浪潮从2004年开始实施的江山伙伴计划，其中“江”指的是渠道流水，即分销渠道体系；“山”即增值渠道体系。浪潮通过“江”实现海量服务器的销售，通过“山”向高端市场、关键行业拓展。

　　“与渠道共同成长、共同发展、合作双赢，是浪潮对渠道的一贯政策，这是浪潮与渠道合作的根本，无论是江山伙伴计划，还是飞鹰行动，都不会改变这一原则”，彭震说。与其它一些厂商强化自身品牌、弱化渠道品牌的做法不同，浪潮强调的是“双品牌共赢”。即渠道合作伙伴是浪潮在当地区域、当地市场的品牌代言人，而同时浪潮又支持渠道建立自身的品牌，通过与浪潮的合作，渠道在市场上建立起自身的品牌形象与品牌价值，浪潮从资源方面给予充分支持与帮助。这种“双品牌共赢”的合作方式，让渠道感觉更踏实，有发展前途，为渠道创造了更大的利润空间。

　　渠道管理之所以重要，是因为相互杀价、恶性竞争是各厂商无法回避的一个现实问题。厂商如果一味地只注重自身产品是否卖出去，而不注意对渠道实施管理与保护，就很有可能伤及渠道，打击渠道的信心与积极性。在这方面，浪潮对渠道的管理一直很严格。通过严格的管理，浪潮渠道之间实现了良性有序的竞争，获利能力与信心得到了保障。而浪潮在平台整合后，渠道可以代理的产品线大大增多，除了服务器之外，还包括存储产品、ERP、商用PC等，渠道可以销售的浪潮产品比过去增加了许多，在一些综合项目中更具有明显的优势，同时也增强了渠道提供整体解决方案的能力，更加有利于渠道增强自身的综合实力，实现更快地发展。

　　“有了良好的渠道策略，我们还将在产品方面推陈出新，在五月底发布的浪潮新一代智能服务器全线新品，将使我们的渠道合作伙伴拥有了新式武器和子弹”，彭震透露。“我们相信，江山渠道伙伴将会从飞鹰行动中受益，极大地加强和提升浪潮的渠道实力，实现‘双品牌共赢’的目标。”

　　坚决不直销

　　渠道策略和服务器业务发展是密切相关的。服务器的渠道业务发展，是基于浪潮对未来业务发展方向的判断。我国的市场地域非常广阔，地域的经济发展差别很大，要满足客户，就是提供给客户差异化的服务。渠道是浪潮服务器业务发展的一种模式，也是企业的核心竞争力之一，浪潮服务器几年来都一直在坚持渠道经营的业务模式。

　　彭震认为，“飞鹰行动就是要努力使渠道策略同浪潮未来业务方向相匹配。浪潮从2005年开始将会做一些更细分的市场，同时会加强对三五级市场的渗透。”据测算，三五级市场的容量占到整个市场一半左右。浪潮绝对不会做直销，只是把力量放在地市里面，通过培训提高渠道的技术能力和销售能力，帮助渠道提升其竞争力和盈利能力。

　　据了解，“飞鹰行动”将通过对渠道的培训、全国巡展、渠道大会等形式，提高渠道的整体素质，帮助渠道提升获利能力。

　　具体来说，浪潮对渠道的培训分为A、B、C三个级别。其中，A级主要面向核心渠道管理层、操盘手以及核心工程师的培训，包括产品、技术、方案、商务、管理等多方面的认证。B级主要由浪潮北京公司组织的面对浪潮全国29个业务平台的骨干渠道的培训，认证类型包括操盘手、销售和技术。B级培训的形式最为正规，也是三个级别培训中最重要的培训，在2005年，浪潮将着重加强B级培训的密度，每年举办两次，培训人次将由过去的不到2000人次，增加到3000人次以上，A、B、C三个级别的总体培训将达到10000人次。

　　同时，浪潮对渠道的培训还有C级，即依托业务平台及技术人员资源，不定期、高频次地下到三、五级市场去进行渠道培训，包括售前方案咨询、现场方案培训以及不与销售项目直接挂钩的日常培训。这个培训也将是“飞鹰行动”中要加强与突破的领域。通过对渠道培训的加强，来提升渠道的销售能力与技术实力，帮助渠道提高获利水平。

　　另外，浪潮还组织了英信俱乐部，主要用来提升渠道技术能力。 通过俱乐部实现渠道之间技术和资料的交流，充分发挥他们的积极性。

　　【问与答】

　　记者：针对行业市场及三至五级市场，浪潮服务器在策略上面有什么调整？

　　彭震：架构上的调整主要有两方面：一是内部架构，另一是渠道架构，这两点都很重要。在内部，我们把销售网分为大区和小区。在东部沿海经济发达地区，我们要做深做透三五级市场。

　　尤其是面对地市，很重要的一个方向是使在转型中或发展中的渠道迅速成为当地的中心力量。帮助成长中的渠道把握好的客户，有我们的技术人员现场支持，共享渠道资源，使他们快速的成长起来。客户关心的是方案。现在浪潮集团架构的调整实际上是整合，是复合销售。把过去软件方面的能力加进来，和我们客户一起构建一个完整的模式。在这个模式上会围绕我们行业的代理商。

　　记者：为避免内部恶性竞争，有些服务器厂家对分销商进行压缩。浪潮如何通过渠道调整来避免可能发生的价格战？2005年浪潮服务器分销商的数量控制在什么程度合适？

　　彭震：浪潮不是出于避免价格战的原因来调整渠道，主要是结合我们业务的发展，结合渠道业务的具体情况进行调整，协助区域内的渠道成长，帮助渠道选择合适的业务方向。另一方面我们也通过划分区域和产品的方式来操作。对分销商，我们以前力量比较分散，现在会集中在“流量”上面。对于分销商数量，我们没有硬性的规定。

　　记者：如何避免行业销售人员和当地的经销商冲突？怎么管理？

　　彭震：第一，我们要求行业销售人员不要和渠道冲突；第二，销售人员做客户是因为渠道没有搞定，或者是渠道需要他帮助搞定；第三，是需要了解客户的需求，去挖掘客户的信息。