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专访:张瑞敏胡泳畅谈海尔6年市场链变革 (5)


http://www.sina.com.cn 2005年05月30日 23:00 人民网

 海尔的国际化路径

  胡:您觉得海尔目前能说是代表着中国制造企业国际化的一种模式吗?如果是的话,这种模式有些什么特点?

  张:现在倒是有很多种国际化路径,如果海尔要是算一种的话也可以吧。我觉得我们
有点像在走日本和韩国一些国际化企业所走过的道路。类似于本田、三星三洋松下这些企业。这些企业基本都是靠自己先形成非常强的竞争力,然后再来向海外扩张。现在也有一些中国企业的购并有点美国企业的做派,但是我觉得我们跟它们不太像。因为我们自己还不够强大,如果购并一个国际化的公司的话,文化的融合会很难。

  胡:我觉得海尔在国际化方面与本田和三星这样的企业有共同的特点,如果还有些不同是表现在什么地方?

  张:如果说不同的地方,我们和它们有差距。比如说本田和三星,都有那么一段时间,它们的国家对它们非常保护,使它们赢得了那段时间,去把它们的制造做得很好,把它们的研发这一块也提高了很多。它们自己出去之后就像一个人一样,身体各方面都是蛮强壮的。它们是首先封闭了,再发展起来。但是我们中国不让你封闭,一下子就开放了,所有的国际化大公司都进来了。这时候你还没有长得那么强健,但被迫地要去应战。我们的制造能力和开发能力,比日韩企业都要差得多。其实像日本人把外国资本挡得也很厉害,而且对日本和韩国来说,外国人是可以被它们利用的。像三星,我们和三洋合作知道,当年三星是和三洋合资,三洋占一半的股份。三洋就是三星的老师。当时韩国一些汽车企业也是和美国一些汽车厂合资。他们后来学会了本领之后,韩国政府就下令,股份必须回购。这些公司没办法,像三洋,韩国政府要求卖掉我只好卖掉,卖给三星就是了。韩国人等于学会了人家的手艺就把人家赶走了,然后完全自己开发。它的自主品牌完全就是这么出来的。中国现在这样做肯定不可能,不但不会把人家赶走,现在千方百计地最好是把我们赶走,把外国人引进来。

  胡:刚才您一再说到您对国际化方面的并购行为并不热中,那您以后会走这条路吗?

  张:其实一段时间内也有很多外国企业找过我们,包括汤姆逊,它就是先找的我。至少在找TCL之前找过我们。我们和它也谈过一段时间。当时觉得有几个难题吧,一个是它给我们的东西主要是制造的部分,而我们觉得对于现在的一个国际化企业来说,最重要的是两端,前端的设计和后端的市场网络、流通网络,这些才是最重要的。所以光是制造这点我们不太感兴趣。另外一个,如果我们要了它的话,花的钱主要是品牌的钱。那么在国际上究竟是打海尔还是打汤姆逊呢?如果打汤姆逊,那海尔就永远不可能真正做起来。如果不打汤姆逊,这个钱等于是白花了。它是无形资产,汤姆逊卖的主要是无形资产。

  胡:现在TCL就面临怎样打品牌的问题。

  张:当时我们就没有做。再一点呢,现在国际上的风向好像又转回来了。原来是多品牌战略,有的公司有20多个品牌。最近到欧洲去呢,发现好多这种大公司都开始收缩。可能原来20多个品牌,一下变成5个品牌,变成2个品牌,就是说还要回归到主品牌。因为多品牌带来的就是市场费用会很高,而且每个品牌都不可能做成跨大区域的,都只能是在小范围里。所以,管理品牌可能会成为今后我们国际部门的一个大问题。

  我想,国际化可能还有另外的路,倒不一定非是并购这个路子。比如汤姆逊,我们也研究过。它比较值钱的可能就是它的研发体系,研发体系它可能开很高的价钱。问题是研发体系过来之后,研发人员如果不做了或者不想做了,等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系,一个品牌,说值钱也值钱,说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。其实IBM在没有和联想谈之前也曾与另外一个公司接触,我们也知道那些资料。当时IBM的 PC研发体系好像是2400万美金。那个公司也在考虑,2400万美金,来了以后如果这些人不在这儿干了,2400万就不能起作用。

  胡:那您怎么看联想后来收它这个事?

  张:现在看还是利大嘛。联想毕竟一夜之间变成全世界第3位。如果不是这种方法的话你不可能。但这还是取决于联想原来的发展战略,究竟是它想什么时间做到这么大,如果它原来认为是遥遥无期的话,那么收购就是一个很好的方法。如果它原来想的是我可以很快地做起来,那收购也未必是最好的了。

  胡:它也是在做的时候遇到了困难。它也不是想不做。

  张:但是收购了,也未必比自己做轻松。

  胡:您现在自己打品牌,自己建流通网络,这些年,海尔在这方面有什么心得体会?

  张:未知的因素太多,如果你想把什么都搞清楚再做,那什么都晚了。只好边整合资源边干。到美国去就要用美国人,到欧洲去就要用欧洲人。这就可以解决一个问题,避免因为自己不懂而进去之后出现的那种很难预料的后果。特别是美国的法律问题什么的,这些都是非常麻烦的。利用这些人呢,在很多方面可以避免一些问题。但是,解决不了按照我们自己的想法在当地通过一种创新的做法快速地发展。这个很难解决,因为你和外国经理人沟通起来太难。他们自己,特别欧洲人,在那种环境里,习惯于那种--不能说墨守成规吧--习惯于那种按部就班的方式。如果说每年两位数增长,他就觉得是非常了不起的,他非常习惯于那种慢慢来的做法。

  胡:但是对海尔来讲这就远远不够。

  张:我们想一倍两倍地翻,他就觉得这怎么可能呢。你怎么说也很难把他的思想扭转过来。

  胡:从某种程度上来讲,您这儿也是一个两难的问题。要用他们,但是用它们又实现不了自己的快速推进。张:对。要不用他的话可能会出现更不可控制的风险。现在我们在这方面也想了一些办法,采取了一些措施。

  胡:比如说……

  张:这就分两个方面。一个是产品。有的时候我们会亲自去搞一些比较有创新的产品,或者,确切说吧,有很多市场就是先找一个缝隙。这个缝隙到现在看来找得都算不错,对当地的经理人都是一个很大的刺激。包括美国的这些产品,欧洲的这些产品。另外一个,我们现在想做的就是在流通方面,也派我们的人到那儿去,到那儿去也不是监督他们,也不是要求他们怎么样,而是亲自动手做一个店。有的店他们认为可能不行,但是我们把它做起来了。在事实面前,中国人来了就可以做起来,你做不起来,就说不过去。这个对他们也是一种推动。

  胡:这个您在欧美都采取过?

  张:现在主要是欧洲。欧洲经理人的特点是,会强调很多理由。比如说,欧洲的电器店不许派直销员,厂家直销员进不去,那你就必须用商店的人。但商店的那些人呢,他熟悉的是西门子啦,飞利浦啦,我凭什么推荐海尔呢?我就不推荐。我们去,不是去收买他,而是在一个店把某一个型号一直做起来,只要量一大,他就愿意推荐我们的产品了,因为多卖对他有好处嘛。过去会形成一种恶性循环,这个店它卖你的产品不太多,不愿意推荐你;不愿意推荐你就卖得更少。我们在那儿的欧洲经理人就觉得自己不如别人。

  胡:从缝隙产品来说,比如您说的一些缝隙产品在美国是做得很成功的,但你要想真正成功的话恐怕不能满足于缝隙产品,还要做到主流产品里面去。您怎么完成这个过渡呢?

  张:这个很难。现在在所有的海外市场都遇到这个问题。在美国,小冰箱做到将近一半的市场,酒柜也是做到一半以上。但是要从小冰箱做到大冰箱,那就是一个质的不同。在某种意义上,你等于向GE、惠而浦这些大的企业进行正面挑战。这非常可怕。搞得好的话,你可能会上去,搞不好的话它们可能一下子把你砸死。日本有些企业在美国设立的冰箱厂,一开始定的策略就是不去正面冲突,所以它定的是做小冰箱。但是现在它也做不下去,因为在美国做小冰箱成本肯定承受不了。我们在美国的工厂一定要做超越人家的大冰箱。小冰箱还是要在中国做,然后运到美国去。现在也想把小冰箱的性能提高,完全是不变的性能就会没有什么钱可赚。

  现在最难的就是,正面挑战人家的大冰箱会不会成功。我们策划了很多方案,简单来说就是我一定要卖和你的产品一样的价格,但一定要在某些方面比你的产品有特色。在日本也是同样的道理。现在5公斤以下的洗衣机我做得还可以,但是一跳出5公斤以上,就又是一个坎。日本人有的时候就和你免谈,这个大的洗衣机我不和你谈。那怎么来突破它?其实人家和你谈不谈,就是你要拿出说法,你会给人家带来多少好处,说穿了,你的销量比别人可能要大,你的价格比别人可能有钱赚。

  胡:您是说您现在美国的工厂不做小冰箱,完全做大冰箱?

  张:一开始也没做小冰箱。

  胡:小冰箱都是从国内过去的?

  张:国内过去的。现在从国内过去,到西海岸没什么问题,到东海岸可能运费高一点。现在运一个集装箱差不多2500美金。小冰箱还可以吧。大冰箱运费比较高。

  胡:你现在做大冰箱的话等于是在流通渠道里已经跟GE、惠而浦在争夺市场了?

  张:是啊。这是一个很大的问题。我们可能会拿出一个比它们更有竞争力的产品。美国大连锁很多,大连锁的目标都不一样。有的就是要便宜,像沃尔玛小冰箱一般要便宜的。像西尔斯它会卖那种在市场上有一点创意的。我们会挑选一个跟我们的诉求差不多比较一致的来做。但毕竟是一个非常大的挑战。

  胡:如果您在从缝隙产品向主流产品转变的过程中存在这么大的困难的话,您怎么实现在20年研讨会上讲的在世界级流通渠道里取得世界级的流通量?这个目标还比较遥远是吗?

  张:其实在向大的主流产品转移方面,我们也不会一下子全都铺开。主流产品的范围也非常宽。我们会切入一个细分市场,依靠一个型号或一个产品。这种产品别人可能卖得量也比较大,但我们会在技术上或功能上创造一个比它更好一点的优势。只能是攻其一点,不可能全面铺开。如果有一点攻开的话,至少对大客户来讲他就有信心了,我们可以再搞起来。这是下一步非常大的挑战,就像转型一样。前些年打开缝隙进去,好比劈木柴,只能是先劈开一个缝,然后再扩展。现在需要的是再加力,“夸”的一下把它剖开。有时候你劈到一半它还没开,这个缝隙等于失去了作用。打开缝隙的目的是要把木头劈开。现在离劈开,还有很多问题要解决。

  胡:您说到劈开,海尔在美国、欧洲和日本也有很多品牌广告,那么在这种情况下这些广告所起的作用是否也是有限的?

  张:至少现在我觉得应该是有限的,因为毕竟是在发达的工业国家里面,广告非常多,消费者不一定会注意新来的一个牌子。广告起的作用就是慢慢地渗透。发展中国家则不太一样。发展中国家有些就是和中国当年改革开放的时候差不多。你要是先入为主,先进去了,他们会对你留下很深的印象。

  胡:现在海尔海外的市场对海尔整体业务的贡献率有多大?

  张:2004年就是20亿美金吧。不是太大。

  胡:从这两个10亿的构成来看,一个是出口,一个是在当地的生产、销售。比如说出口,它跟国内销售的利润率可比吗?张:出口总体利润率比国内要差。像在美国,小冰箱肯定没钱赚;我们一开始搞的酒柜利润率大得不得了,但其他的厂家包括当地的厂家很快跟进,利润率也在下降。像这种缝隙产品有时候会给你带来一定的利润,但因为不会达到太大的量,所以利润额也不会太大。总体上现在出口还很难。再有一点,出口的营销费用太高,很多中国企业宁可做定牌,不做品牌,原因就在这儿。我做定牌的话,售前的费用、售后的费用我都不用管。我卖给你就好了。现在自己做品牌了,所有的费用,售前的广告费,售后的服务费,售中的这些费用,你都要自己承担。特别在美国,它是无理由退货,消费者哗哗给你退回来。虽然可以卖到南美呀等什么地方,但有时候是打三折打两折,等于是没钱可赚。

  胡:那出口和海外生产、海外销售的利润率可比吗?

  张:差不多吧。因为出口的产品一般是比较便于运输的,比较小的,所以价值也比较低。目前我们的目标是希望出口要从以量为主最后发展到以利润为主。利润要上来,一旦利润上来的话,产品的竞争力就会上来。如果只是和别人雷同的产品就永远不会超过人家。

  胡:如果您现在小冰箱没有钱赚,出口的利润比较小的话,那么现在这种国际化的模式是不是存在成本过高的问题?

  张:不是成本过高,而是竞争力过低。就是刚才所说的,比如说从缝隙产品,能够成功上升到主流产品,如果现在我在美国的业务全是在主流产品里做,那肯定是有钱赚。但你一开始去的时候,主流产品市场肯定进不去。

  张:那这个竞争力过低的问题怎么解决呢?

  胡:竞争力过低我们还是希望通过本土化的方法来解决。比如在美国、欧洲,包括日本,使用当地的研发机构。也就是由当地对市场非常了解、而且在设计上比较有能力的人组成的团队,根据当地情况来设计。现在有的人已经开始在做,也有一些产品已经开始有一定的竞争力了。简单地说,就是完全由当地的设计人员,针对当地最有竞争力的产品,设计一个可以超越它的替代品,或者至少在某一些方面,和它是有差异化的。

  胡:这个有具体的产品例子吗?

  张:有,但是得等它上市吧。现在说还早一点,正在做。基本已经定型了吧。

  胡:是在美国市场吗?

  张:美国市场有、欧洲市场也有,但我们希望比较大的突破出现在日本市场。因为在日本市场,产品要求最苛刻,而且竞争也最激烈。它虽然市场不如欧美那么大,但是它的产品的档次非常高,因为它就是家电强国嘛。

 

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