专访：张瑞敏胡泳畅谈海尔6年市场链变革 (2)

胡：您说要做下去，过去讲过要搞信息化、预算、“人码”、“物码”，这跟这种一直贯到底的思路有什么关系吗？

　　张：其实过去所说的跟现在说的有一个非常大的不同。有些地方好像差不多，但是现在和原来最大的不同就是信息化这一块。过去，比如说，总部定了一个什么事，下达到了北京，北京又下达到了西单，很具体的，比如西单今年要卖多少。西单就报上来了，我们会和

西单沟通，大概的工作就是如此。但这个事有时可能完不成，有时可能提供的资料不对。反正到了年底，你应该完成100万，但实际只完成了80万，80万就80万了，那也没办法。但现在必须用信息化的手段把每天要完成多少显示出来。这点我认为不光是海尔，所有中国企业都存在非常大的差距。包括在国际市场上做得很好的国际化企业，到中国来也碰到了同样的问题。比方说很多的欧洲公司、美国公司，它们都做得不错，但到中国来了之后有问题了。为什么呢？它们信息化这块做不上去。很简单，比如一个人在商场卖的产品，因为不是条码扫描，不是即时显现的，你就要问他卖了多少。他是根据量来提成的。卖了5个他说卖了10个，你没办法知道。他给你虚报。外国公司也没办法。

　　过去是一级一级报数，很可能最后如果搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国的政府司空见惯，企业也是司空见惯。很可能当你发现这个数不对的时候，已经不可弥补了。所以我们现在要求必须是人单合一。每一个人和每一个定单必须合到一起。就是说每个人都有一个定单，每个定单也有有人来经营。这就碰到难题了。

　　信息化方面，我们从2002年开始一直在咬定条形码条形码条形码。你必须给我贴上码。每个产品都有码，每个人都有码。这台产品，如果我发现它有问题，就可以查出来这台产品所有的人码。一个人要是有问题我也会查出他所有的产品码。这到现在还在往前推进，其实很难，为什么呢？因为国内环境不支持你。你自己把产品贴上码了，到了商场不扫描。扫描器原来都很贵，最早的时候是7000多块钱。我要给你配扫描器我都配不起。现在就比较好一点了，可以用手机，手机带着扫描枪。这些具体的问题，外部环境不支持你也没办法。胡：这个“物码”是容易理解的，即给你的每个产品都贴上条形码。这个“人码”，是指你给每个员工也分配一个条形码？

　　张：每个员工。如果是制造系统的话，只是对着某个工位定码，而不是对人，因为人有时候可能要流动。某个人是什么时间在某个工位上干的，不管换了多少人，我都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。所以实际上也相当于一个人的条码。

　　胡：那就等于说海尔将来每个产品、每个人都会有一个惟一的码？这样你的工程量会很浩大。

　　张：对。这是国外现在也在质疑的一个问题。就是要做到这一点的话，成本怎么可以处理得了？我们觉得如果不搞信息化的话，成本也没有少多少。产品从生产线上下线的时候必须要扫描，市场上出了问题，如果我们的维修工全部配齐扫描工具的话，他就可以在到人家家里去维修时直接一扫产品条码，有关信息就会传回来。而原来的情况是我们还要再去查，这是谁干的，是怎么回事。2004年我们开始往前推进一步，扫描之后，比如某台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，他只要扫这个码，我们就能查到究竟是哪个人在焊接工位上出了问题。

　　胡：您曾说过，海尔的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是它现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么打造这样的基础？一靠信息化，二靠预算。信息化的切入点是扫描取数，每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和定单码一致。那么预算的切入点又是什么？

　　张：对于中国的企业，预算相当于一个目标。目标肯定是具体的数。过去我们也是这么做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后你这儿多少，他那儿多少，讨论几次，最后定下来，就这么去干。但是这样的预算没有什么东西去支持它。所以我们现在一开始就要求预算是成系统的，所定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标定了也没有什么用。然后就是看靠什么资源去支持目标的实现。再有就是奖惩制度和成果之间怎么挂钩。我们已经不允许把预算变成一个简单的数，比如说今年一定要完成多少。

　　从2004年开始，我们的干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。这个叫做“核心流程”。但是我们现在对干部说：这只是正确地做事，我还要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。第一个叫“战略目标”，战略目标后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，你用什么资源来完成你的战略目标。后边第三个方块是内部审计，比方北京完成1个亿，分到大中电器是多少，国美电器是多少都说了。内部审计就会问你，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？这一关过了之后才是IT的流程。其实到了这一步就具体到了每一个人，实现了我们所说的SBU。

　　预算的问题，我们主要是对高层，要他们画出战略计划、业务报告、内部审计和IT管理这四个方块。这四块对他们来讲，是很难过的一关。

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