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宏基新帅来京贩卖欧洲经验 欲转战中国市场


http://www.sina.com.cn 2005年05月28日 07:51 经济观察报

  -本报记者 杨兆清 北京报道

  5月18日,宏基宣布,2005年第一季度,公司在中国市场台式PC与笔记本出货量分别超过8万台和4万台,达去年同期的两倍。笔记本销量在中国市场排名也从去年第一季度的第13名,上升至第10位。 对在中国市场耕耘近十年的宏基来说,这似乎是个值得庆祝的成绩。

  宏基走出台湾岛走上国际化的道路,并冲入全球PC前五位,并非一条坦途。除在欧洲市场夺得头筹外,在美国和中国的表现仍不尽如人意。急欲挤入全球PC前三强的宏基,转战中国市场和美国市场,将其在欧洲的成功经验复制到这两大市场。2005年第一季度,在北美宏基PC的出货量已达约13万台,同比增长300%,这一增长或可作为慰藉。

  宏基为何多年来在中国市场的表现差强人意?在强敌环伺的PC市场,宏基欧洲成功的故事能否在中国市场重演?

  成也渠道败也渠道

  曾将宏基在欧洲提升至PC市场首位的意大利人蒋凡可.兰奇4月底来到北京,这也是兰奇出任宏基全球总经理后首次来到中国。雄心勃勃的兰奇称,2005年将把欧洲的成功经验植入中国市场,并借此进入全球PC前三强。

  从2005年年初接任宏基全球总经理以来,兰奇便已开始布局中国市场,并着手重组宏基中国总部。3月底,大中华区重组完成,原大中华区被调整为大陆和中国台湾两大单独区域市场,原大中华区总经理林显郎调回台湾,中国总部市场营运总经理则由宏基董事会幕僚长赖泰岳担纲。

  此前,宏基在中国市场的表现显然不能让兰奇满意。易观国际5月发布的数据显示,宏基在中国市场2005年第一季度的销量排行榜上相比以往仍没有更大的起色。台式电脑在国内品牌联想方正、同方及国际品牌戴尔惠普IBM的夹击下,宏基以1.8%的份额处于第九位。而笔记本电脑销售也远处于东芝索尼之后,位列第十。这一数据对在中国市场耕耘多年的宏基来说,确实有些残酷。

  对于大中华区调整背后的原因,兰奇坦诚相见:“2004年下半年制定的中国内地渠道政策,没有很好地坚持在欧洲的成功经验。当时我们受到了本土竞争对手的影响,主推渠道扁平化。值得庆幸的是,我们很快发现情况不妙,赶紧调转了方向。”

  一位接近宏基的人士分析,其渠道政策说,宏基在中国市场的渠道政策两头不讨好。总代理势力过强时,它便寻求与经销商直接联系,这样就得罪了大代理商。等他不再追求渠道扁平化后,小经销商自然有被抛弃的感觉。“主要原因是营销负责人来自台湾,不懂中国市场。”这位人士说。

  易观国际分析师江崇王认为,宏基在中国市场多年来表现不愠不火,主要有两大原因。其一是宏基自身的产品定位。在内地市场,宏基的品牌知名度相对IBM、HP、DELL等不够强大,而众多的国内厂商则在文化及价格方面占有优势。宏基的产品特色不够明显,处于相对两难的位置。

  第二个关键因素是,宏基缺乏实力渠道商的支持,从总代理制度到分销制度,宏基始终缺乏足够的渠道商支持。

  宏基由施振荣创立于1976年,起初员工只有11人,今天宏基已经成长为台湾岛内最大的电子产业集团公司。2000年,施振荣开始“再造”宏基,自有品牌与代工分离,明基改用新品牌BenQ,最终形成ABW(宏基Acer、明基BenQ、纬创Wistron)集团。2004年,刚过完60岁生日的施振荣宣布退休,泛宏基时代结束,宏基、明基、纬创三家公司完全独立运作。

  虽然已经跻身全球PC前五位,但“分家”后的宏基将自己的目标确立为全球前三名。实现这一目标,离不开在美国市场和中国市场的成功。

  面对宏基在大中华地区市场存在的巨大提高空间,兰奇的欧洲经验是不是灵丹妙药?

  兰奇的欧洲经验

  新经销模式一旦取得成功,将使兰奇续写他在欧洲创下的辉煌纪录。

  宏基于1997年收购德州仪器的笔记本业务,并借此加快其欧美市场的步伐,然而欧洲市场的大门并未从此洞开,销售并不尽如人意。惟一的亮点是兰奇领导的意大利团队,他们在市场上的占有率一直超过30%。

  2000年,施振荣让兰奇负责欧洲市场,兰奇开始将他在意大利的经验应用到整个欧洲市场上。2001年,宏基运营亏损9900万美元, 第二年即2002年,宏基营运利润为500万美元,到2003年营运利润已经上升为6400万美元。值得注意的是,兰奇主管的欧洲市场为宏基贡献了63%的收入。

  兰奇并未停住脚步,2004年第二季度开始,他已经将宏基提升为欧洲市场第一品牌,笔记本电脑出货量打败IBM、东芝等高居当地首位。

  施振荣把兰奇的表现看在眼里记在心里,在宣布交棒给王振堂和兰奇后,他告诉媒体:“在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易,不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环,这是我选择兰奇做总经理的一个很重要的因素。”

  4月底跟兰奇一起到北京的还有即将履新的宏基中国区总经理赖泰岳。新任中国区总经理赖泰岳之于兰奇,一如在欧洲市场上兰奇之于施振荣。兰奇笑称赖泰岳将是他在中国市场成功的秘密武器。

  与此同时,宏基派出全球特别指导小组,在植入欧洲经验的初期常驻中国。所谓特别小组,是宏基虚拟的全球总部,由九人组成,负责制定全球战略。

  面对记者的一连串问题,赖泰岳从容答来,这位董事会幕僚长显然谙熟施振荣早年为宏基定下的发展战略。“我们实行的是反向发展,宏基作为自创品牌,必须先完善营销能力,有了营销能力后,才能掌握市场。”

  反向发展与微笑曲线,正是宏基创始人施振荣为企业发展定下的策略。

  施振荣此前把行销能力看作品牌生死存亡的关键因素。他认为,行销能力反映的是品牌在本地的竞争能力。兰奇对这一理论也深得个中三昧,他在欧洲成功的新经销营运模式因为缩短了物流供应链、降低了营销成本,而使宏基跃上泛欧地区第一品牌的宝座。

  兰奇对新经销模式降低成本充满了自信。兰奇认为,与戴尔直销模式相比,宏基新经销模式最核心的优势就是能降低经销成本。他向记者展示了一条向下倾斜的曲线,那是宏基营运成本的走势, 2002年宏基的营运成本是11.4%,2004年降至8.4%,2005年预计将达到6.5%,而到2006年,宏基将把营运成本降至5%以下。“到那时,宏基的营运成本所占营收的比率将远远低于戴尔。”

  兰奇分析说,戴尔直销模式成功是因为美国市场客户多为政府、企业,大客户集中;而在其他地区,最大的市场存在于中小企业,戴尔所占的份额越多,其经销的成本也将越来越大。

  兰奇解释说,直销模式中,经销成本所占的比例为营收的10%,营收增长,成本也随之增长。而宏基的间接式营销模式在营收规模上升的基础上,营运成本却不会同比上升。

  转战中国市场

  兰奇详细分析了当前全球电脑市场的情况,这位坦率的高鼻子意大利人还分别“点评”了宏基的主要竞争对手:戴尔作为全球PC新贵,在美国市场的增长依然强劲。惠普在全球关键地区市场的份额一直在下降。联想并购IBM PC能否成功,还要看在最初六个月的表现,联想能否让不赚钱的IBM PC赢利还是未知数。

  而对国内的竞争对手,兰奇认为,他们的全球化程度还很不够。“在以后的竞争中获胜将是全球化企业,目前中国的企业要想国际化,5到10年恐怕很难成功”。

  兰奇代表的是欧洲经验和国际化品牌。2005年,宏基调整中国区PC渠道合作伙伴,将资源集中于较具规模的渠道商身上。和渠道商利益共享,这与其欧洲攻略如出一辙。

  “经销商能做的事情,宏基绝对不做。经销商做不了的事,由宏基来做。”兰奇说。而赖泰岳更是强调,宏基实行区域总代制并不会忽略二级代理,毕竟二级代理商才是宏基渠道架构的中坚力量。

  吸取了此前渠道失败教训后,宏基从去年起已经将600多家经销商缩减至70多家区域总代,再通过区域总代发展二级渠道。2005年,PC渠道合作伙伴将继续由70家缩减至30家,显示器合作伙伴由186家减少至13家。

  然而分析师指出,兰奇在欧洲大获成功的“完全间接销售”模式植入中国市场仍有相当程度的风险。易观国际的江崇王认为,渠道的素质将直接决定宏基中国业务的前景。能否得到有素质的实力渠道商充分支持,将是影响宏基新模式移植是否成功的关键所在。

  至于联想并购IBM PC部门,江崇王认为,对于宏基而言挑战要远远大于机遇,这次收购与宏基借势在欧洲崛起的惠普康柏收购已经世易时移。联想收购IBM PC,有利于产生更为核心的竞争力,而且联想专注于PC相关产品的策略将强化这一竞争力。这将使宏基面临巨大的挑战。


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