刘洲伟赵民：联想国际化只能说是勇气可嘉

5月27日上午，《21世纪经济报道》主编刘洲伟作客新浪聊中国企业国际化存在的问题
点击此处查看全部科技图片

5月27日上午，新华信管理顾问公司董事长赵民作客新浪聊中国企业国际化存在的问题
点击此处查看全部科技图片

　　5月27日上午10时到11时，《21世纪经济报道》主编刘洲伟和新华信管理顾问有限公司董事长赵民作客新浪谈中国企业国际化之痛。目前，大批的中国企业开始新一轮国际化之路，刘洲伟和赵民与网友交流了上述问题。

　　嘉宾简介：

　　赵民，新华信管理顾问有限公司董事长。1966年8月出生，曾就读于美国哈佛大学商学院EMBA，获南京工学院计算机科学工学学士，1988年～1992年任职于原国家对外经济贸易部。1992年创办新华信公司，现任新华信管理顾问有限公司董事长。北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。

　　刘洲伟，《21世纪经济报道》主编。1994年毕业于中国人民大学新闻系，同时进入南方周末；曾任南方周末新闻部副主任、北京记者站副站长；1999年任南方周末经济部主任，创办《新经济》版块；2000年10月与同事一起创办《21世纪经济报道》，任常务副主编；2003年1月出任《21世纪经济报道》主编。

　　以下是聊天实录：

　　主持人：各位网友大家好。今天我们就中国企业国际化问题请来了两位嘉宾，一位是《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生；另外一位是新华信企业管理公司的董事长赵民先生。

　　刘洲伟：网友好。

　　赵民：大家好。

　　主持人：最近有关中国企业国际化的话题已经越来越热了，有成功的，也有失败的，案例越来越多，尤其我们最近可以看到华为和中兴在海外高歌猛进，而TCL在与汤姆逊和阿尔卡特的合资并购过程中出现了一些问题，尤其是TCL与阿尔卡特的手机这一块可能问题更多一些，所以我们今天的话题也就先从这个角度切入，请两位嘉宾来评判一下TCL这个现象是不是我们中国企业在海外国际化的一个必经之路？失败是成功之母还是成功是失败之母？

　　刘洲伟：互为母亲。

　　赵民：成功是失败之父，失败是成功之母。(笑)

　　主持人：聊这个话题之前，两位嘉宾可以先谈谈你们对中国企业国际化的概念。

　　刘洲伟：我先向赵总问个问题，因为我是做媒体的，媒体的天职之一就是提问。

　　我们在谈国际化之前能不能对国际化这个概念先做一个界定，当然任何界定可能都是不完美的，但是必须要有一个界定“什么叫国际化”，“它有什么样的必要条件”？比如，在TCL和联想这种模式出来之前算不算模式化？比如格兰仕，它是世界上最大的微波炉生产商，它生产的各种微波炉每年源源不断的流到国际上去，而且占据了很大的份额，当然可能它的品牌不叫格兰仕而是叫别的，这算不算国际化？

　　赵民：我写过一篇文章，曾经把中国的国际化分成六类，虽然没有直接回答你的问题，但基本是殊途同归。第一类是1949年新中国成立以后，1978年改革开放之前，我们国家为了换取外汇所设立的具有政策性背景的一些公司，典型的就是华润、招商局，只做贸易的；

　　第二类是由于行业特性，它必须全球化的中国公司，比如中国民航，中国远洋，招商局，它的业务一定要伸出国际窗口，所以必须国际化；

　　第三1978年改革开放以后，我们很多企业获得了贸易自主权以后，它的产品出口了，用的是自己的品牌出口，但是是卖给国外的客户来使用，这个当然也是国际化；

　　第四类是我们国家1992年小平南巡以后，我们中国的企业快速成长以后开始到外面购并，企业本身是老外的，但是买过来，股东变成中国人。大一点就是我们现在看到的TCL和联想，但也有更小的，比如德隆，原来在美国也买过，湖南长沙的一个上市公司在英国也买过，中关村的用友在硅谷也有一个并购企业。

　　第五种国际化就是像海尔、康佳这样自己出去设营销网络，把自己的产品卖到外面去，同时也在外面一些地方有低成本的生产厂。在这个模式里，海尔在美国设厂设的是个艺术。

　　最后一类，是国家把它称之为国际化的“量变到质变”，就是一次性、全球规模的国际化，本来什么都没有，突然一下就有了国际化，包括生产基地、研发机构、物流采购和品牌，典型的就是TCL和联想。你可以看到，这样的一个循序渐进的五、六种国际化的模式，实际上是一个非常大的跨越，我把它比喻为鸡在陆地上走。

　　国际化的速度和规模发生了巨大的变化，难度发生了巨大的变化，所以现在看到的华为和中兴通讯，我称之为B2B的产品，是卖给企业，是派人直销的模式，显然在难度上要远比TCL和联想这样的国际化难度要低很多。

　　刘洲伟：你觉得中兴、华为模式的难度还要低？

　　赵民：要低，因为是直接卖给客户，没有经过经销商。B2B产品的差别就是难度大，但是这两种在国际化有一个基本的概念和特征，我这就是直接回答洲伟的问题。我认为国际化有三个，第一必须要有在外国当地注册的法人，如果没有企业法人，你就不能说到这里来投资了，一旦注册法人以后，你就拥有很多责任，像OEM的格兰仕，加工的方式，那国际化最多的是广东地区，东莞，但那是比较低级的。

　　第二，品牌要出去。

　　刘洲伟：要创建自主品牌。

　　赵民：不光是别人创建你收购了，还是你自己创建，反正品牌是你说了算。第三个国际化的标准，你管的人是各种肤色的人都有，像华润、南光，派到美国，开三个办事处，洛杉矶一个、纽约一个、休斯敦一个，之后派中国人过去，全是人民子弟兵，那个不是国际化。现在我们谈的国际化的量级已经像是跨国公司到中国来投资一样的，如果是设置办事处的，我们今年就不谈了，也没有人感兴趣。现在我们中国人通常所说的国际化的概念，都是指我们后面所说的这种。

　　刘洲伟：比如像您谈到法人这一块的话，牵不牵扯到控股权的问题？

　　赵民：我个人的看法，所谓的国际化，如果只是对外投资、参股，那么我们这些人买新浪的股票，我们都是国际化了。

　　刘洲伟：通过资本市场实现。

　　赵民：但是这算什么？不算什么，所以这些问题都不谈，你不控制它，不拥有它，不经营它，还是不算数。大家都是股民，新浪的员工都是股民，那都国际化了吗？不算的。

　　主持人：刘主编谈谈吧。

　　刘洲伟：在以前把这种大量的通过加工贸易的形式出去的这些，或者本身刚才赵总讲的中远，因为中国商品必须通过中远把货运出去，中远这个业务本身就是一个国际化，这种东西相对来说可能过于简单了，为什么我一开始就要对这个概念要界定，这样的话我觉得赵总刚才讲的这三个条件还是蛮有意思的。

　　但另一方面我觉得除了他刚才讲的要有一个独立的经营权，要有品牌，无形资产，也要有人力资源，另外的话是不是还有融资这一块，整个资本来源的国际化渠道呢？不可能拿着自己的钱全部砸下去，这样的话还是要有对整个国际资本市场吸纳的能力，这样的话它才能通过一些更国际化的杠杆手段来实现这种关系。

　　赵民：严格上来说，新浪是不是中国公司？不是，虽然它是美国上市公司，是美国法人单位，但是所有的人都把新浪当作中国公司，因为它是中国人创办的，主要市场在中国。所以我认为按照资本来分，国际化的公司有些公司就要出局，这和我们国家分析的对外投资的管制政策是有关系的，理论上讲这是对了，要是比照一下实际情况的话，我觉得这个因素作为参考因素是可以，但是不能作为决定因素。

　　主持人：现在关于中国企业国际化的路径，其实刚才两位嘉宾讲得也很多了，现在我们最关注的不是八九十年代那一批的“低层次”国际化了，因为现在出现了一种新的模式，就是一种海外直接投资的模式，包括九十年代中后期的海尔，包括现在的TCL和联想，以这种模式为代表，这可能也是最显眼的一种国际化的模式；而且这种模式，有很多的特点，包括它的资金使用量大、要在国外打自己的品牌。这在我们过去的国际化道路中可能基本不存在的，只是一些借壳上市之类的，都不可能在国外形成中国的强势品牌。而老百姓一知半解的概念中，可能三星来中国投资建厂，又打品牌，这虽然是一种窄义上的国际化概念，但可能是最被接受的一种国际化的概念了。

　　现在主要的问题是，我们中国的企业怎么走这一步？目前这种进展我想两位嘉宾可以评价一下，到底这种进展算不算顺利，我们中国企业这种国际化的规模是不是只能算起步阶段，还是已经往前迈了一大步，两位嘉宾都可以评判一下。

　　刘洲伟：我再提一个问题，刚才我们已经把这个概念界定清楚了，我觉得第二个要解决的问题是“我们为什么要国际化”，到处都在讲国际化，但我觉得对于为什么要国际化可能要做一个探讨。因为这个探讨的意义在于它能够解释一些问题，是哪些企业其实是必须要国际化，不国际化的话，它的生存可能就会有问题，可能就是一个没有明天的企业，但有些企业还是可以凭借着国内这个庞大的市场继续生存下去的，可能国际化对于它来说，还不是一个特别重要的问题。所以这样的话，就先把为什么提出来，先请赵总讲一讲。

　　赵民：我的看法是，所有的企业从市场区域角度来分可分成三类，一类是全球市场产品，一类是区域市场产品，还有一类：小的时候是区域，大的时候是全球。比如我们所看到的韩国公司，物流，可以说这个产业注定是要国际化的，你搞一个地区市场，最终的结果就是失败。但是有些公司它一成立，就一定是一个区域市场，最极端的例子就是你们家塔楼下面的小卖部，什么人都来，都要到这个终端来买我的产品，我的客户群就是这周围三栋楼，我们通常看的中餐就是这样，因为中国分八大菜系，这八大菜系都是中国的。有些产业是天然有壁垒，像媒体，中国的媒体，我就是服务于中国的十三亿人口可能还有外面一两亿的中国人，总之这就是特点决定的。

　　有一些产业是两可的，我个人认为两可的产业现在在中国企业家当中判断失误是最多的，或者是就是我们讲的“国际化战略上是对的，但现在走国际化战术上的选择可能就错了。”我个人的看法，我们抛开像中国民航、国家航空、远洋运输、华润这些公司的情况，现在我们所看到的TCL和联想，就这两个公司本身来说，我在《对话》节目的时候也讲了，国际化的战略目标是对的，但操作上是冒进了，没有准备好条件，就开始国际化。

　　为什么呢？我认为TCL在一个行业里的国际化并购是正确的，错在哪儿呢？电视机和手机两个国际化的决策前后只差一步，所以我在《对话》节目里我跟李东生讲，TCL最大的资源是什么？因为他跟我讲这是两个事业部，两个公司，有两支团队。我说不是，我说最大的资源是你本人，你本人的时间和精力，你看全世界五百强的公司都是由董事长管下去的，中国港台那些著名的华人财团，像李嘉诚，不是说第一代我退了，交给第二代，实际上他还是掌握着公司，所以我们现在讲，中国第一代企业家年龄大了要退休，我看实际上是和很多大公司的做法、观点和舆论的实际操作情况不完全一致的。如果你是这个公司最大的资源，那么你两个产业同时国际化，我说这是不可能的。我说如果是两年，第一个国际化的产业发展错误，第二个你就可以不发展国际化，有一个波浪式的前进，所以我认为TCL的国际化，一个国家两条战线同时打仗。两个事业部同时国际化，那问题太多了。

　　联想国际化的问题就更大了，为什么呢？TCL的国际化不管怎么看，包括康佳，包括华为，它是渐进式的，先是周边国家，不发达地区，比如先到越南去，TCL到那边去开个厂，先试试越南市场，再东南亚市场，毕竟还有一个积累人才的过程。不管怎么说越南和中国是两个国家，法律也不一样，体系也不一样，所以公司的管理结构要调整，这批团队有过程慢慢学习。

　　联想呢？原来联想还有相当一部分在深圳有生产联想主机板的企业，还出口，后来又把它卖掉了，那就没了，都是国际化，最重要的是联想的高管团队脑子里没有国际化这根线，突然之间全球整合，那怎么办？我说现在联想没有在美国上市还算不错的，美国的法律是什么？CEO作主，不是董事长说了算，中国的企业是董事长说了算，这要是在美国一上市，那岂不是美国的那个IBM的原副总裁主宰新联想，岂不是他说了算？中国人买了美国的公司，联想控股，是第一大股东，结果你最后用的管理团队他说了算。管理团队不是比位置，不是说我们有九个位置，有五个是中国人，所以是中国控制，而是你的话语权和份量。所以我说风险太大，这就叫“磨刀不误砍柴工”。没有准备，就突然国际化了。

　　但在中国企业走向国际化的过程中，有那么几家企业冒头，去做点牺牲，或者说做“大傻冒”，这也是没有办法的事，总是要有人做的，他们不做，也有别人做，所以我说，不要着急，这两家公司的国际化，最主要的成果就是给中国三年以后准备了一批国际化的人才，他们是中国企业国际化的黄埔军校。所以对中国整个企业界来说这是有重大意义和价值的事情，但是就两个公司的股东、员工来说，我看至少是胜负各半，举棋未定、输多赢少的局面。实际上已经证明了，TCL电视机的海外购并问题已经出来了，手机海外购并问题已经出来了。另外我们这两个国际化的老总口气都很大，“18个月”，TCL的说18个月，联想的杨元庆也说18个月，大家可以看看惠普购并康柏，它做的是什么计划？三年。它是以大吃大，尚且三年，你是以小吃大，你18个月？我不知道这个逻辑从哪里来。

                    《21世纪经济报道》主编刘洲伟

　　刘洲伟：我觉得为什么要国际化，可能我想有几方面的原因吧。第一种原因，我觉得跟国家的战略需要有关系，而且通常这类国际化是要通过国家控股的大公司去实现，比如说能源、原材料，因为中国本身的能源就是比较稀缺的，比如石油，中国相对来说比较少，整个石油储量比起国外是比较少。这样的话，中国本身整个工业化、城市化的进程又需要大量的能源，这样的话，国家实际上就是委托这些公司去收购国外的油田，去买他们的东西，派出自己的一部分人去经营它，这样的话，比如像中石油是在全世界一有可能的角落就要收购这个东西，我觉得这肯定是有国际化的东西，因为是处于因为资源禀赋的稀缺产生了需求，这种需求基本上还没有很放开，必须要通过国家公司来去实现这样一个战略的时候，国家本身有这种冲动，它促使向这些大的公司，中石油、中石化、中海油去国外投资、经营，然后来实现我们对原材料、能源的巨大需求，这是一类。

　　第二类我觉得是规模需求，规模越大越好，既然这种东西在中国国内能卖，到国外市场也能卖的时候，为什么不卖到国外呢？而且在卖的过程中，出现一个问题，你如果只借助国外的渠道，实际上收入是非常低的，最近国际来商务部的部长讲中国人卖一件衬衫只能挣五分钱，大概就是这个意思，这样的话，你如果不去国外建立自己的品牌，收购自己的品牌，或者不建立自己的渠道，比如像长虹让美国的经销商欠了大概有三十几个亿，后来都变成烂帐，这样的话，他整个前一个阶段国际化的出口战略会因为它没有品牌，没有渠道而导致最后变成一个被搁置的，或者商业模式变成“血汗工厂”的模式，所以必须要去推进这种东西，否则永远处于被动地位。

　　国内市场，比如长虹已经卖到中国市场的老大了，占一个非常大的份额，而且本身产额在中国国内已经非常过剩了，必须要把这个东西卖到国外，这是一个规模的需求，而规模本身，如果只是简单的汲取一个出口加工贸易低利润的话，对它的整个发展是非常不利的，这是一个企业战略的需求。

　　第三就是你们刚才讲的类似TCL这种模式、联想这种模式，我觉得跟第二类不同的地方可能我们更要看到它内在企业升级的一种需求，我的意思是什么呢，比如联想在过去的几年中，联想内部有一次争论，到底是“技工贸”还是“贸工技”，先搞科技，再搞贸易再搞商议，后来柳传志就提出了“贸工技”，先在国内市场做，但是它也做到了一个非常强大的规模，凭借国内市场的大量需求，连续国内市场七八年都是第一，而这个时候它也需要升级，本身对产品科技的需求已经出来了，如果你不能够突破科技瓶颈的话，那么你的下一步发展会遇到瓶颈的。

　　这样的话，它收购IBMPC有一个非常重要的方面就是希望能够把一些技术拿过来，因为在加工贸易的过程中，技术的获得是非常的困难。我知道北京以前有一个采矿厂是跟日本合作，合作了二十多年，一点技术没拿到，跟国外合作你想拿到他们的技术，即使这种技术已经可能被淘汰，但是他也不会给你。这样的话他们一下子把这个企业收购过来以后，那么他们等于把这些技术也同时收购过来，然后通过它的消化、吸收，能够使科技这块的天花板有一个突破，我觉得这可能是他们埋伏下来的一个想法。另外，像PC、电视这种东西是一个全球规模的，那么要卖到全球，一方面肯定是要解决渠道、品牌的问题，收购一个企业以后，就能够熟悉这一块东西，虽然刚才赵总讲了，新联想的CEO还是美国人，原来IBM的副总裁，但是实际上董事长是杨元庆，他肯定会派大量的子弟兵进去，去学习，经过经验的学习以后，能够师夷长技以制夷。至于这18个月，我知道可能是显得过于有自信了，刚才讲到惠普收购康柏，其实到现在为止，大家也都知道，卡莉已经被干掉了，是否会被重新分拆，在内部也有议论，这些我们还是要看实际的结果。所以我觉得，为什么要国际化，可能从我们媒体的观察来说，有这三种粗略的情况。

　　赵民：我有一篇文章，是讲TCL和联想两个公司都是有些机会主义，包括他们也都说过，机会来了，你不抓住就不行，人家好的不卖给你，只卖给你烂的，怎么办？

　　刘洲伟：你觉得是机会主义？突然天上掉下一块馅饼，虽然不是好的馅饼，但毕竟是一块饼。

　　赵民：我觉得我们中国的企业现在还不是战略导向型，而是机会导向型，看到平板电视机热，就投了，看到电脑进入家庭，TCL又投了，看到手机有机会了，又投了。所以的战略都是在战略环境下形成的，现在觉得有两个公司要卖，我们可以搞好，就收购了。我觉得这在国际上收购差企业和在中国收购国有差企业是不一样的，在中国收购经营比较差的企业，不管怎么说有两个特点，第一个，有核心能力，拿来以后你可以管好，派三个人、五个人过去就可以搞好，不存在着所谓的市场问题。你在国内的品牌有，你只是把它生产出来，把这个厂管好；但是你在国际上收购这些亏损企业，你自己没有国际化的人才渠道，你根本就没有管到，不要说一百多个国家，你连十几个国家都管不好，原来用中文，现在要用英文，没有渠道啊。

　　北京人说的，没有金刚钻，不揽瓷器活，你有金刚钻，你当然可以揽瓷器活，第二，你在关键的领域，客户、渠道这一块有，你当然可以揽，但是到国际上去，你就是没有金刚钻，这是我的看法，所以它的战略本身是错误的，机会主义，这是和国际上的购并最大的差别在这里。包括微软的购并，包括现在新浪和搜狐的购并在国内互联网的购并我看都是属于战略性的，为了增加游戏，为了增加短信，买什么，很清晰，而且买过来以后我能管理，我有两个市场，现在呢？我跟你说，就是什么呢？就是花钱买教训，给中国企业国际化的进程当一段必要的铺路石，就像投资家一样，不投一定的钱不会变成聪明人，这都是一样的过程。

　　所以我这么讲，他们在国内还算顺利，所以就会以顺利的心情同样看待国际市场，其实他不知道农村家门口的池塘和外面的大海是完全不一样的。这就是我的一个基本看法。所以你看，说到底是什么问题？说到底又回到管理，说到底是一个核心的战略问题，你怎么看公司的发展战略，怎么看公司的股东价值，所以从这个意义上来说，反正我们都还活着，三五年以后我们都还可以看到这些企业的结果，我们还有一批中国企业靠这样做成功。现在国有企业改制和破产以后，一大堆民营企业多元化吃进，但是三五年以后会有一大批企业吐出来，我认为作为联想控股和TCL集团是不会垮的，因为它还有其他产业，这块不好，最多就割肉、卖血，或者换掉，但是我整个集团还存在，还有别的产业。所以我觉得作为李东生和柳传志是没有风险，但是下面的人呢？我没说是谁。

　　刘洲伟：传媒上也有一种论点，觉得年轻人会倒霉。

　　赵民：还有一种观点说，世界五百强的CEO平均寿命，一种统计是不到八年，一种统计是一年多一点，但总之是不过十年。

　　刘洲伟：职业寿命？

　　赵民：CEO的寿命，能做到8年这种就属于个案了。

　　赵民：包括卡莉，在惠普也就干了五年时间，所以这就是一个平均周期，我也不想说什么。(笑)

                   新华信管理顾问公司董事长赵民

　　刘洲伟：我觉得他们可能在做选择，既然要国际化，那么无非就是几种了，一种是像海尔那样在国外设厂，投资设厂，但是他还是要请美国人做它的总裁，还是要请一个做家电营销的人做它的总裁，其实这个情况跟他收购相差不是特别大，比如像联想收购了，把整体的人马都拿过来的一种收购。

　　第二个我觉得就是过程，他们觉得我可以在这里等着，那叫什么？“等死”，那还不如去“找死”，找死说不定能够置之死地而后生，杀出一条血路，他们会说，既然赵总说我不行，你凭什么说我不行啊？我说不定还有机会啊，你怎么知道中国人的学习能力就这么差呢？他可以通过学习，然后逐渐学习在国外的大里怎么搏击风浪。

　　赵民：这对个人来说是这样，公司不好我可以换公司，比如新浪不好会搜狐，搜狐不好换网易啊。

　　刘洲伟：那我觉得新浪的管理层肯定会考虑的。

　　赵民：但是企业和个人是不一样的，这是不同的东西，我觉得这不是唯一的东西，不是唯一的选择，至少在亚太这一块是可以，中国至少在东亚这一块是有很大的影响，你看美国在历史上的国际化，也是从区域开始，先从欧洲，中东，完了以后再向其他的地区，也不是一上来就哗啦哗啦全球铺开了，也不是的，可以慢慢来，你可以先收购小公司，不要先收购大公司，积累经验嘛。所谓商业，是不应该求名，而是求利益的，你不要变成一个媒体之星；

　　刘洲伟：我想这他们应该是比较清楚的，他们在商场拼杀这么多年，他们知道整个市场肯定是以成败论英雄的。

　　赵民：你看没看过中央台《对话》柳传志的节目吧，当时就有一个观众，提出来你有没有管理团队管这个事情？柳传志后来没有回答这个问题，又说了别的事情。你知道柳传志有一个著名的理论，企业家的精神是要把企业当作妈来养，职业经理人就不是，现在联想这帮团队的人就是把联想当作妈来讲，但是你能保证美国的团队是这样吗？

　　刘洲伟：所以他要派子弟兵过去学习嘛。

　　赵民：所以说，18个月这样就够了吗？

　　刘洲伟：18个月我觉得可能是说给资本市场。

　　赵民：我觉得许的诺越大、越多，最后跌得越厉害。

　　主持人：其实有一篇文章，讲杨沿庆和张瑞敏对于中国企业如何国际化的思路完全是针锋相对，不一样的。杨元庆说联想是希望用真金白银，或者是巨额资金去得到一个国际一流的管理团队和技术研发能力的公司，也愿意用国际化人才，因为他认为如果你招募不到优秀人才，可能每年赔进去的银子还会更多。张瑞敏的看法完全相反，他的目标很明确，就是要用自己的人在国外打造自己的品牌。所以这两种路径其实现在也是带着两个不同的方向，但总的结果我都没有看到成功。(笑)

　　赵民：我觉得这就像爬珠穆朗玛峰，从北坡爬还是从南坡爬，基本上我觉得TCL的难度还是大一点。你还没有算到你一家企业以前从来没有并购过，你突然并购这样一个大项目。第一，联想并购过什么样的企业？还有，并购以后的企业，不管是在广州的，还是在北京的，你们哪个媒体说过他并购成功的？查查你们的历史，哪个成功过？他自己的管理层都没有说过。

　　主持人：这也是有一些历史的因素，他并购的都是非主业的，这次的并购是在主业方面发展。

　　赵民：并购的文化差异，是不同的语言、不同的宗教、不同的时区、不同的食品，还是不同的业务差别更大？恰恰是什么呢？联想在中国市场，特别适合于走南坡，公司自己培养出来的团队特别忠诚，特别有战斗力。

　　刘洲伟：但是他们可能从宏基的身上得到一些教训，觉得此路不通。宏基你也知道，他们也做了二十多年，一直以自己台湾的团队来做，施振荣在一次和老友的对话中说，要在北美这么成熟的市场推华人的品牌，可能会非常难。我估计这些东西可能都会对国内大陆的企业家一些启示。

　　赵民：你看看我们中国很多企业收购，很重要的是我们国内的企业地位还没有强大到支持这些企业做那么大的收购，或者是有人故意设置障碍，不让你去收购，西方国家，美国、欧洲这些国家的公司，没有遇到这些问题，没有遇到意识形态和政治上的问题，只是商业上的问题，所以中国企业的国际化，又多了一层负面因素，还有资本因素，所以联想购并的时候有一度，曾经有美国的议员就提出所谓的“国家安全问题”，所有人都认为这完全是扯淡，但这就是一个理由，所以在这种情况下，对中国企业的国际化来说，因为这些更多的制约因素，实际上你应该更加的冷静。

　　中国台湾的情况和我们不太一样的是，这是两个地方，第一是台湾的母体市场很小，必须走出去。而北欧的一些公司，像瑞典，一出生，自己的市场就很小，所以必须出去。但是美国的公司、日本的公司，一出日本，或者一出美国，就很大了，中国的本土市场很大的，老话有句话讲“得蜀者得天下”，为什么？因为四川人多，有一亿多人，所以当年长虹一杀出四川的时候，它就是老大。所以日本和美国的公司一到国际化，一出来就很大，为什么？因为他们的本土市场就很大，日本就有一亿多人口，而且都是有钱人，而中国市场本身就可以孕育特别大的公司，足够大的公司，等到你有经验的时候再出去，这个时候是正确的。

　　刘洲伟：但是现在有很多企业家是这样认为的，当时觉得如果再按日本的方式做的话可能会有点刻舟求剑，因为日本在它经济腾飞的初期，它整个国内市场是不开放的，它尤其保护它的国内市场，基本上是不让别国的产品进来，这样的话，它有一个市场供国内的市场来练，比如像丰田、松下，练成了一个大个儿，然后再出去搞，比如丰田到北美搞了以后，在北美市场市值，比福特、通用和克莱斯勒三家市值加起来还要大，而且每年的利润有一百多亿美金，这个太厉害了。但现在中国市场基本上是，该开放的也开放了，都很厉害，所以必须到美国人的后院去，也要干一干，这样的话，适矣时矣，不可能关起门来练。

　　赵民：我对于联想走出去我认为是对的，但是我认为战略不对，我认为你可以练，但是你必须先从区域上练，对于公司来说，不是职业经理人的生涯多长，还是公司要有发展，不能说18个月以后，股票就下来了。我的看法是，包括国有企业改制，改成混合所有制的话，最后打赢的一定是中国人，这是我对于中国文化底蕴上的竞争力，吃苦耐劳和拼搏精神我是非常相信，所以我觉得中国是非常有希望的。十年前，哪个想过中国的家电品牌在每个产品领域是占前三名？甚至有一度，五年前，所有的家电产品都是中国人。

　　刘洲伟：但是中国人每卖一台家电，中国人能赚多少钱呢？

　　赵民：这是一个过程，先做小，再做大，一定是这样的，你不要担心微波炉现在便宜，等到两三个产业就那么几个巨头的时候，必定要提价。所以你不要看现在中国市场一派都是外国车，现在我看到希望，民营的吉利、奇瑞、长安，我认为只要正车允许这么做，我跟你说，最后汽车市场还是由中国人安排。我曾经讲过一句话“汽车工业是一个可以出民族英雄的工业。”在日本的民族复兴过程中，出了丰田，欧洲，包括法国，包括德国，包括意大利，就不要说美国了。所以中国的汽车工业一定会出一个民族英雄，他不仅仅是一个企业家，他甚至可以参选、竞选，为什么？这个产业有太大的机会，现在汽车工业的格局远没有这样，第二轮第三轮洗牌还会开始。

　　刘洲伟：但是现在很多企业家不一样，现在没有那么多时间去等这个东西了，当时比如说本田在发展的时候，他的创始人本田宗一郎可以跑到意大利去买了零件挂在身上过海关，被海关人员查，再组装再搞研发，那是五六十年代时期的事情了，但是现在已经进入二十一世纪，你在那儿等着，微软都没有对自己说，我离死亡还差18个月，所以这就是，我不可能等，等就是最大的成本，就是机会成本。所以你觉得IBMPC的大馅儿饼一下掉下来。

　　赵民：后来是三菱战略下来以后，全线没完成，你没有选择了，这个时候不同的声音上来以后，挡也挡不住了，但是什么呢？我认为是从极左到极右，不能像本田这样买了零件做，那就另外一种方式啊。中国产业革命的进步和每一个产业进程化会淘汰一批一批的企业家，但是中国企业和中国企业家本身是不会被淘汰，就像新浪原来是王志东，现在是汪延，但都是中国人嘛。但你认为一定要像他买了以后再背回来那些人那就要被淘汰，这些人被淘汰就有新一代的人起来，所以我认为从这个角度来讲，TCL和联想国际化也是有着积极的意义，但是这积极的意义是木是对这两家企业或者这两个团队本身有好处，我看正好相反，但是从产业，从企业界，从中国企业国际化来说，是有巨大的正面意义，输也好，赢也好，都有正面意义，这是我的看法。

　　刘洲伟：你的意思就是勇气可嘉，但无论是在战略上还是战术上，更需要日臻完善。

　　赵民：不是日臻完善，我很明确的观点，这就是错的。(笑)

　　主持人：两位嘉宾今天的讨论是非常热烈，而且也观点鲜明，也给了我们很大的启发，但由于时间的关系，可能今天的嘉宾聊天就要告一段落了。

　　刘洲伟：非常感谢网友热情的参与，我觉得最后的一切还是要等待上帝的裁决，时间的裁决。

　　赵民：反正我们和网友还能够再活18个月，我们过去18个月已经看到TCL收购电视的结果了，我们再等18个月收购手机的结果。

　　主持人：感谢两位嘉宾今天作客新浪，也感谢广大网友的积极参与，我们今天的嘉宾访谈就到此结束，谢谢，再见。