施振荣退休后与书打交道 复旦演讲变革管理

　　从“多子多孙”到“只有一个宏碁”

　　安静　林国栋(实习) 每日经济新闻

　　5月21日，“台湾IT业教父”施振荣现身复旦大学管理学院，为在座的众多MBA和EMBA学员进行变革管理的主题演讲，同时还不忘推介他的另一本即将出版的新书《雄霸亚洲：中

国企业的国际化战略》。40分钟的主题演讲一结束，施振荣便谦虚地将《雄霸亚洲》一书的另两位作者钱为礼、朱博涌推向主讲台。

　　施振荣此次演讲的主题是“宏碁的世纪变革”，内容便是本月初已经面世的《宏碁的世纪变革》一书的浓缩———1976年，施振荣以100万新台币创立宏碁；至2004年他退休之时，宏碁的营业额已经高达222亿美元，变革管理便是其众所周知的法宝。

　　S曲线的间隔处需要变革

　　许多人都梦想企业成长无极限，英特尔创始人之一的戈登.摩尔曾提出非常著名的摩尔定律：“芯片上的晶体管数量每两年增加一倍”。有人认为，企业也可以如摩尔定律所讲的那样直线成长，但施振荣极力反对，“技术是死的，管理是活的。企业高速成长终会遭遇天花板，如果不进行变革管理，就会遭遇企业成长的极限。”

　　施振荣在演讲中再次提出他著名的“S曲线”理论：企业成长的历程应该是一条多S曲线，各条S曲线之间的间隔就是一次变革管理。如果变革管理失败，曲线就无法再成长，甚至趋于灭亡。在施振荣看来，王安电脑、康柏等曾创造过IT业历史的企业之所以消失或者溃败，原因就在于无法完成这样的变革。

　　“宏碁的成长已经经历了3个波段，现在进入第四波，我们分别在1992年和2000年，进行过两次彻底意义上的企业再造。”施振荣以自己的企业为例阐述变革的必要。

　　“微笑曲线”的源起

　　往事历历在目，施振荣回忆着26年来宏碁的历程。他说，在管理学中有一个重要理论，就是讲当企业发展到10亿美元或者100亿美元时，将会遭遇严重的发展障碍，宏碁就经历了这两个关卡。

　　第一次是在1990年，全球PC产业大变。1991年，宏碁首度亏损，施振荣决定对宏碁进行变革。他发现宏碁全程参与了从产品研发到制造，再到行销的所有环节，但英特尔只是控制了关键的CPU技术，其他制造企业的附加值就降低了很多，因此他认为，宏碁应该集中进行零部件制造和产品行销。通过这次再造运动，宏碁以50~70的增长速度快速发展。这也是施振荣著名的“微笑曲线”的源起。

　　到了2000年，宏碁已经拥有21个上市公司，并设定了2000亿新台币的发展目标。但当时宏碁正面临又一个发展瓶颈，于是，施振荣发动了震惊IT界的“世纪变革”。如今，施振荣自我评价说：“我们的世纪变革是把制造跟品牌区分开来，这在全球来说都是首创。”

　　“老头子要自求多福”

　　这次整合自2000年底开始，“整合的原则是先看我们在该领域是不是领先，如果不是，就先暂缓。但PC是公司业务核心，绝对不能暂缓。”他还将公司自有品牌和研发制造两项业务独立出来，“原以为多个公司共用一个品牌，可以资源共享，且可以带动很多‘小碁’，但后来我们才发现，这样导致了管理的复杂化。”

　　于是，明碁另立BenQ品牌，达碁和联友合并成友达，出让扬智的股权给联发科技……施振荣说，这一整合过程一直延续到现在，而且还没有完全结束。“宏碁过去投资太多，发展了太多‘小碁’，一定要进行整理，慢慢淡出，再从原来的制造业回归到服务业。”

　　施振荣逐渐抛弃了过去的经营观念，形成许多新理念。“本来宏碁多子多孙，达碁也叫ACER，扬智也叫ACER，但现在只留下一个宏碁，老头子要自求多福，不能依靠子孙的回馈，回馈总有一天就结束。”

　　此外，宏碁在管理上也有新动作，“以前我们是分散管理，每个人都是小老板，决策分散，现在则有了统一决策，有了上、下级之分。作为公司重大决策的一环，下面公司还有自己的权力，但是关键性的决策，比如产品型号、产品方向等必须统一。”

　　此时，他的“微笑曲线”也被赋予了全新的内涵。“中间不做，全部外包。右边，采取新的模式，创造品牌；左边，是研究新的发展。我的原则就是别人做的我不做，我做别人没做或不做的，就这么简单！”

　　最后，施振荣还不失时机进行“自我推销”：“具体做什么？做市场需要的东西。我将出一本新书《微笑曲线》，书中全有。”

　　全场会心一笑。

    相关报道：施振荣：突破家族企业发展瓶颈的方式是换脑

     宏碁创办人施振荣：中国缺少科技创新激励机制

     台商交接棒进高峰期 张忠谋施振荣相继退休