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对话紫光PC销售总监:PC渠道还有的是机会


http://www.sina.com.cn 2005年05月23日 14:16 电脑商情报

  作者:刘利 李国平

  刘利:

  2000年-2002年,清华同方股份有限公司计算机系统本部销售中心副总经理

  2002年-2003年,万海科技有限公司,总经理助理

  2003年-2004年,北京联宝讯通有限公司,销售总监

  2004年至今,清华紫光股份有限公司台式电脑事业部 ,销售总监

  复合型分销代理制 最适合紫光PC

  主持人:首先我们欢迎来自清华紫光台式电脑事业部的刘利先生今天加盟CBI渠道大学,与广大商家交流紫光PC渠道运营的所得。我的第一个问题是,紫光PC的“千城计划”推出已经大半年了,目前进展得怎么样了?

  刘利:去年8月份紫光PC推出了渠道拓展的“千城计划”,在去年年底之前,基本属于筹划、布局、制定政策等初期阶段,真正的推广阶段开始于2005年。现在的情况,我们可以看到这个计划推出以来,经销商的反馈是非常热烈的,我们那些大区的分销商,基本上每一天都能接到来自各地县级经销商打来的电话,很多经销商要求加入紫光PC的渠道阵营。现在,我们在县级市场已经有了300多家经销商。

  不过,我们对这些经销商会有一个逐级的审批过程。我们要求他们首先要有销售的职能,然后我们再帮助他们培训出培训讲师,以帮助他们建立培训业务。我们还会考核他们维修的队伍与能力,最后是考核他们在服务方面的能力。在这些基础之上,我们会对照我们集团的资源,看他们是否还有一些增值的能力。所以说,这个计划本身就是一个需要逐步推进的过程。

  现在,我们在县级市场授牌的经销商有160多家,还有200多家处于上述的审核过程当中。当然,此外还有很多向我们咨询并有兴趣做紫光产品的经销商。

  主持人:应该说紫光在切入PC业务之时,大家普遍的判断是时机已经比较晚了,那么,在紫光决定做PC之初,是如何去考虑渠道架构的?当时对PC渠道的现状是如何分析的?

  刘利:对于紫光来说,2003年10月才开始做PC业务,从市场、从渠道等各种角度来看,相对来说都显得起步很晚。经过那么多年的市场洗礼,在PC的渠道中,应该说一些大的分销格局已经形成。我们当时就分析过,如果利用紫光的品牌及产品能力,要去挖动别人已经培养起来的大分销,应该说这条路是走不通的。而如果要采取挖那些大的PC分销商的策略,那么渠道架构必须会选择区域独家总代的模式,这也是当初国外品牌进入中国市场普遍采用的策略,例如HP和三星等厂商刚进中国市场都是这种做法,因为他们有巨大的资源投入,也有能力去挑选各地实力最强的代理商。

  对于紫光来说,应该是依靠代理商推的成分要强一些,而厂商的品牌与产品拉力相对来说要小一些,所以,在这种情况下,我们首先考虑独家总代的渠道模式是不能考虑的,去挖别人的大分销也几乎不可能。当然,还可能有一种选择就是直接扁平化,我们直接下到地级市或者说自己去开卖场,建零售终端。但这种想法应该说也不切实际,因为你的人力、物力、物流体系的建设、应收账款的压力是否能承受,等等,各方面都是非常现实的问题。

  在上面这两条路都明显走不通的情况下,我们就考虑是否可以走复合型渠道的架构模式,也就是分销代理制。首先,我们考虑的是在一个区域之内以分销商为核心,但不设独家分销,同时,也配合特约代理商和行业代理商的布局,基本上把渠道做成两到三层的一个架构。

  这些就是我们在初期定义渠道结构所考虑的一些依据,那么这种复合型的渠道结构的选择,走到今天来看,应该说我们是选对了这条路。对于我们的业务发展来说,分销商确实起了他们应该起到的作用,二代的作用也比较明显。

  主持人:当我们在设计一个渠道体系的时候,总是会分析业务的渠道构架,还有自己做渠道需要面对的各种有利和不利因素。当初在设计渠道架构时,就是说咱们考虑核心的渠道时,选择的目标对象有哪些?又是如何在判断自己做渠道的优劣势?

  刘利:我们首先有这样的想法,那就是在这些目标代理商当中,我们首先考虑要争取到那些有店面的,或者有订单的,能够直接形成销售业务的,不要炒货的公司,这是第一个原则。因为当初以紫光PC的品牌知名度,炒货是很能炒起来的,即使他有能力炒起来,那么你已经建立起来的渠道体系也就被破坏了。

  基于这种有店面或者有订单的原则,我们的目标对象基本锁定于做其他产品的二代或者说是区域分销的身上。另一方面是DIY商家,实际上我们现在大概有1/3的核心分销商是从DIY公司转化过来的。从2003年下半年到2004年,整个DIY市场下滑非常明显,这些公司有店面,对PC的运作也比较熟悉。在他们的转化过程当中,也需要找到一个品牌来支撑,选其他比较强势的品牌的话,他们无法获得自己希望取得的地位。跟紫光PC合作的话,他们自己还可以保持一部分DIY业务,但是也很顺利地切入进品牌业务,以后品牌业务也会慢慢放大。

  另外一部分是行业代理,虽然紫光PC的品牌目前还不是很强势,但是我们已经在教育等行业里获得了很好的口碑,而且因为有清华大学的背景,进入行业市场有一些先天的优势。包括我们在一些政府采购当中,比如在国家直属机关的采购选型中,我们的产品一般都一次性入围。对于行业代理来说,他们一般都积累有行业关系,而紫光作为刚上市的品牌,价格最不透明,他们的利润应该是可以保证的。

  在这种情况下,我们的渠道选择目标就是要么有店,要么有渠道,要么有订单。就是真正能够开拓市场能够干事的。

  分销商是渠道的根本

  主持人:这么多年来,分销商一直是PC渠道中最重要的有股力量,除了戴尔这样的直销厂商以外,我们可以看到分销商群体是PC厂商销售体系中的根本所在。在紫光的渠道体系中,分销商居于一种什么地位?他们所起的作用跟其他品牌的渠道有何差别?

  刘利:我们的渠道结构是一个金字塔的结构,塔尖就是分销商。他们在整个渠道当中,作用应该是最显著的。他们能够接触到厂家的资源,获益也是最大的,向下辐射特约经销商和行业代理,以及大量的二级代理商。

  应该说各个品牌的分销商所起的作用大同小异,各个厂家给分销商划的地盘有多大,这个应该是有区别的,就是说放给分销商的资源有多少。厂家希望分销商起到的作用不外乎有几种--资金的平台,物流的平台,市场的平台,渠道拓展的发力点。对于分销商发展在不同的阶段,要打压还是扶持,厂商采取的政策可能不太一样。比如联想近两年对分销商的调整,原因在于联想已经在全国各地搭建起了自己的物流平台与商务平台,并且实现了网格化的管理,分销商在物流与商务等方面的作用在削弱,而联想已经能够大面积地直接接触到二级代理,所以分销商需要转型,需要更多地做一些增值服务,更多地面向客户。而以前投给分销商的资源,要不投给其他的渠道,要不就变成厂家自己的利润。

  主持人:据您对PC渠道的了解,您认为目前PC渠道中,特别是分销商在自己的运营上还存在哪些问题?

  刘利:在我们的这些分销商当中,我感觉发展到现在,他们出现的一些瓶颈是什么呢?其实主要是关于人的问题。比如一些分销商以前的公司规模比较小,也就五、六个人,有财务,有业务,可能还有一个人在跑渠道,这可能在初期跑一跑以前的一些老关系也就够了。但是现在,随着我们要求他上量,需要他们重新组织自己的销售队伍时,人就成了一个问题。而且这种观念的转变,对于他们也有一个过程。基本上这些公司都是私营企业,老板非常看重眼前的投入与产出效益。但是,你招一个渠道业务员进来,很难说当月就能看他产出了多少效益,而是要看长远他能给你带来多大的效益,因为你得给时间让他去跑业务啊。包括我们推出的“千城计划”当中,也要求分销商要下到县城去跑渠道,人员就成了一大问题,这也是目前需要尽快解决的问题。

  关键是要建立渠道的信心

  主持人:正因为紫光切入PC的时机较晚,而且中国PC市场经过这么多年的发展,渠道作为一种业态也可以说非常成熟了,在这种背景下,紫光做PC可谓是白手起家,我想,你们在建立与发展渠道时肯定会遇到不小的困难。那么,在紫光PC发展渠道的过程中,遇到过哪些方面的障碍?请举例说明。

  刘利:这一年多来,我们在渠道上走过的路,确实是比较难的,其实遇到的最大障碍是我们自己在资源获取和成本压力上,因为紫光PC进入市场以后,更多的被看作是直接跟一线厂商竞争,而且去年各厂商更多的是直接以价格竞争,甚至出现了2999元的价格。在那一段时间里,我们的资源与成本确实面临很大压力,所以用创新的方法推出三年换机、五年服务等活动来化解自己成本的劣势。在这个过程当中,我们有很多代理商就丢失了,他们可能觉得紫光一上来还是打不过别人,没有看到相应的能力。但是只要跟过来的代理商,他们现在的信心很足,因为他们亲身经历了去年最困难的那个时期,他们都做了很多年的PC,都知道去年市场的惨淡是这么多年少见的情况。在那种情况下,紫光PC还是做出了让人信服的成绩,他们和紫光也都从困难中挺过来了,所以他们对紫光很有信心。事实上,紫光目前的一批核心分销商正是从他们中间筛选出来的。

  主持人:在PC品牌阵营中,作为后来者,紫光的品牌与产品都不算强势,在这种情况下,紫光又靠什么办法去拉动渠道的销售,并培训他们的成功机会?

  刘利:其实,这方面综合起来,应该是说一个厂商整个运营体系的能力。首先,你的产品总得有一个准确的定位吧,你是打低质低价,还是定位高质高价,做品牌做影响?最后我们定位于高质中价,我们定义自己不是一个地区性的小品牌,我们就是应该拿同方、方正这样的厂商作为自己的参照系。可以说,产品定位首先是吸引代理商的一个因素。

  其次是细分市场的定位。比如对教育市场的定位,比如在渠道结构上定位于复合型的分销代理制,包括我们自己定位于在尽可能少的人的情况下把这些事情完成。从销售人员看,我们在全国才65个人,跟其他几个品牌比的话,他们已经上升到一个平台了,拼的是运营,比如联想在全国有3000多名销售,方正有1200人,同方大概也有800人左右。那么对于他们来说,人员经费,各个大区的运营经费,是相当大的压力。

  再有一个,我们吸引渠道的,是创新性的思维。从紫光PC 2003年上市以来,平均两三个月,必须会推出一个活动或一种新的举措,不断地在市场上有声音发出。当然,并不是为了在市场上做秀,而是每一个动作都是在详细了解市场需求之后,能够真正跟代理商产生互动,让他们觉得厂家出的这招,确实是帮助他们解决了某些问题,证明了厂商确实是花了功夫动了脑筋的。

  渠道冲突与品牌 发展过程密切相关

  主持人:说到渠道,还有一种情况就是在渠道中分销与行业两条线的冲突是常见的矛盾,而分销商之间的冲突也很常见,紫光有什么办法去规避这样的矛盾?

  刘利:在这种情况下,首先从一个时间段上来看,这种冲突在一个品牌建立的初期并不是主要矛盾,当发展到一个平台期的时候,这种冲突会演变成一种主要矛盾,那个时候需要加强管理。现在在品牌建立初期,大家还处于一个跑马圈地的过程当中,只要你跑得够快够远,那么你能耕的地就会越多。所以我们现在判断渠道冲突,首先看它是良性还是恶性。怎么判断呢?比如在一个区域内,渠道之间有冲突有竞争,但是整体的销量在上升,而每一家的利润没有下降,也是在上升,我们就定义为良性。这种冲突只需要稍微协调一下就会解决。如果出现销量下降,大家的利润也在下降,这时我们就要站出来解决问题。

  同时,还有签约的有效性,因为二代都是跟分销商签约,到底是跟谁签的,我们需要摸清楚,而且我们的服务审批也是根据这个流程来的,他如果从别的分销商那里拿货的话,就会损失相应的安装服务费。这也是一个控制渠道不要过度竞争的办法。

  另外在订单处理上还有一个备案制定,谁先备案,我们的人员会跟着渠道一起到用户那里去谈。如果说真的很难判断谁起到的作用更大,我们还可以统一中标价等等,各种方式都是一种手段,用来控制渠道可能出现的恶性竞争。

  主持人:其实渠道冲突可以说是天天都有的非常常见的现象,我问到这样一个问题,是因为注意到最近IBM和爱普生在渠道上采取了比较大的动作。IBM已经决定对软件和所有硬件产品取消特价单,而爱普生则取消了给渠道的返点,改为年底发红包,但据说这个红包的范围在一万到一百万之间,实际上是渠道并不知道这个红包到时候会怎么发。我们理解这是厂商在试图改变多年以来在中国渠道中形成的游戏规则,说不定会对大家产生很大的影响。不知道对这样的事,您有什么看法?

  刘利:实际上,无论是IBM还是爱普生,他们经营渠道已经很多年,而他们的品牌和产品的市场拉力都很强,相对于渠道来说,可以说他们是一个卖方市场。他们敢于这么做,我想是因为分销商的作用在削弱,对于厂商来说,他们的职能可能不是那么必须了,所以他们有能力取消一些给渠道的资源,这是一个前提,也是跟品牌发展的过程相关。



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