专访趋势科技董事长张明正：工作是感受变化

　　【赛迪网讯】张明正，1988年白手起家，在美国创建了一家防病毒软件公司——趋势科技(Trend Micro)，公司最开始只有一位员工——他的太太。10年后，趋势科技先后在日本东京和美国纳斯达克挂牌上市，张明正也一度借此成为台湾首富。如今，他领导的趋势科技在26个国家和地区设有分公司，拥有员工2000多名，公司市值约60亿美元。

　　管理者最稀缺的资源就是自己的时间，很多CEO都抱怨时间不够用，你为什么会有很多 的时间去滑雪、钓鱼、潜水？

　　事实上，我想公司里大部分事情如果由我亲手来做，都能做得很好。因为我和太太两个人自从创业以来，公司里大部分岗位的工作我都做过。不过，现在我每天想的却是，什么事情我不应该做，怎样把自己的工作范围缩到最小。

　　那么CEO到底应该做什么，不应该做什么呢？

　　CEO最重要的工作是感受变化(Sense the change)！抢在改变发生之前，制定策略，调整组织。除了这件事以外，其他事情尽量少做。我觉得上市公司的CEO，特别是美国公司的CEO把太多时间花在投资者身上了。美国CEO在这上面所花的时间占他们总时间的30%以上，这是一种很大的时间浪费。我大概只会花5%的时间在这上面，我主要把时间花在企业文化、组织策略，以及看书上。

　　读书丰满了我的理论框架。我是学数学出身的，相信理论，自然也相信管理方面的理论，一切事情我都会用理论来分析。我们公司最重视的理论有两个，一个来自克莱顿•克里斯滕森(Clayton M. Christensen)的《创新者的两难》一书，书中关于破坏性技术的论述，对我启发很大。

　　另一个来自杰弗里•摩尔(Geoffrey A. Moore)的两本著作《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》。他用“鸿沟”、“保龄球道”、“龙卷风暴”、“康庄大道”这几个关键词来描述高科技产品市场演化过程的几个代表阶段。我们从十几年前开始，就一直用他的理论来指导实践。

　　我们知道你有三次创业经历，为什么前两次创业会失败，而最后一次却大获成功？

　　前两次运气欠佳，而最后一次运气比较好。这倒不是因为谦虚，我觉得成功有三分之一靠运气。其次，创业要选对行业，整个行业往上走，你的企业才会跟着往上走。所谓成功，要看你能不能长期保持增长和获利的能力，这也跟你所在的行业很有关系。此外，成功还要依靠管理能力，一方面是高层团队的管理能力，另一方面是基层员工的执行力。我想成功有一半以上要归功于此。

　　当然，我也不能确定现在这个样子算不算成功。其实，所谓成功的公司也都面临很多危险。我只能说，我现在比以前更了解自己，知道怎样才能避免失败。

　　我没上过管理学院，创业的过程中经常模仿其他成功的软件企业。我们刚好有一个很好的模仿对象，就是微软。我们模仿微观的组织策略，并专注于主业。微软成长很快，我们也跟着成长。不过，我感到微软最近两年好像也不太知道自己的方向了，所以这两年我们在自己摸索。

　　你创业的时候，世界上并没有多少电脑病毒，当初为何选择这个行业？

　　其实，我创业时，全世界一共只有不到十个病毒，没有市场，没有顾客，当然也没有竞争者。所谓的“初生牛犊不怕虎”，那时创业纯粹是出于好玩。其实，如果以我今天的阅历和知识，一定不敢再学这个行当来创业了。

　　很多企业发展到一定规模之后，发现无法继续增长，只好通过多元化进入其他业务领域。趋势科技如何避免这种情况，如何保持一直增长？

　　当我们讨论公司的发展战略时，必须非常小心。不仅要考虑“我要做什么”，更要考虑“我不要做什么”。

　　考虑这个问题时，最主要的决定因素在于：我们做什么或者不做什么，是否能改变最终用户的购买行为，或者适应最终用户购买行为的改变。在最终用户眼里，我们是个什么样的公司，我们的产品和服务跟竞争对手有什么不一样，以至于客户决定买我们的东西？其次，公司内部要保持强大的创新能力。这两点是最重要的。我在日本生活的时间很长，我看到许多日本公司很有钱，品牌也很出名，却没有办法持续。因为他们没有理解客户行为的改变，没有创新去适应这些改变。

　　多元化只是增长的一种方法，而且，新的生意一定比你想像的更困难。别人的田地看起来总是更有吸引力，可是事实并不是这样。扩展产品线、进入其他行业、国际化，这些想法说起来容易做起来难。如果你不具备组织上的能力，如果你的组织和战略不匹配，那么指望突然进入一个新行业并能够很快成功，是不现实的。事实上，我几乎从来没有看过这样的先例。

　　难道趋势科技没有遇到过发展的瓶颈吗？

　　有，我们在8个月前就面临业绩停滞不前的困境。我们生意是防毒，病毒往往和系统的平台有关。从当年的单机发展到现在的网络，守在网关上的防毒软件已经解决不了客户的问题。我们解决不了客户的问题，业务就开始滑坡。

　　怎么解决呢？我们又重新开始研究客户的购买行为，设法创新，并调整我们的组织，解决这三个方面的问题，花了半年多时间。然后，业务很快又开始成长了。

　　具体地说，我们发现，网络时代的客户需要的是整体解决方案，他们希望在硬件那里就把病毒隔离开来。可趋势是个软件公司，那么，我们要不要进入硬件防毒的生意，怎么进入？是通过并购还是全作？最终，我们选择了和思科(Cisco)合作，在思科的路由器、交换机和网络安全设备中集成趋势科技的防毒技术。

　　策略对了之后，下面就要解决组织的问题，要考虑组织的能力与组织的特点能否落实战略。当公司只有一两百人时，老板可以看到每个员工，一旦策略发生改变，老板可以及时跟每个员工沟通。但公司做大之后，问题就完全不同了。公司做大了，企业文化的重要性也就显露出来了。

　　趋势的企业文化是什么样的？

　　四个C一个T：

　　创意(Creativity)

　　变化(Change)

　　沟通(Communication)

　　客户导向(Customer)

　　可信赖(Trustworthy)。

　　我们的员工分散在全世界，作为CEO不可能每天都看到每一个员工，也不可能告诉他们每件具体的事情是对还是错。管理这么大的公司，只能依靠企业文化在员工心里扎下的根，它也是我们每个员工的行为准则。

　[1]　[2]　[下一页]