TCL：品牌、收购并行多层次国际化

　　本报记者王珍发自广州

　　自从2002年底收购了德国彩电老品牌施耐德后，TCL的跨国并购之旅就一发不可收拾。但在这条布满鲜花与荆棘的路上，TCL如今正走到一个最艰难的关口。

　　在收购同时，TCL并未放弃自己在海外建立渠道的努力。TCL国际化的模式不一而足 ，各个产业群层次不一，显示出纷繁复杂的局面。

　　嫁接之术

　　TCL的国际化起步于1998年。亚洲金融风暴令TCL意识到依赖转口贸易的风险，开始自建海外销售网络。2001年中国入世后，TCL国际化步伐明显加快，进入了海外并购的新阶段。

　　去年，TCL合并汤姆逊的彩电业务，组建了TCL-汤姆逊电子有限公司(TTE)；接着，又以5.4亿元“豪娶”阿尔卡特的手机业务，成立了TCL-阿尔卡特手机有限公司(T&A)，从而成为首家主导两个跨国企业全球业务重组的中国企业。

　　正当其他国内彩电巨头为欧美反倾销而忧心时，TCL则可泰然处之。因为通过并购欧洲企业，TCL已轻松绕开了欧美的反倾销壁垒。

　　嫁接外资这一思路，在TCL的其他产业也得到延伸。去年TCL与东芝宣布成立两个冰箱、洗衣机合资公司，其中生产公司由东芝控股，销售公司由TCL控股；TCL今年又将与意大利的德龙共同斥资1亿元，在广州打造全球最大的移动空调和抽湿机基地；在上游部件领域，TCL先后与美国Infocus公司、韩国Bhflex公司和日本住友在显示器等项目上展开合资合作……

　　TCL就像一棵大树，它希望每根树枝都与外“枝”嫁接，从而获得国外先进的技术和海外主流市场的销售网络。

　　并购风险

　　TCL现已初尝“跨国婚姻”的甜头。去年，TCL的彩电和手机，借力汤姆逊(RCA)、阿尔卡特，已顺利进入了欧美市场；TTE全年彩电销量达1672万台，成为全球销量最大的彩电企业；T&A和TCL移动的手机总销量更是超过了1000万部。

　　但是，天下没有免费的午餐。去年TTE欧美利润中心亏损1.43亿元，T&A亏损2.58亿港元，这两项直接导致TCL集团1.41亿元净利润的损失。

　　因为这些“以小搏大”的并购背后，往往隐藏着高风险。像汤姆逊虽拥有多项彩电专利，但是由于欧洲的制造成本较高，其2003年消费电子的亏损超过10亿元之巨；阿尔卡特是欧洲的手机老品牌，业务遍布欧美，但其手机业务2003年却亏损了7.6亿元。

　　去年，TCL集团的净利润下滑57%，但仍有2.45亿元收入，算是“有惊无险”。然而，今年上半年TCL集团却发出了预亏公告。因为TTE和T&A去年八九月份才正式营运，这意味着，TCL国际化最大的挑战将在今年。

　　跨越障碍

　　这些，TCL的掌门人李东生并非没有意识到。他在4月底一个“走出去”的论坛期间反思说，跨国并购的前期调研和分析非常重要，T&A由于没有像TTE那样聘请专业咨询公司，所以遇到了意料不到的困难。

　　他还认为，并购后的整合过程，中外管理团队的彼此了解和沟通很重要。想改变对方的观念是不可行的，要相互尊重，求同存异，把坚持原则与解决问题灵活结合。在此基础上，必须尽可能加速整合过程，实现协同效应。

　　跨越中西企业文化差异带来的障碍，也是李东生在TCL内外多次强调的重点。他说，中国传统文化以伦理价值为核心，强调责任、秩序和权威；西方文化则以本体论和认识论为核心，强调规范和制度。所以，“中国企业经营的国际化，首先是管理观念和文化要国际化。”