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对话海尔副总周云杰:PC穿行于3C融合时代


http://www.sina.com.cn 2005年05月08日 11:42 电脑商报

  海尔集团副总裁周云杰与本报执行总编关健对话

  编者按:以IT圈内的眼光看,上世纪90年后期进入IT领域的海尔依然是个“新兵”;但从3C(计算机、通信、家电)产业融合的角度看,产品线丰富、营业规模庞大的海尔可谓“弄潮儿”。在这两种语境交错的背景下解读海尔电脑,无疑会催生更多的思想火花。本报执行总编关健与海尔集团副总裁周云杰的对话正是以此为基点展开的。

  家电背景厂商的新机遇

  CPW:自1998年起,很多家电背景的厂商纷纷涉足IT领域,海尔是其中颇为抢眼的公司之一。但从最近几年的发展情况来看,真正在IT领域立足并有所作为的家电背景厂商却凤毛麟角,这也引起了外界的质疑和关注。您如何看待海尔在IT领域的成长轨迹?家电背景的厂商究竟能不能玩转IT? 

  周云杰:海尔最初推出电脑主要有两个原因:一是市场的需求,用户在购买家电的时候,也有采购电脑等产品的愿望,海尔多元化业务的诞生大多基于此;二是电脑进入普通家庭是大势所趋,海尔要成为消费类品牌的翘楚,电脑是不可或缺的组成部分。当然,IT产业毕竟跟家电产业不太一样,海尔要有一个学习的过程,一个最明显的差别是——电脑更新换代的速度相当快,而家电的使用期则可达到10年甚至15年,运作节奏的把握及对用户需求的挖掘都需要跨越不小的障碍。

  但值得注意的是,产业环境的变化速度正在加快,家电产业和IT产业有相互靠拢的倾向:家电市场原来一个产品、一类型号能卖一年,现在不到半年就要“换茬”,在用户的个性化需求方面也向IT领域靠拢;而IT产业对服务的重视程度越来越提升,这是家电厂商的传统强项。这种倾向还体现在产品和渠道方面——产品形态出现了融合,家电与电脑、通讯产品“你中有我,我中有你”;渠道也在融合,传统家电渠道里可以看到卖电脑的,电脑城里也可以看到卖数码产品、液晶电视的。在这样的背景下,海尔面临着更大的发展机遇,只要我们离市场近一点,离用户需求再近一点,就可以创造高附加值的产品和服务。海尔2004年对IT产业进行梳理和调整,突出以笔记本电脑和台式机为核心的策略,与我们对市场形势的准确判断及对用户需求的深入理解关系密切。

  新形势下的资源优化与经验移植

  CPW:从产品端到渠道端的3C融合逐渐从“趋势”变为现实——目前的产业环境与家电背景厂商刚进入IT领域时的局势已经有了很大的不同,一个老生常谈的问题在新的背景下也许会有更大的讨论价值:3C融合成真的时代,海尔在家电领域积累的资源和经验如何更好地移植到IT领域?

  周云杰:我从三个方面来阐释这个问题,并会讲述一些真实的故事。

  第一个是关于对用户需求的理解和把握。海尔开发过洗地瓜的洗衣机,它是怎么来的?我们到四川去开售后服务的会议,销售人员反映用户觉得洗衣机质量有问题。经过了解,原来是好多农民用海尔双缸洗衣机洗地瓜。按照一般厂商的想法,教育农民不能用洗衣机洗地瓜就完事了,但海尔的思维方式不是这样,而是觉得这是一个市场机会,说明用户有这种需求。于是,海尔专门开发了能够洗地瓜也不堵的洗衣机,在市场上卖得很好。

  在电脑业务上我们秉承的也是相似的理念。我有一次去山东滨州,用户对我说“海尔电脑不行,关不了机”。我一看才知道怎么回事,“关机”界面上有一个“重新启动”,他按了“重新启动”,以为“关机”了。我们没有把这种事情当作笑话。如果海尔电脑要想在中小城市和农村卖好,这些基础应用问题不解决,就很难实现预期目标,即使卖出去也会增加售后服务的成本。我为此特别召集当地的经理和售后服务人员开会,列举用户使用电脑过程中出现的问题。根据分析结果,我们一方面对每个村都进行有针对性的培训;另一方面也改进了电脑的运行界面,让用户的操作变得更简单——虽然这不算高技术,但是它真正满足了用户的需要。

  第二个是关于售后资源的利用。海尔家电的服务是很有口碑的,但直接让修冰箱的人学修电脑肯定不行;而如果单独建电脑产品的服务体系也有问题,时间长且投资大。海尔的理念是在销售之前,先把服务做好,售后服务先于销售。在确定目标市场之后,海尔首要的任务是组建售后服务团队,通过各种方式将当地做电脑售后服务口碑好的专业人员招聘过来,形成专业化的IT售后服务队伍;而原有基于家电平台的服务网点和相关资源则可以复用。海尔售后服务的网点优势是任何IT厂商都无法比拟的,我们的触角已经深入到县、乡、村,这对海尔电脑的市场拓展颇有助益。

  第三个是关于产品开发。海尔认为,像冰箱不能单纯把压缩机作为卖点一样,海尔电脑也不能简单地把CPU或操作系统的卖点当成品牌电脑的卖点,我们更看重的是对用户需求的洞察,制定有效的开发方案和营运计划。以笔记本电脑的开发为例:经过市场调查,海尔发现用户无论是休闲娱乐还是商务办公,都希望延长待机时间。我们虽然不是电池技术领域的专家,但我们可以把用户的需求传递给前台供应链,并和相关企业联合开发相应的技术和产品。在此基础上,海尔还会进行二次应用开发,将各种适合长时待机的功能发挥到极致。

  CPW:在海尔集团中,家电、通讯、IT产品都有所涉及,伴随3C融合外部环境的日益成熟,海尔在内部资源和运作平台的整合上是否有实质性的举措?海尔电脑如何从中借力?

  周云杰:从供应链管理、产品研发到销售和服务,海尔都有一系列的动作。海尔从1998年开始进行业务流程再造,逐渐形成了有利于资源共享、集成化运作的采购平台、物流平台、销售及服务平台——不管是3C融合还是2C结合的产品,都可以在这样的平台上顺畅而高效率地流转。假如缺少上述整合化程度较高的平台,海尔电脑就不得不另起炉灶,很可能贻误切入市场的最佳时机。

  在研发方面,海尔的中央研究院有专门的团队专注于3C产品的开发,而且在美国、日本、韩国等地都设有分支机构,及时跟踪最新的3C技术、产品和应用方案。海尔的研究成果都会体现在家电、通讯和电脑产品上,集成化的应用方案也将浮出水面。具体到海尔电脑,我希望经过几年之后,融合了3C应用技术、符合用户需求的“娱乐电脑”能成为海尔的一面旗帜,进而奠定海尔在IT领域的重要地位。

  在IT渠道与3C渠道间起舞

  CPW:作为专注于IT供应链营销和渠道运作的专业媒体,电脑商报还非常关心海尔在销售端的策略。我刚才到海尔笔记本电脑的办公室走访,注意到墙上挂着两个大表,分别是IT渠道和3C渠道的销售推进表。海尔如何看到这两种渠道形态的不同价值?海尔的渠道模式会朝怎样的方向演变?

  周云杰:IT渠道和3C渠道的定位存在一定的差异,主要原因是二者的目标用户群不太一样。IT渠道中的采购者以商务办公用户居多,还包括电脑知识和应用水平相对较高的个人用户;而3C渠道面向的大部分是以家庭应用为主的用户,用户对电脑的了解不是很多。

  海尔首先要在3C渠道中做到第一,因为海尔最熟悉家电用户及其核心诉求,而且在这一群体心目中的品牌地位也比较高——目前3C渠道虽然还不是最主流的渠道,但其影响力也在慢慢上升。在IT渠道方面,海尔不是简单地卖单一的产品,而是会卖一个组合的方案,突出海尔产品的差异化,与此同时逐渐扩展IT渠道的覆盖面、提升其渗透力。不管IT渠道还是3C渠道,对海尔来说,我们都要坚持短渠道模式——单纯搞批发的渠道商不是我们的目标合作伙伴,我们很看重渠道商对零售终端的掌控能力。

  CPW:尽管3C渠道先天上跟厂商的距离就非常近,但中国市场的实际情况是,厂商向很多区域和细分市场渗透的时候,如果不借助分销渠道往往很难实现既定目标。不少厂商采用不同渠道走不同产品的“分流”策略,但这并不能规避市场层面的冲突——毕竟用户群的重叠性还是存在的。伴随规模化运作程度的提高,海尔怎样处理与不同类型渠道商的关系?

  周云杰:我们在IT渠道里原来没有那么大的一个摊子,所以发展3C渠道的时走得比较快,这是肯定的,但这并不意味着海尔不重视IT渠道。我们思考问题的出发点是怎么样让用户满意、让渠道商赚钱,脱离了这个基础,任何精细的规划和高超的技巧都会失去意义。海尔除了根据用户需求的不同分别在3C渠道和IT渠道中销售适合的产品之外,还非常重视提升各种类型渠道商的销售能力,帮助渠道商完善店面设计、策划市场活动,积极参与他们的经营和管理工作——而不是把货卖给渠道商,钱货两清,就不再管其他事情了。海尔电脑的规模将来会越做越大,但维系这种良性合作关系的原则将不会改变。

  CPW:从我们的观察来看,海尔在发展3C渠道上确实具有一定的优势,但在获得传统IT渠道的认同上,还存在着一些问题。有的IT渠道商认为海尔应该“入乡随俗”。您如何看待这样的观点?海尔拓展IT渠道的步伐是否会加快?

  周云杰:我觉得是渠道商的玩法还是海尔的玩法都不重要,只有用户接受的玩法,才是合理的玩法。以账期为例:渠道商担心什么?如果没有账期的话,可能影响资金的周转,而且价格一旦变化就缺乏保障。倘若把这个问题解决了,渠道商就不会有什么反弹了——海尔每天来给他送货,并帮助他把货卖出去,库存积压问题根本不存在,其他问题自然迎刃而解。

  客观地讲,与3C渠道相比,海尔对IT渠道的了解程度确实还有待提升。目前,海尔在IT渠道的拓展方面走得并不是很快,因为我们不想急于求成,以致于将来出现频繁更换合作伙伴等后患,对用户造成不良的影响。但可以肯定的是,海尔非常重视IT渠道的开拓,支持力度也将有所提高——特别是拥有零售终端的IT渠道商,会成为海尔重要的目标合作对象,我们有信心通过充分的沟通和交流,寻找到双方都能认可的运作模式和游戏规则。



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