IBM PC业务体面嫁入联想 年内面临赢利大考

　　作者：丁飞洋

　　PC鼻祖IBM于5月1日“体面”地将自己的全球个人电脑业务嫁入联想。

　　当天，所有联想员工和经销商手机都收到这样一条短信“联想提前完成收购，初期过渡和整合工作圆满成功。国际化新联想扬帆起航。”为庆祝这对联想而言重要的历史时刻，

“五一”长假一过，联想和原IBM中国个人电脑事业部的全体员工在5月8日开始内部庆祝，为新联想第一个生日言欢。

　　以8亿美元现金、价值4.5亿美元的联想股份换来的原IBM海量PC和笔记本的专利、美国罗利和日本大和两大重要研发中心、IBM的全球招牌，联想此番通过“真金白银”迅速踏上国际化之路。为此，新联想特将自己的核心竞争优势简单地概括为“品牌、规模、效率”。

　　新联想试图打造的PC航母协同效应能否如愿显现目前很难判断，但至少在世界级高科技企业舞台上，新联想此番进入让原本就竞争过于激烈的IT市场更加动荡，惠普、戴尔、联想在PC市场的全球博弈战火应时点燃。

　　世界能否一起“联想”？

　　不管你对新联想的未来做何判断，从5月1日，这个自然月份的第一天开始，所有IBM的PC和笔记本电脑的收入都将记入新联想账本，而且所有的产品都会注明是来自公司标志“lenovo”下的think品牌，这同时也标志着世界第三大PC制造巨头诞生。合并后新联想年收入将达约130亿美元，年销售PC约为1400万台，占全球市场份额的7%左右。

　　没有任何外资管理背景的杨元庆当天也取代柳传志同时在纽约总部履新担任董事会主席，未来将有来自联想的50多名员工在此工作。据了解，选址在美国纽约州威切斯特县的新联想临时总部面积约4000平方米，新联想正式成立消息当天一经发布，公司的接待大堂就已经挂上了联想和奥运五环旗的标志，这一标志将在新联想其他海外公司同时悬挂。

　　“如果想远航，你就要进入深水区。收购将改变业内格局，我们应从全球的角度看这一问题。联想在许多方面有很强的实力，这是其他竞争对手无法相比的。联想要进一步国际化，想进一步平衡公司业务，我们在中国的PC工厂具有很强的实力。”日前，在IBM工作了26年的“老兵”——现联想公司的CEO史蒂夫.沃德在接受媒体采访时言语乐观。此前，他还透露说，今年年内联想将在中国之外的四个国家开展销售PC业务，不过他并没有公布这四个国家的名称。

　　而事实并没有史蒂夫-沃德所说的那么尽如人意，要抢占惠普、戴尔多年培育的全球市场并非易事。据IDC公司统计的数据表明，从去年底开始，惠普就开始加大中国发货量并相继推出大量新机型，并在部分笔记本电脑产品价格有明显优势，在2005年第一季度惠普更是在亚太区取得11.7%的市场份额，取联想而代之，摘取了排名第一的桂冠。

　　“联想与IBM的合并并不会对我们有什么大的影响，我们将持续推广我们亚太区产品策略，我们将拓宽惠普的产品线，满足用户低档次的需求，而且每三个月我们都会推出更多新的产品。”惠普亚太区信息产品集团消费者产品和移动业务副总裁薛进德接受本报记者采访时表示。

　　戴尔首席执行官罗林斯日前也表示：“新联想对我们是件好事，我们认为会有很多IBM客户希望投奔我们。”作为IBM和联想的主要竞争对手，戴尔制订了全新的价格、服务和整体解决方案，一面强攻IBM的企业用户市场，一面蚕食联想的个人用户市场。

　　“在世界的任何一个地方我们都没有停止过跟竞争对手竞争。如今两家公司正式合并，从5月1日开始我们已经可以非常公开的比较IBM、联想在PC材料上的采购成本。因为在PC的供应链上80%花销都是材料的成本。作为全球第三大的PC公司，我们现在可以以最低的成本去采购，大大发挥规模效应。”联想中国首席运营官刘军坦言，自己对新联想的表现很有信心。

　　但市场也不乏悲观论调。有人分析，原IBM PC部门一直是亏损业务，新联想如何扭亏增加盈利的“良方”还未发现，而且面对戴尔、惠普两大巨头的强大挑战，新联想不仅要快速抢占欧美市场，更要巩固亚太市场，任何一方失守都将陷于困境。

　　文化融合在今后整合中至关重要

　　有媒体评价，作为中国IT企业最大的一次海外收购，新联想的起航无疑是一次中国企业走向国际化的勇敢尝试。从去年12月8日起，并购方案刚刚宣布的时候，杨元庆就曾对记者表示，联想最担心的有四个方面的问题：第一个是客户的保留；第二个是员工的保留；第三个是业务的整合；第四个是文化的融合。杨元庆也承认，对于新联想来说，即使在未来，在这几个方面都还是有风险的。

　　文化的融合也一直是柳传志和联想董事会最为关心的问题，这位联想的创始人对于联想管理人员是否能管理一家复杂的国际性企业也曾心存疑虑。“我们最后请IBM CEO彭明盛给我们推荐IBM顶级管理人才来担任新联想CEO，最后我们选中了他推荐的史蒂夫-沃德，他有多年在IBM工作的经验而且熟悉业务”。柳传志去年接受本报记者独家采访时候表示，当时联想董事们对于这一重大并购得出的意见就是：如果联想能够招募到IBM的顶级管理人员管理公司，合并才会成功。

　　“文化的融合最主要的部分是高层的融合，出大毛病一定从高层出起，所以我们特别重视元庆和董事会里面的成员，元庆和CEO的关系，把这点放到了一个更高的高度。”柳传志曾如此表示，而此次IBM大中华区总裁周伟焜进入新联想董事会，并被任命担任没有投票权的观察员，也被业界认为是双方为更好解决双方文化差异的万全之策。去年就曾有消息说周伟焜与IBM延长了雇佣合同，继续担任大中华区的最高领导者，作为蓝色巨人IBM公司的“深蓝”色高级管理者，他不但深谙IBM文化，更对中国内地市场和人脉关系熟悉，而且与柳传志的私交也不错。

　　由此看来，好像IBM并没有完全出售个人电脑业务，IBM的高层仍在管理这家新公司，而且他们成了新联想股东，拥有13.4%的股份。有人形象比喻说IBM将个人电脑业务外包给了联想，联想则把大量管理和销售工作外包给了IBM。因此，一家美国公司和一家中国公司之间的第一起重大并购是真正的东西方混血儿，是业界巨头和新生力量的结合。董事会主席杨元庆说：“我们将是一家在创新和效率之间取得最佳平衡的个人电脑企业。”

　　解决文化差异对于杨元庆和斯蒂芬沃德来说都是巨大的挑战，他们要寻找到更好的办法，让员工不因中美薪水不同影响到工作的热情，新公司要让员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，因为这自然而然会让客户感知到，并最终感染客户，影响到客户的购买决策。

　　“坦率讲一个大型收购的最主要的问题，就是文化的融合问题。我听到了一个数据，但没有经过证实，50%以上购并失败都是文化的问题。到目前为止，我们实际操作下来的感觉要比事先预计到的要好。我们和IBM在核心价值观上达成很重要的共识，我们新联想推出四条新公司的核心价值观，分别是成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。这四条核心价值观非常类似于联想的四条，这说明我们在核心价值观上有高度的共识。而且我们和IBM员工的薪水相差并不大，是有竞争性的。”刘军认真表示，新公司整合时间需要2～3年时间，但第一年就要赢利却是董事会硬性要求。

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　　新联想素描

　　纪念日：

　　2005年5月1日，这一天标志着联想将进入一个新的时代，同时也可能是全球PC产业的一个新时代。在中国由低成本生产中心向全球经济巨头转型的过程中，联想堪称引导中国企业海外扩张的潮流。

　　特征：

　　东西方混血儿。合并后新联想年收入将达约130亿美元，年销售PC约为1400万台，占全球市场份额的7%左右，一步跨入世界500强阵营。

　　股份构成：

　　发行优先股后，联想控股将持有新公司43.2%的股权，公众将持有约33.2%的股权，IBM约持有13.4%的股权。前期发布的三个私人投资机构的新的投资者将拥有10.2%的股权。

　　关键人物：

　　杨元庆：董事会主席，主持新联想全局，既要思考如何通过建立一个良好的董事会来帮助管理层制定公司未来的发展战略，又要保证这些发展战略执行到位。

　　斯蒂芬-沃德：CEO，更偏重于日常工作的运营，与杨元庆一起对新联想的战略负责。

　　马雪征：CFO，整个购并事件始作俑者，全力推进购并最后成功完成。长期与联想投资人打交道，联想与国际社会、资本市场之间的关系，她起重要的桥梁作用，未来工作重点将是联想美国上市。

　　周伟焜：身为IBM大中华区总裁的周伟焜进入新联想董事会，并被任命担任没有投票权的观察员。他将会是新公司东西方文化的重要调和剂。

　　生存环境：

　　全球PC业进入“惠普、戴尔、新联想”三足鼎立时期。新联想同时还面临着许多在北美、欧洲扩展业务的日本和中国台湾厂商的竞争。

　　现阶段四大挑战：

　　第一个是客户的保留；第二个是员工的保留；第三个是业务的整合；第四个是文化的融合。其中，文化融合是最重要的因素。

　　新联想三步走：第一阶段从收购宣布完成之日起，新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升竞争力。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的赢利增长。