综述：感观长虹新力量

　　2005年3月28日上午，省委书记、省人大常委会主任张学忠，省委副书记、省长张中伟，省政协主席秦玉琴来到长虹。

　　“可以说，长虹最困难的时期已经过去。”董事长赵勇向领导们汇报工作。

　　看产品，观车间，一路兴致勃勃。张学忠叮嘱:“一个企业的健康经营，一定要建立

在健康的决策机制和公司治理结构的基础上，要切实加强企业内部管理。”

　　中午，张学忠、张中伟、秦玉琴走进长虹职工餐厅。“感谢你们，为绵阳起飞和四川发展做出了突出贡献。”向大家深深鞠一躬，张学忠说:“路，就在我们脚下;命运，就在我们手中。长虹能否再创辉煌，关键靠我们自己。长虹一定能重振雄风!”

　　掌声经久不息。

　　业绩解读：一条上扬曲线

　　调出四川长虹(600839)的日K线图：4月4日，跌破3.46元/股新低。之后，一路上扬至4月29日4.23元/股。这条曲线来自4月下旬长虹发布的两份业绩迥异的报告。

　　4月16日，长虹发布的2004年报数据显示，四川长虹(行情,资讯)业绩直坠谷底，各项主要财务数据均同比大降。实现主营业务收入115.38亿元，同比下降18.36%；利润总额为-36.72亿元，同比大减1476.52%；净利润为-36.81亿元，每股收益为-1.701元，每股净资产从2003年末的6.068元降至4.369元。

　　两天之后，长虹发布的今年一季度季报数据显示，公司不仅快速扭亏，而且也止住了近年来业绩下滑的势头。今年前3个月，公司实现主营业务收入40.21亿元，而去年同期仅有27.64亿元；净利润为1.74亿元，而去年同期这一数据仅为3262.85万元，增长431.89%；与2003年2.06亿元的净利润相比，今年一季度公司已经赚到了2003年大半年赚的钱。

　　长虹董事会称,一季度公司重点抓优化产品产业结构、提高运营资金运作效率,生产经营取得了丰硕成果。以LCD、PDP大平板电视为代表的新产品迅速投放市场,抢占了市场先机；以IPTV、XTV为代表的3C融合产品全面投入研发,总体盈利能力不断增强,产业转型步伐加快,公司呈现持续快速、健康发展的良好态势。公司抓住数字技术升级换代机遇，进一步巩固长虹在电视、空调、数字、网络视听产品的市场拓展力度，实现经营效益的最大化。

　　有股评家认为：长虹所处家电业正面临平板电视、数字电视、网络电视的行业拐点，长虹凭借其行业龙头地位正强占以上诸多领域的领先位置，有望再现昔日风采。2005年3月21日，海通证券家电行业高级分析师顾青就预测说，长虹将于2005年盈利。在顾青看来，长虹今年的季报有两个看点，一是新增IT分销业务取得了4.17亿元的成绩，为主营业务收入做出了超过10%的贡献；二是公司的管理费用大幅下降约30%，为公司的盈利做出了重要贡献。顾青认为，从报表看，一季度末，公司持有现金及现金等价物约为23亿元，库存量下降为48亿元，整个库存合理，手头可支配现金充沛。

　　从4月16日发布巨亏年报、4月18日发布漂亮季报来看，一忧一喜之间，四川长虹(600839，下称长虹)无疑希望后者能冲淡2004年的巨亏影响。但外界更关心表象下的实质性问题：长虹是否在玩弄“今年巨亏，明年盈利”的会计魔方？长虹发生了什么变化？长虹靠怎样的改革，维持住眼下的盈利势头？

　　激情长虹：员工满意为首

　　2004年7月，赵勇出任四川长虹董事长，新班子临危受命，长虹经营正面临各种困境。赵勇的举动却非比寻常———提出“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，并把至少1/4的精力放在抓“员工满意”的工作上。这三个满意，基本确立了长虹新型企业文化

　　的精髓。

　　在员工、客户、股东三者之中，长虹毫不忌讳把员工满意放在第一位———赵勇认为只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利，最终国家(大股东)才能满意，三者利益统一，互为条件。反之，职工意见大、思想混乱、价值取向矛盾、整体凝聚力下降，是许多国企市场竞争力不强的重要原因。

　　长虹新班子在“三个满意”方面的第一个举措，就是对员工反映强烈的物业管理部门的

　　服务进行整顿，公司工会首次组织各层面员工就这个部门的服务工作进行大讨论。同时，人力资源部以公开竞聘、专业考评、现场电视答辩的方式，“透明”地招聘了新的总经理。

　　长虹新班子上任不久，公司就开通内部论坛，讨论的内容几乎无所不包，从“经营机制改革”、“生产经营管理”、“市场营销”到“职工之家”，这为全体员工提供了一个畅所欲言的平

　　台，而作为董事长的赵勇，就是长虹论坛的“常客”，他比任何人都关注员工讨论的每一个话

　　题。

　　在长虹论坛上，员工对他们的董事长以“勇哥”相称，并将论坛作为积极地参与公司的合理化建议、工作监督、情感宣泄的平台。有一次，由于长虹内部组织机构改革后三级中干的领导变化不大，一位员工在论坛上给了赵勇一个“照用”的绰号，对此，他在一次中层干部会上，大加赞赏这位员工对公司改革的热心和勇气，并开诚布公地阐述其“照用”的理由。这样，公司的很多决策依据都直接来自基层，个别部门或领导的工作有纰漏或不足，论坛会很直接地提出来，并很快得到相关的解决，小论坛则成了企业健康运营的大推动。而这正是长虹新的经营机制所追求的。

　　创新长虹：浴火再显“峥嵘”

　　运营机制篇

　　“以财务为主线，利润为核心，公司经营由生产型模式向经营型模式转变。这些常识性的企业运作理念，在长虹刚刚推行，”赵勇表示，“晚了点儿，但长虹的脚步是急促的。”

　　长虹现在的组织管理，业务运营的基本模式，是一种典型的直线参谋式管理体系。但这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。明显的特征是：市场反应速度慢，资金流转慢，产品开发慢，生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。

　　“穷则变、变则通、通则久。”长虹要求生存和更大的发展，就必须变，而且必须快变。

　　2004年7月启动的经营机制改革，就是要使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变，建立“联合舰队模式”。长虹根据目前国际跨国公司的经验，结合长虹的实际，以业务为中心，进行横向和纵向的分拆，成立了事业部和13个产业子公司。

　　在此过程中，为把市场竞争压力引入到企业中，增强各子公司在市场经营中的自主性、灵活性，长虹总部一改过去高度集权，事无巨细大包大揽之习惯，首次对产业公司总经理“放权”。

　　放权后，各个产业公司的总经理，将成为一个类似独立企业的经营者，被授予“尚方宝剑”，拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力。

　　一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色，发生了重大变化。由以前的“乘客”变成了“司机”，由接受命令者变成了独当一面的决策者。

　　面对这突如其来的权力，各方能否用好？

　　从集权到分权，通常会出现两种情况。一是有权不敢用，二是滥用权力。对于第一种情况，赵勇毫不客气地称，一团和气是国有企业的通病。有权不用，是对公司资源的浪费，是不称职。而滥用权力，损公肥私，则是腐败。

　　长虹作了两手准备。一手放权，一手加强监督。

　　其目的是，帮助各部门用好“权”，干“好”事，做“好”人。使长虹各职能部门改革后，体现出“规划、监督、服务”的职能。

　　产业公司总经理权力大了，总部如何评价这些总经理的工作成绩，并有效监督？

　　长虹决定重建业务体系，包括聘请国际咨询公司罗兰贝格，对长虹业务流程进行再造。借鉴世界优秀企业的管理经验，结合长虹实际，对长虹的各个岗位的业务流程进行再审视，重新制订业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系，以财务为核心的业务评价体系，以成果为标准的业务奖惩体系。

　　新的责任体系明确规定：今后，各子公司总经理，就是该产业的第一责任人，将立下目标“军令状”。一旦产业发展不好，将负完全责任。

　　这一系列的内部改革，对于长虹来说，无疑于开膛洗胃。

　　产品创新篇

　　近年来，中外巨头不约而同地加强了各自的“平板”战略，平板市场成为全球彩电业乃至消费电子行业的最大亮点。

　　但谁能在平板市场胜出？中国最大的彩电企业长虹凭借对客户资源、技术、规模等方面的竞争优势，继CRT彩电、背投电视之后又一次成为全球平板电视的领跑者。

　　2004年12月20日，彩电产业界出了一件大事。长虹在成都发布“大平板时代”战略,雄心勃勃地宣布,将在未来一年内坐上国内平板电视头把交椅。这意味着长虹正式启动高端产品战略,力争再一次成为中国电视机制造的领跑者。

　　长虹CTO郑光清表示,长虹切入高端平板电视市场恰到时机。2004年3月至年末,上游供货商的等离子屏幕价格已经下跌40%之多,大大减轻了整机制造商的成本压力。此外,平板电视已度过市场培育阶段,长虹此时全力切入,3年内追加投入10亿元用于科研投入和团队建设,进军平板电视领域，希望重演在背投电视营销上“后发制人”的一幕。

　　“平板电视”即液晶电视、等离子电视,具有技术含量高,高清晰度,超薄等特点。由于技术难度高,目前我国只有少数几家企业具备生产能力。长虹从1995年就开始致力于液晶、等离子电视的研发，在平板电视领域的研发实力首屈一指，与东芝、飞利浦、三洋等14家跨国企业建立了联合实验室。通过整合全球的技术资源，长虹在国内首家研制出“平板显像金三角”及3C数码通道等专利技术，兼容1080P、720P等世界所有高清格式，满足了消费者对平板电视高清晰、层次感、高亮度等多方面的需求，又一次领跑市场。

　　进入2004年以来,全球家电市场竞争进一步加剧。与此同时,境外家电企业正加大在我国的投资。日前,松下电器、日立、东芝均宣布计划将在中国的销售额扩大到1万亿日元。让传统消费电子厂商坐卧不宁的是,摩托罗拉、戴尔、惠普等IT企业巨头也纷纷把平板电视作为进军家电领域的切入点。长虹面临的市场形势不容乐观———要全面提升企业综合竞争能力,走高端路线已成必然。

　　与当年将彩电普及到千家万户如出一辙，长虹平板电视不但实现了规模化生产，而且还可以与彩电、背投等产业群做到资源共享，降低制造成本，令平板电视快速走入寻常百姓家。

　　产业篇

　　当今家电业群雄争霸，技术储备、品质水平、多元化发展，都将真正决定成败。

　　一进一退、一张一弛，2004年至今，长虹产业结构调整的脉络清晰可见。

　　退，把长虹没有能力和兴趣做好的产业，交给在那个细分行业的优秀企业。2004年，长虹的工程塑料和连接器两个公司与专业企业合作。工程塑料在长虹不显山不露水，但术业有专攻，金发科技做到了1.5亿甚至2亿的销售收入。金发与长虹合作后，把长虹做为基地，面向整个西部市场，合资第二个月的销售收入就翻了一番。

　　这种合资模式，并不意味着长虹给合资公司独家供应权。相反，长虹引入了竞争机制，只是在同等条件、质量下，合资公司有优先供货权。

　　今年，长虹还有导电胶制造、铜管加工、包装、模具等4个前端项目可能与专业公司合作、合资。好处不言而喻。

　　另一个方面是进。适应3C融合趋势，大胆进军。长虹半年间跟微软、朝华科技等数家高科技公司签约合作，致力于搭建3C产品的基础架构。

　　3C指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectrics)。虽然3C是眼下技术市场、资本市场乃至政策市场都最热门的话题，但长虹在通讯领域内的第一次亮相,还是引来业界一片哗然。

　　“不能说我们就找到了出路，”赵勇说，“但我们在寻找3C融合时代新的合作机会。”

　　这个选择包含了大量的信息，它应该是长虹在进行产业比较和利益权衡后作出的总结。至于这个选择是否能在短期内给长虹带来效益，赵勇表示：“我们并不要求它一年销售额做到多少个亿，我们要的是对这个产业有准备、有技术储备。”

　　业界认同这样的说法，有一点相当清楚：一个企业在信息家电时代正面临着越来越大的市场压力，长虹这类传统的消费类电子整机制造商在市场的巨大变革中存在危机，必须寻找新的利润增长点。

　　投资金额高达2亿元人民币的国虹通讯是长虹电器股份有限公司与广东长虹、江苏长虹两家子公司以合资方式组建的。长虹股份公司控股45%，其余两家子公司分别持股30%和25%。国虹通讯将完成长虹通讯领域内的全部职责，主营业务定位于通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品的研发、生产、销售和服务。

　　另一家新成立的长虹信息则将以3C业务为主营业务，开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并逐步推广IPTV、互联星空与传媒业务。今年1月10日，长虹同中国电信签订了战略备忘录，双方缔结了战略联盟关系。因此长虹信息将会整合长虹和中国电信双方的资源，以渠道管理和市场推广为重点发展3C业务。

　　“传统家电市场已经饱和，但是固定网络和移动领域消费品这个市场的发展速度不一样。”在长虹信息技术有限公司总经理吴盛刚看来，新公司需要从具体的产品做起，因为这个领域“不缺模式、想法和概念，只缺少启动的路径”。

　　在熟悉家电业的人士看来，长虹正对每一个新进入的行业，推行着一种新的运营模式：长虹提供品牌、资金、运作平台，让那些术业有专攻的能人们去运作。而这一种模式，TCL集团自手机业务起，已在多个产品领域运营多年。

　　这种做增量业务的运作手法，长虹朝华成为第一个例子。接下来是国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。

　　在这三家公司中，长虹都没有参与核心管理团队的组建，仅选定进入领域，提供资金、品牌，做好财务监控。这也是长虹有史以来的创新之举：一是摒弃只做彩电的"独生子"政策，进行相关多元化投资；二是没有派驻长虹"嫡系"管理人员。

　　再造长虹：管理提升效益

　　4月30日上午，长虹集团经营管理部信息管理处处长任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价，这次长虹要采购一批塑胶，长虹人没有与竞标单位面对面，而是采用网上招标，几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则“坐山观虎斗”，显得异常洒脱。

　　据悉，仅网上招标一项，今年一季度长虹已经减少开支3270万元。而这只是长虹实施信息化工作的一个剪影。信息化使长虹视野开阔、反应灵敏，同时提高了效率、降低了交易成本。

　　“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变”任宗贵这样说。长虹每年的物资采购额85亿元、销售收入160亿元、在全国的203个销售分公司，一旦对下属公司的监控失灵，后果不堪设想。信息化使长虹有了“千里眼”，提高了监控能力。长虹建立的ERP(信息管理)系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。

　　去年下半年，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元，按规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务四个领域，长虹正在推进无纸化办公，目标是3-5年内，达到韩国三星公司的水平。

　　去年底以来，长虹把原材料采购、仓储配送、成品仓储全部纳入长虹物流公司管理，再造物流系统，通过规范物流来降低成本，取得了可喜成效。

　　长虹每年的采购额约85亿元，涉及到2.8万种物料。以前，企业需要什么材料，提前一两个月买回来，堆放在仓库里，既占用仓库、又占用资金。物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。

　　现在，长虹与1158家供应商中的922家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。

　　如今，在长虹的仓库中，22亿元的原材料存货已经被压到了8亿多元，更好的目标是压缩到3亿元的原材料库存；长虹已经清退了5万平米在绵阳的外租库房，计划到6月底将23万平米外租库房全部清退。

　　这笔账算起来惊人：以资金利息2%算，每减少库存10亿元，仅仅资金利息一项就可以减少支出2000万元，还不说仓储费、管理费。

　　长虹物流公司的副总经理路应金指出，长虹物流领域的改革，不但是降低成本的一条途径，还可能成为长虹未来新的利润增长点。

　　营销长虹：重塑品牌战役

　　“在中国，‘长虹造’认知度很高，但美誉度不见得高。”赵勇从不隐讳这一问题，正视问题意味着掌握了解决问题的第一把钥匙。

　　“我们过去的广告，有种从上往下看的味道。如果品牌切入点改变了，广告的拍法都将不一样了。”赵勇如是说。

　　据悉，今年10月左右，长虹有可能进行一次全球的品牌切换。此外，企业标识也要变，包括那个著名的红箭头。长虹内部把握，切换品牌不能太急，否则，过去喜爱长虹品牌的消费者无法接受，新的消费者也没办法接受。变更之前，长虹将大范围进行消费者调查，试探性进行。

　　几番营销战役，今年1月，长虹创下了成立以来的销售历史新高。上一个高峰，是2003年1月，而现在比当时增加40%，比去年同期增长48%；一季度不含税销售收入达40.2亿元，同比增长58%，比去年同期增加销售收入27.6亿元。

　　分产品线看，彩电的销售收入增长30%，空调增长300%，视听、电池、网络都是呈很多倍数的增长。海外业务除美国以外，也表现出很好的增长势头。

　　从市场占有率看，以彩电为例，国内市场有很大改观。按照中怡康的数据，2月份，长虹产品销售量回到第一名，按金额计算，已经回到第二名。

　　但长虹不满足，作为引领行业标准的带头军，它预设了一个问题：“谁将决定我们的产品标准”？

　　作为消费者，大家又何曾认真想过这个问题，琳琅满目的商品中，究竟有几个真正符合我们的愿望？

　　4月6日，中国最大的消费类电子产品制造商之一长虹，在全国范围内公开招募“感观评判师”。截至4月16日下午5∶00，报名人数迅猛突破36000大关，踊跃程度始料未及。此举在行业发展史上尚属首次，引起了业内人士的强烈关注。

　　4月18日，长虹首批12位“感观评判师”出现在九寨沟长虹千人经销商大会现场。而一旦成为长虹“感观评判师”，就可以参加长虹不定期举行的新产品评审会，通过参与新品测试和体验，即可对新品功能、性能及外观

　　造型等提出意见。

　　来源于消费者，又高于消费者，将感观提升到生活体验的高度，方能使消费者有艺术般的享受。———如果说过去的营销是卖产品，现在长虹的营销则到了影响细微生活品质的高度。

　　“长虹不会倒，她是绵阳市的骄傲。”绵阳这座西部科技城，在经济上与长虹有紧密依赖关系。有人曾统计：1999年以前的十来年里，绵阳每年挣的钱一多半是长虹给挣的，财政每花10块钱，有近一半是靠长虹利税埋单。

　　“长虹不会倒，她是民族工业的希望。”网络上的言论表明，人们对长虹饱含希望。赵勇的任务就是将这些希望变成实实在在的业绩数字，并且以此帮助那些正在被套，或者已经出逃的投资者重拾信心。

　　安定内部员工、放手外部竞争；做好品质、做优品牌……长虹新掌门人的一系列“内外新政”让人们开始放心。不难预见，长虹这位中国民族工业的老龙头，东山再起应有时！ 杨晓 记者 李鸿友