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李东生详解TCL跨国并购得与失


http://www.sina.com.cn 2005年04月29日 15:39 新华网

  新华网北京4月29日电(记者冯晓芳) 刚刚过去的2004年,TCL的“世界梦”变成了现实。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务,共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司;2004年4月,TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组,TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

  “欧盟和北美是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域,已经被国际大型企
业垄断和瓜分。用开拓发展中国家市场的‘打山头’的‘阵地战’方式很难行得通,并且可能有极大风险,也会耗费漫长的时间。因此,采取并购欧美亏损企业的方式,能迅速切入欧美主流市场,又避开了其贸易壁垒。获得了市场份额和销售渠道后,可以在整合中逐渐消化其亏损因素。”在商务部主办的“中国企业‘走出去’国际论坛上,TCL集团总裁李东生在接受记者专访时这样说。

  TCL一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家,以推广自有品牌产品为主,逐步形成自己掌控的销售网络;对于成熟的欧美市场,初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务,积累了一定竞争力后,通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。

  “跨国并购的益处是显而易见的”,李东生说。通过并购,中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM五大业务实现了有效互动,2004年TCL在北美市场份额达到7.8%,为第四位;在欧洲市场份额达到6.6%,位居第四。而且,通过全球产业资源及格局的整合,有效避开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂,规避了美国的反倾销政策等。

  更为重要的,并购可以整合全球研发资源。汤姆逊旗下有电视发明的鼻祖,并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用已有的34000余项彩电专利;1000多名员工的研发队伍,是提供高质量产品的后盾;通过其全球六大研发中心,合理分配资源,使我国能从中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。

  李东生说,重组后的规模效应,也使中国企业在全球迅速拥有了“话语权”。在日本、韩国,全球消费电子领域的领军人物纷纷与TCL洽谈,沃尔玛、家乐福等下游销售商也都把TCL作为重要合作商。而且,供应链和采购方面因最大规模节省了大量成本。

  但是,并购带来的重重困难也是不可避免的。如今,几乎在2004年同时进行并购的两个企业经营出现差距。一开始让李东生感觉难“啃”的TCL-汤姆逊电子有限公司如今正按预期目标逐步扭亏;而掉以轻心的阿尔卡特手机项目却面临许多棘手的问题。

  分析这一原因,李东生提醒正在进行跨国并购的企业,“跨国并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,不要急于求成。对自身能力有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。预计要发生的问题,几乎都会发生;而预计能得到的,不一定都能得到。因此,要从心理、资源上尽可能做好打硬仗的准备。”

  并购后的整合是李东生强调的重要内容。他说,整合过程中,双方管理团队彼此了解和沟通很重要。想改变对方的观念是不可行的,要相互尊重,求同存异,把坚持原则与解决问题灵活结合。在此基础上,必须尽可能加速整合过程,实现协同效应,重视双向整合,扬长避短。把自己成功经验输出的同时,也要吸收别人优秀的方面,才能整合成功。

  TCL在“走出去”方面的探索可为其他中国企业提供借鉴。李东生坚信,“走出去”的方向是正确的。在消费电子领域,中国企业与国外企业一定能把现有优势结合成自有模式,从而建立自己的跨国公司。



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