亚信软件和服务实力再度升级 成功晋级CMMI3

　　“软件过程改进对我们而言将是一个长期的、循序渐进的旅程，这次的成功将给我们更大的信心和更多的勇气。我们将义无反顾地向最高目标迈进。”

　　——亚信科技研发部总经理 王慧中

　　2005年3月31日，喜悦与自豪感萦绕在亚信科技全体员工的心头——亚信顺利通过了

CMMI3国际评估，这一事实再次证实了亚信的软件和服务实力。

　　软件过程全新“标尺”

　　CMMI是英文Capacity Maturity Model Integrated的简称。它是卡耐基-梅隆大学于2001年9月推出的“更成熟的”系统工程和软件工程集成模型。与先前的CMM(Capacity Maturity Model)/软件过程能力成熟度模型相比，CMMI涉及软件工程、系统工程、集成产品开发和外包采购等诸多领域，且在提升管理效率方面成效显著。美国国防部的有关资料显示，应用CMMI模型管理的项目，运作成本获得了明显的降低，产品品质和如期完成率则实现了大幅的提升。

　　CMMI模型可以“指引一个组织改进它用于开发、维护和购买产品和服务的过程”。CMMI体系是业界今后发展的一个趋势。1997年10月，CMM和CMMI的发布者美国软件工程研究院(SEI)停止了对CMM的研究，改而致力于CMMI的完善——SEI同时还宣布，CMMI将取代CMM。

　　“CMMI 3为组织级的软件能力成熟度衡量，达到这一目标和亚信在整个研发部门推动软件过程规范化的目的是一致的。同时，亚信越来越成为业界著名的软件公司之一，亚信研发部需要将软件过程规范化的管理纳入国际统一标准中来，并得到相应的认可。更重要的是，通过CMMI 3的过程改进，我们将进一步巩固、规范软件工程和管理过程，使亚信软件研发更上一个台阶。”亚信研发部总经理王慧中说。

　　从1995年到2005年十年的软件历程，亚信的软件研发人员和项目管理人员不仅为客户提供了诸多高品质软件，同时也积累了许多高效的开发方法和管理规范。更重要的是，亚信培养出了一大批优秀的软件人员，这些都构成了亚信宝贵的“过程财富”和“资源财富”。但是王慧中认为：“仍有一些难以回避的问题在困扰着亚信。例如，如何使管理过程和技术过程更显效率，以最大程度地保证产品的质量？如何面对激烈的市场竞争，以最快的速度推出竞争力强的产品？如何让研发部门的每一位工程师都养成好的工程习惯、都具备一流的职业素养？如何一步步将亚信由中国软件业的知名品牌转变为全球软件业的知名品牌？”

　　由此可见，亚信希望通过规范软件组织过程、接轨世界标准，为亚信软件和服务业务的国际化奠立基石。

　　作为中国172家重点软件企业之一，亚信在中国软件行业中的软件和服务收入稳排在前5位。2004年，亚信的总收入达到10670万美元，除去硬件集成收入4060万美元，亚信来自软件产品和方案的收入增长了42%，达4480万美元；来自服务的收入为2120万美元。不仅如此，亚信通过建立高效的适合于软件服务企业的运作体系，目前已拥有1700万美元的现金流，人均收益超过27万元，居同行业各厂商之首。这充分说明亚信的“软件＋服务”的业务体系非常适合软件行业的商业模式。

　　亚信深刻地认识到：只有“软件+服务”的业务模式才能为软件企业带来巨大的增值。此次致力于通过CMMI3评估(而非CMM3)，也是因为亚信高度重视CMMI3在软件工程、系统工程、集成产品开发和外包采购等诸多领域的规范意义，希望借此帮助亚信建立更完善的软件研发体系、系统实施体系，为客户提供更高性能的系统。

　　对比其他软件企业，亚信过去一直是专注于为电信行业提供核心软件系统，因而存在着很大的行业局限性——而自去年7月份收购联想IT服务业务后，亚信终于实现了全面的跨行业发展，联想亚信为2004年的亚信业绩贡献了11%的营收。

　　大体上，亚信的总收入能够跻身软件行业前五位，一方面得益于企业建立了一套独特的、适合于软件服务的运作体系；另一方面，亚信在与客户的合作中，也总是能够把握到软件与服务的天然联系，从而及时调整业务模式，以适应市场需求的变化。亚信通过实践证明：只有服务才能为软件增值。

　　也正是基于这一结论的考虑，亚信今后将加大对服务方面的投入，即要走一条“软件产品方案化、软件方案服务化”的全新升级之路，力争为各个行业提供全价值链的服务。亚信高层认为，要实践这一想法，亚信必须扩大在其他行业的品牌影响力，争取更多的客户支持。借助整合联想IT服务业务之后形成的跨行业平台，亚信的新业务模式必将为更多的行业创造更高的价值。

　　通过CMMI3的有力保证

　　今天的亚信已经在大型软件研发方面积累了丰富的经验。依托于成熟的、国际化的软件研发管理，亚信建立了完善的大型软件研发体系和质量控制体系，这是亚信通过CMMI3评估的有力保证。不仅如此，“追求卓越”(Result Focus and Pursuit of Excellence)历来是亚信企业精神内核中的一极，自奠立企业基业至今，亚信始终致力于提高业务成果及不断提高绩效水平，致力于设定可衡量的目标，承担责任并为结果负责，致力于追求高度的专业化——并且“不接受平庸业绩”。

　　亚信科技拥有北京、杭州、南京、广州四大研发中心。“此次“CMMI3考验”是立足于整个软件研发组织的评估，因而难度很大，但在四大研发中心跨区域齐心奋战之下，亚信用事实证实了自身的能力与价值。”负责此次CMMI3评估的李梅感慨到。2年前负责组织了CMM2的评估，2年后又顺利通过CMMI3，李梅自豪地说：“我深切的感受到，亚信的研发团队是中国最优秀的团队之一。”

　　历时9个月，在亚信，评估组对CMMI3的17个关键过程区域进行了严格的审核与客观的评估。结果显示，整个组织满足所有适用的关键过程区域，由此，亚信顺利通过了CMMI3的“考较”。这标志着亚信在软件研发及产品方面的竞争力实现了大幅提升，以优质软件产品及方案服务各行业客户、开拓国际市场的能力亦得到了进一步增强。

　　“软件过程改进”长路修远

　　虽然是由美国开发的管理模型，但CMMI在世界范围内影响巨大——不仅应用效果明显，它还是相关企业争取更广阔竞争空间的“通行证”。据了解，美国已在国防工程项目中全面推广了CMMI模型，规定在工程项目招标中，达到CMMI一定等级的企业才有参与竞标的资格。

　　再看软件业发达的印度——现有数据表明，2004年印度软件业收入达到127亿美金，中国则仅为60多亿美金；同时，印度软件公司收入的70%来自于国外市场，而中国软件公司只有10%来自国外市场，显而易见的，中国公司要参与国际市场的角逐，就必须达到CMMI的标准。目前在印度众多软件企业均已通过CMMI5认证，而在中国，只有少数几家规模较大的企业通过了这一认证。

　　中国软件产业与印度软件产业、中国软件企业与印度软件企业还存在着一定的差距，这是不争的事实——关键是如何奋起直追、迎头赶上。因此今后的3-5年对那些有志于挺进国际市场、争雄全球软件业的中国企业来说至关重要。“今天，亚信成功晋级CMMI3的确让人兴奋，但也必须看到，有助于切实提升软件企业核心竞争力的“软件过程改进”依旧长路修远。

　　亚信研发部总经理王慧中在给研发部全体员工的邮件中写到：“软件过程改进对亚信而言将是一个长期的、循序渐进的旅程，这次的成功将给亚信更大的信心和更多的勇气,我们将义无反顾地向最高目标迈进。”

　　CMMI共有5个梯级，分别为“完成级”、“管理级”、“定义级”、“量化管理级”和“优化级”——每个梯级都是更上一层梯级的基础。当前，亚信业已“行至半山”。亚信研发部全体将士坚信他们终究会“登临绝顶”——可以预见，不久的将来，亚信软件必然能够昂首跨过CMMI4级、5级的高峻梯级。