分析：领先企业如何把握五大全球化潮流

　　在全球化被列入几乎所有世界大公司CEO的议事日程之今日，作为领先企业如何把握全球优势？

　　近来，一批发展迅速的新兴经济体(Rapidly Developing Economies-RDEs，简称RDE)为开展商业活动提供了崭新的舞台，这为全球经济带来了巨变，让管理者们不得不重新思考他们的战略规划、运作方式和组织架构。在这一全球化的新浪潮之下，包含着五个主要活 动潮流，它们以空前的力量相互结合。理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键。

　　这五大潮流对于今后各行各业的公司都有重大意义。通过衡量每一潮流各自——以及它们总体——将如何影响公司，就能正确领导本公司的管理团队制定全面而有效的全球战略。波士顿管理咨询公司的专家提供的这份研究报告逐一分析了五大潮流以及它们可能对全球商务产生的影响。

　　在“新兴经济体”如何领先

　　——领先企业如何把握五大全球化潮流

　　全球化新浪潮之下的五个潮流正以空前的力量相互结合，理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键

　　文/Jim Hemerling Dave Young Thomas Bradtke

　　几乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的议事日程。近来，一批

　　发展迅速的经济体(Rapidly Developing Economies-RDEs，简称RDE)为开

　　展商业活动提供了崭新的舞台，这为全球经济带来了巨变，让管理者们不得不重新思考他们的战略规划、运作方式和组织架构。这一全球化的新浪潮之下，包含着五个主要活动潮流，它们以空前的力量相互结合(见图1)。

　　理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键。

　　这五大潮流是：

　　◆ RDE市场的迅速成长

　　◆ RDE延续其成本与资本优势

　　◆ RDE人才与能力的发展

　　◆ 客户向RDE转移

　　◆ 基于RDE的企业开始加入全球竞争

　　考察这五大潮流，许多公司会发现自己强调了其中的一两点而忽视了其它。但这五点对于今后各行各业的公司都有重大意义。通过衡量每一潮流各自——以及它们总体——将如何影响公司，你就能正确领导本公司的管理团队制定全面而有效的全球战略。这份报告将逐一分析五大潮流以及它们可能对全球商务产生的影响。

　　潮流一

　　RDE市场的迅速成长

　　让我们来全面分析RDE的增长。从总体上说，未来几年主要RDE经济活动的绝对增量有望接近三大发达地区的总和。据估计，2004年到2010年，美国、西欧和日本的总GDP将增长3万亿美元左右，而主要RDE总GDP的增长将超过2万亿美元(见图2)。

　　其中，预计中国的GDP将增长7500亿美元，中东欧增长4500亿美元，东南亚增长3500亿美元，印度增长3000亿美元，墨西哥增长2500亿美元，巴西增长2000亿美元。这一增长将意味着对消费品与工业品的巨大需求。中国已经成为世界上最大的冰箱和空调市场、第二大能源消费国、第三大电子消费品市场、第四大包装品市场和第五大汽车市场——并且这些都在以每年15%到35%的速度增长。其它RDE市场也在扩大规模、积聚动能。

　　推动这一需求高涨的因素既有商业买家——他们大量投资于制造业、服务业、基础设施和房地产，也有数量日益增多、购买力逐渐雄厚的消费者。虽然RDE的人均GDP相对于欧洲国家比较低——2004年购买力平价估计中，印度为2700美元，东南亚为4600美元，中国为4900美元，巴西为7300美元，中东欧为8100美元，墨西哥为8700美元——但人均GDP并不一定是衡量市场潜力最重要的标准。对许多产品来说，更重要的是有相当数量消费者的购买力已经类似于发达国家的中产阶级。

　　我们估计，单单中国就有8000多万家庭的年购买力超过2万美元，并且这一部分人口的数量正在以每年6%到10%的速度递增。而且我们估算，到2010年，主要RDE将至少有2.5亿家庭的年购买力超过2万美元这个关口。这一数字已经相当于美国和西欧的家庭总数了。

　　目前，尽管在国内属于相对富裕的阶层，但也有相当数量的RDE的消费者依然无力购买某些种类的商品。例如，在中国21英寸彩电的零售价为180美元到200美元，但在印度购买同类产品却要花280美元到300美元。造成这一差异的原因在于本地生产成本较高、销售和分销渠道效率较低、税率较高等等。随着价值链和管治环境的效率提高，印度和其他许多RDE市场上的产品价格有望逐步降低。到那时，可支配收入增加和价格降低的双重作用，将刺激一轮新的消费高潮。

　　当然，市场规模及其成长还不是问题的全部，盈利性的重要性绝不次于这两者。再来看中国。根据美国商会对在中国开展业务的跨国公司2003年经营状况的调查，75%的受访者为盈利，42%回答说在中国的利润率超过其在世界的平均水平，29%回答在中国的利润率与别国相当。而那些反映未盈利的受访者几乎都预期在三年到五年的时间内实现盈利。此外，超过90%的受访者对中国的整体前景感到乐观，而计划扩展中国业务的公司则超过了80%。根据我们与客户的交流，他们对于各个RDE都表达了类似的看法，而其中对中东欧、印度、墨西哥和巴西尤为感兴趣。

　　自然，跨国公司必须认真考虑，对其特定产品线来说，哪些市场能提供有盈利的增长机会。有些市场部门已经、或者即将被那些拥有品牌和分销系统的当地竞争者占领。另一些市场部门则为外来者提供了良好机会。金属切割工具部门就是一个例子。虽然RDE的国内供应商能达到低端产品的规格要求，但对于快速增长的高端市场来说，Sandvik、Kennametal这样的国际品牌更受欢迎。

　　进入这些市场往往要求新的产品设计、新的定价战略、新的渠道关系和新的分销物流。深入那些缺乏国内竞争者或国内竞争者还很弱的领域，往往能发现最好的机会。不过，公司要有一个正确的时间概念，用来衡量投资。有些机会可能是短期的，因为强大的本地竞争者会在突然之间开始抢占市场份额。

　　考虑到上述种种汹涌的市场增长，就不奇怪为什么在领先公司，RDE的销售额占全球销售额的比重纷纷开始上升了。ABB、Emerson、Schneider Electric和Siemens，这些跨国工业公司几年来在中国的销售大大增长，估计到2005年，中国市场在它们总销售额中的比重要超过5%——大于中国GDP在世界所占份额。而且前面的增长空间还很大。

　　一位工具制造商告诉我们，他预测本行业的全球增长将有一半来自RDE。与之相似，一家电器元件制造商估计，未来十年全球新增需求中将有超过40%来自中国。选择不参与本轮投资的公司会发现，他们将很难超越其它公司今天正建立起来的竞争优势。

　　当探讨贵公司当前在RDE市场中的相对位置，提出以下问题将很有帮助：

　　◆ 主要产品的主要增长市场在哪里？机会有多大？

　　◆ 我们产品的价值主张是否与这些市场的顾客相符，能否提供足够的竞争优势？

　　◆ 当前有关市场份额、收入和盈利性的现实目标是什么？三年目标？五年？十年？

　　◆ 我们的竞争对手在这方面有什么动作？

　　◆ 我们如何确保有利的市场进入和增长？

　　潮流二

　　RDE延续其成本与资本优势

　　向RDE转移的一个主要因素依然是有机会大幅并且可持续的降低运营成本和资本投资。根据我们的经验，公司将成本结构全球化，并纳入RDE，能将产品的到岸成本减少20%到40%，而资金需求也将降低相似幅度。

　　更低的运营成本。显然，RDE成本优势的主要元素在于劳动力成本的差异。在美国和欧洲，由于地理位置、工会存在与否及福利水平的不同，工人的每小时工资为15美元到30美元不等。与之相比，中国的工厂工人每小时大约挣1美元左右——提供了15倍甚至更多的成本优势。墨西哥和中东欧的工资是中国的2倍到8倍，但仍然大大低于美国和西欧的工资水平。扣除物流成本、其它管理成本和某些产品(如电机、变压器、压缩机)的进口关税，可实现的净节省在20%到40%之间(见图3)。在劳动力高度密集的部门，如服务业，通过外包可以获得高达60%的成本优势，最近一些外包给印度的呼叫中心、业务流程设计和研发服务都反映了这一点。通过外包，GE的零售金融业务已经取得了30%到35%的成本节约，ABN Amro则节省了15%到20%的成本，American Express更节省了50%多。尽管成本的实际节约量可能变动范围很大，但发达国家和RDE之间的成本量差依然不可忽视。

　　此外，由于在RDE进行零件采购和物业设施管理等辅助服务的成本较低，在RDE开展业务的公司还能因此间接受益于RDE的劳动力优势。同时许多RDE的供应商出于自身成长考虑，愿意在中短期接受相对较低的利润，这就进一步扩大了成本优势。

　　在我们看来，今后十年，除非经济出现较大波动，RDE和发达国家之间的成本差距不仅不会大幅缩小，而且在很多情况下还将扩大。一段时间以来，在多个RDE开展业务的领先企业持续降低购买成本，年降幅可与在发达国家实现的降幅相媲美。此外，由于其特殊的人口特征—失业人口数量很大，中国和印度的工资增长有限。(不过未来两到三年，一些供应较为紧张的劳动力——如资深工程师和高级经理——可能出现暂时短缺和工资峰值，直到劳动力市场重新实现供求平衡。)

　　RDE与成熟市场中劳动工资率的差异十分巨大，以至于即便二者的增长率相差两位数，在可以预见的将来，这一差距依然会是不容忽视的。事实上，如果不出现较大的经济被动，实际工资差异的绝对值还会增加，至少今后几年是这样。此外，随着规模扩大，生产经验沿学习曲线的攀升和供应链的更加稳定，一家公司走向全球的“隐性”成本——例如一次性建设成本和持续的RDE风险管理成本——将会收缩。

　　较低的投资资本要求。RDE优势的另一个重要源泉在于较低的投资资本要求，这一点常被忽视。较低的劳动力成本对损益情况有利，而较低的资本投资则意味着资产负债表上的重大节约。用资本总回报计算，较低的产品成本与较低的资本投资相结合，能对企业的总效益产生重大影响。在RDE投资的资金要求之所以较低，有两个基本因素：首先，较为便宜的工厂设施、机械和设备(PME)；第二，有机会用人工劳动代替价格高昂的技术(见图4)。

　　看一个例子。我们有一位客户是一家大型金属制造商，他们正在考虑选择美国还是中国进行全新的厂房建设。最初的目标是，不论最终选址哪里，新公司的年收入要达到1亿美元。经过考察比较，公司决定选择中国，由此有望将产品的到岸成本降低20%左右。公司计划在中国使用原先为美国设计的同一幅图纸，并预计PME总共要花费8000万美元左右——与在美国设厂所需投资水平相似，并预计在生产正常化以后资本回报率达到14%。

　　然而，当项目团队来到中国，和当地工程公司讨论项目细节时，他们很快发现，虽然某些设备比计划中昂贵得多，但是大部分中国生产的机械设备，如锻压机，价格比他们预想的要低40%，同时也不会降低公司的运营标准。此外，在建设工厂和基础设施——如道路连接、电线、水管等方面，公司还能节省30%的成本。总体看来，公司建厂只花了5000万美元，而不是8000万——美国需要的投资量，这样，生产正常化以后的资本回报率达到20%到22%。在这个例子里，仅仅资本优势——未考虑任何经营成本优势——就足以支持在RDE的扩张了。

　　如果公司能用人工替代一些机械，如材料处理系统和包装线，那么资本数量能再降低500万到1000万美元。许多在其它地方由昂贵而不够灵活的机器完成的工作，在RDE完全可以交给更廉价、更灵活的熟练工人去做，而不影响质量。如果公司重新设计流程，实现这一替代，其劳动力成本会增加15%，但资本回报率将提高2个百分点。不过当时，公司还不愿意进行这一替代所需的相当大的流程改造。

　　结合RDE的成本和资本优势考察自身位置，应提出如下关键问题：

　　◆ 考虑隐含成本，目前如果在RDE生产产品、然后出口，有多大的净成本优势？三年以后呢？五年呢？

　　◆ 选址RDE，我们在主要PME上能节省多少资本支出？

　　◆ 在RDE开展业务将对我们的长期整体经营业绩产生怎样的影响，包括成本竞争力定位、运营资本效率和资本回报方面的影响？

　　◆ 竞争对手如何利用这个机会？

　　潮流三

　　RDE人才与能力的发展

　　一位BCG的客户向印度一家业务流程服务商这样解释：“我不仅是冲着劳动力成本优势来的，我还冲着劳动力技术优势。”这句话说明这位管理者已经理解了RDE对竞争优势的多重意义。全球化运动的领先企业正在寻求第二层利益，以强化成本优势，并通过利用这些国家迅速发展的人才基础，提高自身产品和经营的有效性。

　　例如，至本报告出版时，中国预计2004年新增自然科学与工程专业毕业生38万，印度36万，俄罗斯24万——并且在校生以每年15%到20%的速度递增，而美国的增长率仅为1%到2%。到2010年，中国、印度和俄罗斯可能每年将新增超过200万名工程师，与之相比，美国仅新增40万名。此外，在传统制造领域，RDE也能提供大量熟练工人，并且他们渴望将精湛的手艺运用到工作中。不管是蓝领还是白领，RDE的劳动力都已经显示出他们有才能、可培训，并愿意不断提高技术。

　　在工作中，我们看到领先公司通过以下三个途径运用这一技术优势：提高整体业务有效性、处理未满足的客户需求，以及推动新产品开发。

　　◆ 提高整体业务有效性。许多公司已经发现，可以让RDE来完成某些任务，而这些任务在本国做要么太昂贵，要么需要雇佣某些专业人员，从而增加固定成本或冗长的内部审批程序。例如，欧洲一家大型信用卡公司雇用印度服务商为其负责直邮活动，招徕新顾客。通过印度供应商开发的软件，对数百万个客户反馈及各自的转化成功率的历史纪录进行演算，直邮带来新客户的成功率提高了14%，由此每年节省大约1200万美元的成本，这还不包括新顾客带来的收入增加。

　　再举一个例子，一家美国大型灯具制造公司将其生产规划程序中的某些核心部分外包给一位印度供应商去做，后者则投入了一支包括六位工程师和数学家的团队。这支位于Banalore的团队为美国公司进行产能配置分析、制定每周的设备工作量计划，并将计划与实际运用加以对照。此外，该团队最近还参与了产品成本计算，分析标准及实际成本偏离。新服务使整体设备利用率从78%提高到82%，使产品存货减少了12%，交货速度提高了7%。

　　还有一个例子，一家欧洲办公家具生产商，利用印度的技术，为客户提供虚拟现实的商品展示，让世界各地的客户看到这些家具产品摆放在自己的办公室的样子。这一服务如果放在高成本国家开发，将因昂贵而难以投入运用，因而也不可能成为有力的营销工具。

　　◆ 处理未满足的客户需求。大量运用熟练、灵活的劳动力来代替机器，能帮助公司以相对较低的成本，生产为用户定制的产品。这一基于RDE的定制，有助于实现更细致的分级定价，增强差异化竞争力，提高总体盈利性。此外，相较于自动化工厂要求的经济规模，公司可以降低每批产品的数量。有时候，在RDE进行研发，能根据本地新兴市场的需要定制产品和服务，从而成为一条重要的成功因素。比方说，在中国这样的市场卖手机，需要进行实地产品研发，以便根据客户要求定制设计和技术，增加对当地市场的吸引力。

　　◆ 加强研究与开发。由于RDE的工程师和熟练研发人员价格低廉，公司可以大幅增加研发数量——往往用同样的预算能取得三到五倍的成果。例如，华为科技是中国一家电信设备制造商，它向运营商提供一些基于低成本开发的度身打造的特别功能，以此与欧洲和北美的供应商抗衡，而在这些供应商中现行的做法是提供通用的产品来满足客户的需求。此外，团队成员在不同时区工作，公司就能昼夜不停地推进研发项目。这样做的效果是创新明显加速，从而推动公司并带来产品的超额利润发展。

　　例如，一家国际制造公司的日本办公室向设在印度的研发中心发出一项分析要求，研发中心立刻给出结果，并发到公司的美国研发中心要求确认，然后美国中心对这一答案加以确认或修改，这样，在日本办公室第二天上班以前，答案已经准备就绪了。

　　RDE的研发中心还有另一个好处，就是它们往往非常擅长开发“物美价廉”的低端产品，GE Healthcare(过去叫作GE Medical Systems)的运作已经说明了这一点。公司决定向中国的研发中心进行技术转移，籍此进入中国市场，于是为该中心GE的产品设计出一个“中国版”——与西欧相比，以一半的价格提供大约80%的功能。这些系统很好地适应了当地需要，使GE迅速成为中国市场的领导者。不仅如此，由于独特的性价比对某部分市场构成吸引，中国产品也在一些西欧国家获得了成功。总之，利用中国本土工程师的智慧，GE不仅在中国市场盈利，而且在世界范围内开发了一个新的产品门类。

　　看另一个例子，一家大型汽车生产商在世界范围内拥有十个技术中心，包括美国、欧洲、日本和中国，目前它正在印度Bangalore筹建研发一个新的事业部。该部将成为其全球以数理进行研发的中心。利用印度的工程人才开发复杂的模拟软件，该中心能完成一系列项目，如为即将到来的新型汽车进行风阻力优化，为将来的汽车厂进行生产流程优化。

　　受人才储备量大、成本低和专业技术发展快等因素推动，中国也正成为继印度之后的另一个主要的新兴研发投资目的地。经济学人智库(Economist Intelligence Unit)2004年进行过一次调查，询问制造公司除本土市场之外，最愿意在哪个国家花费研发预算。在受访者中，39%将中国列为首选，使中国成为境外研发支出的首选地，紧接其后的是美国和印度，选择它们的比例分别为29%和28%。

　　估计中国目前已有约300个国外研发中心，他们中的大多数是过去三年建立的。本地专家预测，在五年内，中国作为研发基地的地位将超过英国、德国和日本，而仅次于美国。

　　目前在RDE开展研发有两个目标，一是为各自日益增长的国内市场服务，二是为全球的采购和研究开发相应的产品与生产流程。总体上各RDE为争取研发投资激烈竞争，同时它们也会将自己定位为某个特定领域的专业集群。例如，中国在机械工程、电脑制图和字迹辨认方面很著名；印度擅长嵌入软件、制药和芯片设计；俄罗斯则擅长航空、能源和化工。

　　知识产权保护是公司在RDE开展研发时面临的最大挑战。在上述经济学人智库的调查中，65%的管理者将知识产权看作研发全球化的重大挑战。

　　探索RDE人才和能力的迅速增长能带来怎样的潜在机遇时，有必要关注下列问题：

　　◆ 在经营和研发中使用更多工程师和科学家，能获得什么优势？

　　◆ 我们是否把握了世界新兴技术人才库中自己应得的份额？如果是，在这方面我们领先对手多少？

　　◆ 如何利用RDE来提高业务流程的有效性和效率——例如，通过加速新产品开发，通过将非核心的事务型工作外包给RDE，或者通过改善客户服务？

　　◆ 如何将这些能力优势与成本和资本优势，以及超越对手的发展机遇结合起来？

　　潮流四

　　客户向RDE转移

　　由于上述三大潮流——RDE市场的迅速成长、RDE延续其成本与资本优势、RDE人才与能力的发展——越来越多的制造业公司正在将生产转移到RDE。这一转移对其供应商来说意义重大。尽管当前来自RDE的工业品在美国和欧洲市场的渗透率仍然相对较小，但显然它们正在积聚动量。在某些部门来自RDE的进口正以每年30%的速度递增。例如，美国每年从RDE进口大约60亿美元的金属制品，占美国总消费量的12%，同时这些进口的年增长速度比市场增速快12%(见图5)。

　　随着RDE的产品在美国和欧洲的核心工业部门、在越来越多的产品门类获得关键的数量增长，将来会出现真正的转变。平均下来，它们已经占到美国工业品消费的10%。如果我们根据1997年以来的趋势往下推，到2012年，这一数字将增长至28%。而相对于视听设备部门(60%)和鞋类部门(72%)取得的市场渗透来说，这还只是其中的一部分。显然，进一步替代国内采购的空间还相当大。欧洲的趋势也类似于这种情况。

　　主要工业部门的重新布局对本国市场的供应商意义重大。如果这些供应商不迅速采取行动，它们的业务量缩水就是不可避免的，虽然缩水的速度和数量还不一定。大多数公司需要制定一个双重的战略计划：弥补国内市场缺口，同时追随某些客户迁往新地点。根据我们的经验，仅仅执行其中的一条几乎是不可行的。

　　弥补国内市场缺口。显然，新的竞争现实要求所有公司在一切经营活动中积极追求资本生产力和经营效率，以确保自己有尽可能多的竞争力。但有些品种在本国市场处于结构性的长期劣势，供应商需要重新考量自身的中期战略，并理解下列选择对其业务的意义：

　　◆ 重新平衡生产与外购网络，利用RDE定位。

　　◆ 面对客户购买量降低，将目标定为更高的渗透率——这一方法在公司相对于国外对手具有明显优势或愿意作出重大价格让步时适用。

　　◆ 用更高价值和更多技术内容追求相关机会。目前这些机会还是更多地存在于本国发达市场中。不过，攀登产品价值金字塔，意味着接触到更小的目标市场——满足严格的要求，而这可能要花费相当多的时间和资源。

　　◆ 转向长期来看本土优势更大的新业务，可以将产能从日益衰落的核心业务中转移出来。

　　追随客户迁往RDE。根据我们的经验，大多数转移到RDE的工业品公司都倾向于继续与过去的供应商合作，只要后者也在RDE国家开展业务，而且最好是比较临近。对于关键产品来说尤其如此，因为当地供应商可能还不够合格。

　　不过，跟随转移的供应商应当认识到他们能享受的宽限期很短，不久就不得不与当地供应商短兵相接了。为了维持优先供应商的地位，在成本、质量和服务方面都不能逊色于当地对手。随着顾客越来越习惯于当地采购，随着当地采购以显著的加速度攀登质量曲线、降低成本，那些外来供应商的机会就大大缩水了。

　　无论怎样，迁入RDE的公司往往都需要调整自身经营模式，充分利用这些国家的劳动力和设备成本差异。使用更多人力、降低自动化水平、减少设备投资往往是第一步。外来公司只有充分本地化，利用好本国的独特资源配置，才能有效地与当地对手开展竞争。发达国家的公司，如果将原先的成本和资产基础结构移植到海外，而仅仅降低短期成本，只能导致最终失败。

　　我们的一些客户正在探索可能的商业模式，以便追随主要顾客迁往RDE。例如，可选模式之一是对顾客某个特定产品种类的整个供应链进行管理。汽车供应产业正在中国运用这一模式。这些商业概念还处在发展早期或者试验阶段，仍需在RDE市场的现实中证明其生命力。最终可能证明它们只是过渡性的解决方法，而不能完全赢得那些有可能输给当地对手的业务。无论如何，这些模型还需要通过RDE的业务实践积累深厚经验。

　　考察客户向RDE转移的问题时，不妨考虑以下问题：

　　◆ 我们的主要顾客明年将在哪里生产和采购？三年后呢？五年后呢？

　　◆ 我们是否对顾客在供应链方面的全球化意图有深刻理解？

　　◆ 我们可以使用哪些商务模型和选项，以满足他们的需要？

　　◆ 这些顾客会不会在现有本地供应商中找到能满足其要求的？

　　◆ 是否存在真正的机会，让我们在顾客选择的RDE，成为具有充足规模和盈利性的当地企业？

　　潮流五

　　基于RDE的企业开始加入全球竞争

　　随着RDE继续其飞速增长，产生了新一代的大规模全球竞争者：来自中国、中东欧、印度或拉丁美洲价值数十亿美元的公司开始在世界范围内树立品牌、营销和分销它们的产品。其中一些可能在最初的全球化尝试中步履蹒跚，因为它们还缺乏海外成功所需的成熟的商业敏感度、国际品牌管理能力、符合全球顾客需要的产品和深厚的当地分销能力。但是其中另一些公司将很快突破这些限制，在第二次尝试中获得成功。少数似乎已经走上了成功的发展道路。到目前为止，基于RDE、有全球化要求的公司一般都采取两大基本策略——虽然有许多混合与变异形态：建立国产优势，建造特洛伊木马。

　　◆ 国产强势优势。一些RDE公司的国际化是从现有的国内市场优势开始的。这一战略往往包含聚焦某一细分市场、实现扩展与升级，提出具有全球吸引力的产品价值定位。这一战略的另一战术是利用新市场中的本地生产，逐步自主地进行市场开拓。

　　作为中国家电公司，海尔集团就是一个突出的例子。海尔是中国家电市场排名第一的全系列家电品牌，年收入达100亿美元。不过，海尔总销售额的10%左右已经来自中国以外的市场，而且国际销售额的增长速度是国内的两倍。其在美国市场的主打产品包括冷酒器和适用于宿舍的迷你型冰箱——在这两类产品市场占据领导地位。为了支持其国际化扩张，海尔实施了积极的销售、营销和定制产品计划，并在主要目标市场实现生产的当地化。比方说在美国，海尔已经在南卡罗莱纳州的卡姆登市开设了工厂。

　　◆ 特洛伊木马战略。属于这一类的RDE公司，一般作为著名国际品牌的外包商和自有商标生产商，已经积累了相当的名气和能力。通过掌握生产、产品设计和供应链管理方面的艺术，这些公司已经在RDE和新兴市场之间建立了联系。运用已有生产网络，它们正在沿着价值链向上走，收购发达国家的著名品牌，籍此确保客户群、产品线、销售与营销渠道和技术组合。

　　举个例子，Techtronic Industries(TTI)是香港一家生产电动工具的公司，成立于1985年，价值22亿美元。在成立后的大多数时间里，TTI一直利用中国的生产基地，为西方主要OEM提供产品。近年来，公司收购了许多顶尖电动工具和用具品牌，包括AEG、Debro、DirtDevil、Homelite、Milwaukee、Royal和Ryobi，从而改变了其OEM业务的面貌。运用这一战略，TTI已经凭借11%的份额在美国市场占领了第二的位置——略低于Black & Decher16%的市场份额；同时也是Home Depot电动工具供应商中增长最快的。

　　TTI的战略也表明，RDE供应商不仅关注成本，而且关注产品创新和差异化。该公司刚刚获得Home Depot颁发的多项年度大奖，包括因成功推出Ridgid 电动工具而获得2004年创新奖，并因Lawn和Garden产品获得年度供应商称号。此外，它也是参与2004 Ryobi trimmers创新奖最后角逐的十位选手之一。TTI的目标是在未来三年内将业务翻番，夺取美国市场第一的位置，并积极拓展到世界其它市场。

　　印度的Bharat Forge则是通过逐步收购打入发达市场的典型例子，这是一家价值20亿美元的汽车产业供应商，最近收购了德国一家价值1.5亿的工程零件公司——Carl Dan. Peddinghaus; 此外还有中国的美的，其供热通风与空调产品已经通过收购Sanyo的微波炉业务，在日本市场树立了一座桥头堡。

　　RDE公司通过多种方式实现全球化，同时进行系统扩张。它们还会将取得或积累的最佳国际经验带回国内业务中：如何在成熟的消费者中进行营销，如何管理复杂的供应链，如何在产品和服务质量管理中实现最大程度的连贯性。由于这一转变，外来供应商企图凭借产品和业务流程上的优势在本地立足，就更加困难了。

　　同时，RDE公司还将以多种途径与现有国际公司联系：作为合作伙伴、顾客和竞争对手。例如，2004年中期，基于香港的TCL参与了法国消费电子公司Thomson电视机制造业务的收购。这一交易将使Thomson减少电子消费品领域的业务，开发新的商业模式，从而更集中地利用其知识产权和品牌资产。同时，TCL则有能力在其已经拥有一定规模和成本优势的业务领域迅速取得全球地位。

　　所有公司都需要密切注意本行业出现的RDE竞争者，理解潜在威胁或机会的程度和时间，估计自身弱点及相比于新对手的优势，并为各种情况的发生制定行动计划。

　　考虑到新的全球竞争者带来的威胁和机遇，提出下列问题：

　　◆ 在本行业基于RDE的竞争者中，哪一家增长最快？

　　◆ 我们对彼此产品的比较以及客户如何看待这些产品了解多少？它们的发展速度如何？我们如何看待其产品路线图？

　　◆ 他们已经取得多大份额？运用怎样的商业模式？有什么优势？

　　◆ 本行业有哪些并购目标可能吸引这些新竞争者？他们想获得什么品牌？我们是否愿意出让？

　　◆ 面对这些新竞争者，我们应如何改变战略和经营战术？

　　一个复杂的等式

　　这五大潮流的意义超越了战略决策，已经深入操作层面。例如，站在全球化前沿的公司发现，他们的成本节约战略不可避免地与这样的经营决策联系在一起：重新设计工厂和程序，用新颖而富有创造力的方式利用当地优势。那些原本将RDE的工厂定位为出口采购的公司，正在加速转变，以便服务于迅速崛起的本地市场，反之亦然。那些将生产放在RDE，而将研发保留在本土的公司正在意识到，尽管现代通信网络很发达，但让关键研发场所尽可能地靠近主要客户——中国、印度和其它RDE，仍然很有价值。

　　有效驾驭五大潮流还要求公司组织方式的重大改变，这在第一线最为明显——负责RDE业务和全国经营的第一线经理们正在奋力应对业已扩大的责任。

　　这些领导者再也不是“仅仅”需要管理当地关系、处理分销和选择低成本供应商。今天这样的管理者还必须有能力迅速构建市场；创办灵活、迅速、业绩优良，同时又能很好地纳入公司全球网络的组织；管理主要设施；发展一个世界级的地区人才库；以及做出影响深远的战略决策——更不用说为定期来自总部的重要人物和客户安排一周左右的全国旅行。

　　这些经理必须比过去更加资深，有更广泛的经验，更擅长跨文化、跨领域的管理。他们的任期应当更长，用更长远的眼光在各自市场发展基础业务优势。这意味着，对大多数公司来说，现在就要更全面地理解这些职位的新要求，根据这些要求重新制定工作职责和人才梯队计划，吸引和留住那些渴望在全球化优势角逐第一线积累经验的管理人才。

　　重新定义第一线职能是众多组织挑战的一个方面。要确保有组织地应对五大潮流个自、以及相互作用过程中带来的机遇和挑战。例如，一项资本投资决策应从以下几个方面考量：有助于RDE市场的增长、有助于把握低成本采购机会，以及满足可能迁入RDE的顾客的需要。此外，该投资还应当能够反映为本地和外部客户定制产品对当地研发的潜在需要。这样的决策要求将合适的资源、专业技术和授权结合在一起——并以恰当的速度结合在一起。根据我们的经验，大多数公司都在为如何实现这一点而奋斗不息。

　　要得到合适的组织方案殊为不易。不妨将下列问题作为这一过程的起点：

　　◆ 业务单元领导者、地区经理和公司员工在收集市场情报、制定战略、做出投资决策和执行计划中的各自角色应当如何？最终应当由谁来对结果负责？

　　◆ 各个职能部门的作用应当如何，公司如何利用RDE的各项优势—而哪里的资源往往缺乏规模和深度？

　　◆ 公司应当建立专门的RDE组织机构，还是使用跨职能、跨业务单元的小组，或者其它特别的协调机制？

　　◆ 公司应当如何解决组织障碍——包括缺乏激励、现实阻碍、真实的和感知的风险、复杂性、责任偏离，而这些往往造成争斗，浪费大量的管理时间？

　　◆ 随着决策和力量从中心向RDE前线转移，公司应如何处理有关人力资源的问题——包括招募、全球指派、职业生涯发展和薪酬？

　　所有大公司都已经以不同的方式受到五大全球化潮流的影响。一些正面临严峻挑战：客户迁往RDE，并转向当地供应商，基于RDE的竞争者入侵本土市场，产品在RDE市场竞争失败。另一些则正在抓住重要机遇：进入新市场，使自己成为跨国客户的首选供应商，利用新的经营基地，以更低的成本出口更好的产品。大部分公司同时面临着紧迫威胁和有时效的机遇。关键任务在于确切理解五大潮流正在对业务产生怎样的影响——以及今后数年将如何继续影响——这样你就能迅速行动，获取全球优势。

　　(本文作者Jim Hemerling是BCG上海办公室高级副总裁兼董事，Dave Young是BCG波士顿办公室高级副总裁兼董事，Thomas Bradtke是BCG波士顿办公室经理)