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商务周刊:PC巨头“狙击”新联想


http://www.sina.com.cn 2005年04月20日 11:29 商务周刊

  在联想宣布购并IBM PC业务后四个月里,对手们纷纷发起对联想的围攻

  □记者 刘丽娟

  3月31日,在卡莉·菲奥莉娜辞职两个月后,原全美收银机公司(NCR)CEO马克·赫德正式执掌惠普。摆在这位成本大师面前的是种种不定的举措,他既要修正卡莉时代被异化的惠
普之道,又要处理信息产品集团(PSG)和打印成像及消费市场集团(IPG)两大业务集团戛然而止的合并,再加上扑朔迷离的打印业务是否分拆的前景,华尔街分析师们的共识是:“马克真的要面临一段时间考验。”

  不过,马克在狙击联想这一问题上思路非常明确。卡莉在离职前的会议上强调过,没有比抑制联想更重要的事情,不管继任者是谁,惠普对这个对手的斗争都应该继续。这是卡莉离职之前,惟一得到惠普董事会全力支持的举措。

  事实上,去年12月8日联想以12.5亿美金将IBM的PC业务收入囊中,惠普就开始对联想全面发起狙击战。卡莉说:“联想的并购不仅牵涉到惠普,更是PC厂商们都关心的事情。”

  在抑制联想的问题上,另一个电脑巨头戴尔也与惠普立场相同。2004年5月,最后一次以CEO身份访华的迈克尔·戴尔曾经向《商务周刊》强调:“戴尔只专注于自己的利润,不关心对手。”但在联想并购案后,戴尔“只顾做好自己事情”的心态开始转变,2004年12月,戴尔与惠普共同制造了IBM 品牌PC消亡的舆论,又花大力气收买IBM的企业用户。在联想对IBM PC并购案获得美国政府批准后的第三日,即今年3月27日,退居幕后的戴尔再次匆匆访华,在向媒体讲述最新策略时,10分钟内几十次提到联想的名字。

  除了惠普和戴尔之外,调整策略的还包括宏基、方正、紫光等联想在国内市场的追赶者。在并购IBM PC业务后,新联想正处于对手们的重重围剿之中。即使并购案结束四个月后,对手的狙击仍然坚持不懈。

  与联想赛跑的人们

  如果不是华为直接杀入美国市场,思科不会为侵权官司而大动干戈;如果联想不将并购之手伸向IBM,惠普、戴尔显然也不会这样动怒。从联想董事局主席柳传志宣布并购成功的那一刻,在联想的对手们看来,来自中国本土的联想因为吃掉了IBM PC业务正变得“非常危险”。

  在此之前,戴尔将联想、方正、紫光等国内电脑厂商列入同一张名单里。过去几年中,戴尔致力于在中国建立以标准化、客户为中心和直接为关键词的戴尔模式。在戴尔公司决策层看来,只要坚持戴尔模式并使之在中国本土落实,这些本土电脑厂商根本不是戴尔的对手。2002年,占据中国本土25%市场的联想开始模仿戴尔模式优化渠道,当时戴尔的市场占有率不足4%,但戴尔中国公司总裁符标榜对此不以为然,他告诉《商务周刊》:“很多企业在学习戴尔,但是中国本土企业不具备实施戴尔模式的资源。”最直接的论据是,戴尔在中国市场的增长率曾经高达60%,远高于联想不足20%的市场增长率。

  然而,联想并购IBM PC之后,戴尔开始感到市场扩张的迫切性。“并购后的联想依靠市场控制力,将获得优化商业模式的机会。” 按照符标榜的说法,经过时间的积累,戴尔已经有能力在中国运行戴尔模式,“市场份额和利润成为戴尔最紧迫的追求目标”。

  如果说戴尔抑制联想之举源于联想在PC市场获得的控制力。对于惠普而言,狙击联想的战斗更多的来自于IBM和联想的双重压力。

  2001年,惠普购并康柏,希望将康柏的高端电脑和服务器整合到其原有的业务组群中,但购并结果并不尽如人意。由于惠普与康柏的企业文化差异巨大,难以融合,导致了两个公司在合并后没有达到惠普董事会先前的1+1=2或者大于2的预期。

  在卡莉时代,惠普始终将IBM作为惟一可比的竞争对手,这正如同当年康柏并购DEC后,希望直逼IBM的高端。惠普曾试图收购普华永道的IT咨询业务,从而在服务领域与IBM抗衡;卡莉还制定出以打印业务带动PC销售的方案,以使惠普在终端市场与IBM有同样的号召力。现在,这个营业额超过800亿美元的庞然大物担忧的是,在联想并购IBM PC之后,自己的产品线将处于以PC市场为基础面向大众消费的联想集团和全线面向高端服务的IBM这两大对手的夹击之中。

  “IBM 对PC业务分拆以及联想的并购,使IT产业价值链向两极裂变。”计世资讯副总裁曲晓东认为,始终想在整个产业链上扮演全能选手的惠普,企图实施高端服务和PC终端市场两手抓的策略,“现在正面临着双重挤压”。

  相比之下,惠普在高端服务方面是软肋,并且卡莉已经为新惠普描绘出以消费类电子产品为主要发展目标的蓝图,对今天的惠普来说,狙击联想争取PC份额,比向IBM发起直接进攻更为有效。惠普中国区总裁孙振耀告诉《商务周刊》:“PC市场处于变动期,我们将采取多种措施扩大市场占有率。”

  戴尔和惠普对于联想的进攻是一种从国际市场深入到中国本土的狙击策略。事实上,在中国本土市场,这种策略也同样为希望在数年内挤进全球前三大PC品牌的宏基所用。

  在联想并购IBM的PC业务之前,宏基并不打算与联想直接分争内地市场,因为宏基已在欧洲站稳脚跟,并在2003年重新获得进入美国市场的机会。现在宏基的立场开始发生变化。

  3月31日,宏基突然宣布将原大中华营运总部重新划分为内地与台湾两大单独区域市场,并由董事长会智囊团首席长官赖泰岳兼任中国大陆地区总经理。此变动是宏基年初世代交替后,首项重要组织编制及人事布局。宏基方面表示,进行此次高层人事变动的目的,在于同时积极拓展内地市场与稳固台湾市场,尤其是提升中国内地市场的营收。由于宏基与联想一样具有成本优势,在联想通过并购IBM的PC业务获得更多市场控制力时,双方在中国本土市场交锋在所难免。

  宏基从今年初开始,即强化内地渠道经营,增进与合作伙伴关系,创造双赢,同时更加强了行销活动。赖泰岳表示,自己上任后,将有一组智囊团来到内地进行协助,结合当地人才,加强拓展品牌行销。

  打响狙击战

  在狙击对手的战役中,市场反应能力和执行能力往往面临严峻考验。从去年12月8日至今,联想的对手们在这两方面可谓不遗余力。

  在北京最大的PC卖场中关村海龙电子市场,常可以听到惠普PC和笔记本的叫卖,原来13000元的笔记本,在促销时不足9000元。一位经销商告诉《商务周刊》,惠普的产品是去年12月10日后开始集中降价的,其降价频率和响应速度都是前所未有。其中2004年12月13日,在国内推出的3999元入门级家用电脑801畅游人,被人指为价格跌到极限。除了北京的海龙市场,惠普2004年12月在全球市场共对9种PC、4种服务器以及打印解决方案的价格进行调整。这一系列的价格策略完全针对联想。

  由惠普发起的狙击联想价格战瞬间得到方正的响应。2004年12月15日,方正家用普及型笔记本颐和E2000以5999元的历史低价杀入市场。联想的反应则是将包括天骄宽带关联电脑和采用AMD64位处理器的极速锋行K-A、锋行V系列电脑提前进行促销。

  联想的回应并不及惠普周密。在惠普中国公司内部,价格从上个岁末就是信息产品部门的主要工作议程。一位渠道经理告诉《商务周刊》:一天收到十几封产品价格的邮件并不稀罕。在惠普中国公司的会议室里,常可以听到不同地区市场销售经理们的产品销售会议。

  然而,惠普发起的价格战并没有使惠普笔记本在中国市场占据8.5%的市场份额有所增加。据赛迪咨询的数据,当月末,IBM笔记本在中国的市场份额为18%,联想也稳据7%。

  但是惠普并不就此甘心。进入2005年,惠普对于联想的狙击更加猛烈。惠普执行副总裁吉特纳坚信,尽管IBM和联想再三向IBM的PC经销商们宣布IBM“未来18个月通路、服务策略不变”,但IBM放弃PC将给其用户群体带来不确定性,必然会引起混乱局面,而惠普完全可以“趁乱”获得市场的控制权。2月,惠普在中国台湾打出了“连想都不要想”的广告。台湾惠普科技董事长何薇玲在“2005年惠普无限版图经销大会”上称,其经销策略是“要把IBM变不见,联想连想都不必想”,并称惠普的产品才是正宗的美国货。惠普开始并施降价、制造舆论与渠道扼杀多种策略。

  事实上,惠普对于联想发力选择了以中国内地和东南亚市场为切入点。按照惠普中国公司前任销售经理徐海滨的解释,惠普选择这一地区的意义在于,联想原有3%的海外业务份额均来自于台湾地区以及东南亚市场,这对联想更具杀伤力。

  对惠普的攻击,联想董事长杨元庆反唇相讥,他说:“惠普不但在想,而且还是绞尽脑汁、费尽心机地想,它们是想多了、心虚了、害怕了。”对于惠普称自己的产品是“正宗美国货”的说法,杨元庆引用了一位前辈的说法:“富人不会带着块大金表去显摆,穷人才会带着它去炫耀。”

  与此同时,杨元庆还以其人之道还治其人之身:“我很痛心,因为联想曾经视惠普为老师,我曾经要求员工学习惠普的经营之道,可如今惠普自己把祖训丢了。”他还顺势抨击了惠普日前将PC业务与打印机业务合并的举措:“它把最差的业务装到最好的业务里去,以为这样就可以遮羞了么?它还是先把自己管好吧!”

  这场口水战以惠普的道歉而画下一个句号,对联想攻击的热度,也因卡莉辞职暂时降温。不过在2005年3月美国政府审批联想并购的关键时刻,作为美国本土企业的代表,惠普曾试图说服政府阻止对并购案的审批。惠普副总裁吉特纳说:“我们知道这一并购案意味着什么。因为它将对惠普所擅长的消费电子领域产生威胁。”

  与惠普毫无隐晦的狙击战相比,戴尔对联想的行动则表现得更为智慧一些。戴尔并不看好惠普所发起的价格战。在2004年12月狙击联想的价格战进入高潮时,戴尔仅对局部产品的价格进行了微调。12月20日,戴尔将笔记本电脑价格下降到699美元,但同时把质量保证期限从原来的一年缩短到了90天。戴尔中国公司总裁符标榜认为:“本来市场已经处于亏损状态,降价所起到的作用肯定是有限的。”

  事实上,自2004年下半年以来,戴尔已经着手退出低端PC市场,将其利润伸向企业级用户。2004年8月,戴尔在厦门成立企业服务指挥中心(ECC)。计世资讯副总裁曲晓东认为,ECC的作用在于为服务器及存储产品客户提供服务,从而弥补了服务能力弱这一戴尔直销模式的最大缺陷,也为争取IBM的用户打下伏笔。

  2005年1月,戴尔公司全面启动对IBM企业用户的吞噬计划。吞噬IBM大客户是从拜访开始的。戴尔的决策层对于拜访IBM的客户提出了严格考核指标,戴尔厦门分公司有关高层向《商务周刊》介绍说,拜访IBM大客户后,需要仔细填写反馈信息,并将这些量化信息反馈到总部,最终根据决策层的意见,对他们采取“个性化的”进攻。

  2005年2月,戴尔获得了初步战果:将GE收入囊中,GE在企业级服务器和PC中断了与IBM的合作,贴上了戴尔的标签。现在,戴尔下一步猎取的目标是德国大众和几家欧洲公司。

  就在戴尔为挖取IBM的重量级客户费尽心机时,联想和IBM 并非无动于衷。杨元庆和联想公司新任CEO 斯蒂芬·沃德同时向大客户发出的公开信称,IBM PC未来的开发方案不变,IBM将一如既往地提供业界领先的服务和技术支持。信中同时透露,联想整合IBM PC业务完成后,2005年整体市场计划的重点将是稳定重点大客户和渠道。

  戴尔对此做出的回应是,“他们(联想和IBM)正忙着内部事务,客户们正盼望着戴尔的到来,我们没有理由不加快争取大客户的脚步。”为了消除大客户对戴尔服务能力的怀疑,戴尔经常强调的一句话是,别忘了戴尔公司有超过60%以上的利润来自非PC业务。

  自联想并购案以来,戴尔已经花去四个月图谋原来IBM PC的企业用户群,费尽心思赢利企业级用户的好感。3月13日,戴尔公司在中国召开第二次客户体验会议。戴尔中国公司服务总监林隆仁表示:“作为一家以直接模式著称的企业,戴尔所有的业务环节都与客户的需求紧密相连,客户第一,从产品质量和服务品质两方面不断满足客户日益增长的IT需求是我们一切行动的准则。”

  不过,争取企业级用户并不能使戴尔最终抓住扼制联想的要害,因为拒绝降价的戴尔PC在中国市场的出货量已经面临下滑趋势。来自市场研究公司Gartner的分析结果是,戴尔2004年在中国内地PC市场的占有率为7.2%,由第二下降到第四。戴尔拒绝承认这个失败,他说:“我们需要等待IDC的数据。”3月27日,戴尔访华之际宣布将在厦门的生产基地扩大一倍。

  相比之下,虽然中国本土的方正、紫光、同方并不具备同联想直接抗衡的实力,缺乏从对手并购案中获得利润提升的经验,但是联想并购IBM PC业务后,他们也分别调整了PC的发展策略。

  2005年3月,无论微软发起的正版运动,还是英特尔64位结盟仪式,方正、同方和紫光都积极响应。计世资讯副总裁曲晓东说:“现在联想通过并购IBM PC业务占据了国内和国际市场的优势,本土电脑厂商对市场控制力处于相对弱势,他们必须向核心技术厂商靠拢来寻求PC发展的根基,以面对联想带来的压力。”

  2005年以来,一直扮演联想追随者角色的方正一方面强调PC业务在创造现金流中所发挥的作用,另一方面,在未来的PC业务计划中,方正已经将通过生产PC所必需的电子线路板等配件作为提高自身利润贡献率的重点。方正集团执行总裁李友称,尽管2004年线路业务的收入只占方正科技总收入的1/30,却带来了1/6的利润,而且当生产线全部建成后,其利润将占方正科技总利润的一半以上。清华紫光则开始将医疗、汽车、娱乐等行业市场与PC业务捆绑,争取再细分市场中的优势。

  与狙击赛跑

  联想宣布以12.5亿美金并购IBM PC业务时表现出让人钦佩的勇气,但是在“踏进500强大门”后,面对惠普和戴尔这些世界级对手实施的大范围围剿,联想开始变得有些无所适从。

  曲晓东告诉《商务周刊》:“狙击并购者和被购者,为自己获得更多客户,在其他并购案中屡见不鲜。但像联想并购IBM时,戴尔与惠普对于联想和IBM市场进攻之疯狂是罕见的。”

  曲晓东认为,在并购案开始时,联想是强者,而在并购的审批和整合IBM 的PC业务时却处于相对弱势,这对联想极为不利。曲晓东说:“除了联想在信息披露和市场反应的过失外,对手的狙击与联想在并购所面临着多元化的复杂问题密不可分。”

  在并购中联想所面临的资金短板,已经使联想无暇同对手争夺客户。除了并购所必需的12.5亿美金,2008年前,购并IBM PC之后的联想公司每年生产运营之外的现金压力高达4亿多美元,这对于联想的确是个不小的数字。在历史上,联想资金主要源于政府支持以及适度的银行贷款,但当并购IBM后,联想的决策层投入大量精力进行融资谈判。

  幸运的是,3月30日,联想获得美国三大私人股权投资公司提供的3.5亿美元战略投资,以供联想收购IBM 全球PC业务之用。杨元庆透露,战略投资的1.5亿美元将用作收购资金,余下约2亿美元将用作联想日常运营资金。杨元庆认为:“在获得融资渠道后,将投入更多精力进行内部管理,并用于客户的关系。”这也是联想并购IBM PC业务后首次对如何维持客户关系进行正面阐述。

  此前,日立购并IBM硬盘业务时,曾一度成为欧洲和日本媒体炒作的焦点。日立当时也面临着希捷等竞争对手的打压,但日立的举措是边寻求并购资本的融资渠道,边投入资源向客户披露并购进程,从而稳定了市场,使竞争对手难以获得可乘之机。

  现在,联想对于IBM PC业务整合已经进入实质性阶段。在获得了资本支撑后,联想只有内外兼顾,才有可能使联想在并购之后获得资产与市场的双赢,对这个雄心勃勃的开拓者来说,这是从未面对过的艰巨挑战。当然,如果过不了这一关,联想也没有资格成为世界级的伟大公司。

  联想整合IBM PC业务后,美国本土市场已经由原IBM PC业务部门负责运营。2005年4月5日,完成并购的联想已经在德国市场成立分公司独立运营原IBM PC业务。 曲晓东认为,联想整合IBM PC后,将地域性市场分而置之的整合局面正在形成,这将有助于联想修复客户关系。而按照业务整合计划,2005年5月中旬,新联想将公布取得并购后IBM PC整合的初步结果。



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