国产软件集体身陷利润下滑泥潭

　　有业内人士认为，国内软件业目前的利润下滑只是对过去市场“虚热”的必然结果，整个行业正在向应有的常态回归。

　　盈利能力削弱重挫ERP双雄

　　国产软件集体身陷利润下滑泥潭

　　一贯“温文尔雅”的王文京，做事从不张扬，但坚持专注。2001年，他开始带领用友在外资巨头们的挤压下从一家财务软件厂商向管理软件厂商艰难转型，如今看来已部分实现了他的理想，2004年用友软件主营业务增长21%，达到7.2亿多人民币，占据了中国管理软件市场20%左右的最大市场份额。但王文京的目标并非仅限于此，用友的下一个目标是：在一年之内成为亚洲最大的管理软件企业，并在五年内进入全球ERP第一梯队的同时，冲刺全球软件业50强。

　　2004年对于国产管理软件(ERP)企业的老总们来说是最为迷茫的一年：为什么动辄几个亿的营收，净利润却少得可怜，甚至退回到2001年的水平？

　　3月下旬，各大软件类上市公司相继发布财报，尽管管理软件的领导厂商用友、金蝶2004年营收分别达到7。2亿及4。4亿，实现了20%以上的增长。然而无法回避的是，各大软件类上市公司的主营业务收入的增幅没有一家超过30%，而连年净利润的下滑使管理软件厂商们陷入严重的利润危机之中。

　　用友金蝶利润下滑

　　3月29日，用友(600588.SH)公告称：2004年是公司实施新的三年战略规划的第一年，公司在国际化竞争的战略目标下，用友公司实现主营业务收入72587万元，主营业务利润64677万元，同比分别增长了21%和19%，然而，税后净利润6944万元，同比下降了7%。

　　而同一天，金蝶(8133.HK)公告也显示，营业额为44599万元，较2003年增长了22%；但是净利润遭遇了上市以来的首次下滑，净利润为5496万元人民币，同比下滑7%。

　　曾经立志要做“中国的Siebel”的创智科技(000787)，在1月26日披露的年报中显示，公司终于实现了扭亏为盈，由2003年巨亏金额高达9766万元，到2004年实现净利润602.68万元，然而广发证券分析师惠毓伦认为，创智科技并未走出低谷，扭亏的关键是费用控制而不是业务发展带来的，主营业务收入继续下降，财报显示2004全年公司实现主营业务收入3.12亿元，在2003年下降19.3%的基础上继续下滑18.45%。

　　研发投入大拖累业绩

　　用友、金蝶双方都对利润下滑给出了充分的解释。

　　用友分析认为，报告期内公司的净利润出现小幅下降主要为投资所累：一方面公司分别在2003年和2004年成立了用友工程公司和用友金融公司，以拓展软件外包和金融行业ERP两项新软件业务；另一方面，公司继续加大产品、售前、实施、渠道、人力建设，研发及服务成本，对短期经营业绩增长带来一定影响。

　　金蝶则否认了“下滑”一说，徐少春在接受本报记者专访时认为只是投入的加大使得“短期收入受到影响”。比如，金蝶加大了新产品EAS和品牌方面的投入。金蝶集团用以更换品牌标志投入超过3000万元人民币；在加大高端产品EAS的研发方面，全年研发投入增长了108%；最后，金蝶正式向香港联交所申请由创业板转向主板而衍生的费用超过人民币300万元人民币。”

　　“企业对于研发的投入是分几年完成的，而3000万换标就拖累金蝶业绩的解释很勉强；”国泰君安软件行业分析师直言，“对用友而言，今年的下滑只是在延续着往年的困惑，用友年报数据显示，2002年，用友净利润达到9160万元，2003年下滑至7491万元，2004年再次出现下滑至6944万元。”这个问题成为一个行业的困惑：两家公司财报显示，从2001年-2004年，用友与金蝶的经营利润率分别从24%及16%滑落至11%和13%。

　　定制型软件利润过低

　　营业额增长和高毛利说明行业的基本面并没有明显的恶化，净利润的持续下跌说明企业自身的经营模式和管理出了问题。

　　现在国产企业以生产定制型ERP软件的比例偏高，并且利润空间缩小，这是管理类软件业利润下滑的主要因素。计世资讯分析师曹开彬认为，“定制型ERP软件的毛利润率会很高，但由于定制型ERP软件通常都是采用项目制，提供商必须为此付出高昂的人力成本，包括定制开发费用、实施服务费用，这些费用占据了毛利润的90%以上，有时甚至会超过100%。

　　而以通用型ERP软件著称的速达软件(8263.HK)却保持了利润快速增长。根据年报显示，2004年度净利润为同比增长108%。速达软件总经理邹其雄在接受记者采访时认为，主要是公司面临的投入成本压力小，不受产品研发的拖累，“速达员工人数只有404名，相比其他公司6个多亿的管理及研发成本，速达的成本是基本保持不变的，营业额在迅速增长而成本却保持不变，所以速达的利润率较高”。

　　应收款回笼周期长

　　有分析师认为：中国软件商低利润、盈利能力下降的另一大原因就是本身管理能力不行。尤其是针对软件的项目管理能力，控制不得力，项目到期完不成延期很普遍，增加额外人力投入，这样一来二去，挣钱的项目也变亏了。

　　“过度的市场开发，看上去成交额很高，可实施服务跟不上，应收账款却收不回，使得ERP失败的案例比比皆是。”一位在管理软件行业浸淫十多年的业内人士向记者介绍，“国内的ERP厂商正在走入一个怪圈，表面看上去春风得意，在各地仍能频频签下单子，但是很快就发现入不敷出。虽然单子越来越多，但是因为回款的周期长，使得现金的流出却比现金的流入快，为保证项目的顺利实施，软件公司不得不在各地投入人力去实施维护，而且为了保护产品本身技术的先进性，软件公司还要持续为这个产品投入研发人员和资金。再加上软件公司人工成本远高于其他传统行业，所以有时出现一个300万元的单子做下来却没挣什么钱，或者某个知名的ERP厂商主动放弃上千万大单的情况。”

　　业务转型举步维艰

　　事实上，记者在调查中发现很多业内专家认为，国内应用环境的特殊性，也使得国产的财务软件企业向管理软件厂商转型时举步维艰。

　　当年中国企业会计电算化的巨大需求和政府的几条保护条款，造就了中国独特的财务软件市场和用友、金蝶两家中国最有名的软件产品公司。到了今天，这样的市场和机遇已经一去不返。“国内管理软件需求与国外非常不同，国内大部分企业管理基础还很薄弱，客户的需求非常随意，多样。产品的复用率很低，完全通用型很难做到，目前管理软件厂商一般都是通用型加上定制型的销售模式。”金算盘华南区经理张广森向记者分析。

　　“在国外我们的服务收入可以占到总收入的50%以上，而在国内这是不可能的，只占大概20%多的比例。”甲骨文华南区经理陈晓红称，在中国要想说服中国客户接受有偿的软件维护是很难的。

　　有企业采购人员透露，对服务收费接受困难除了客户观念的问题外，还有国内企业采购特性所决定的，国内企业或者机关在进行招标采购时一般是以单个的项目来进行预算的，而在这部分预算中服务不可能占很大的比重。

　　外资巨头摩拳擦掌本土追兵攻势凌厉

　　2004年底、2005年年初发生了两件正在改变整个国内软件业市场格局的大事。第一是甲骨文终于完成对仁科公司收购，成为又一个软件帝国的巨无霸；第二是微软对中国ERP市场的窥视已经转变为实际的行动。

　　【甲骨文】

　　五成客户为中小企业

　　2004年12月，甲骨文中国董事总经理李绍唐借推出Oracle电子商务套件11i.10之际，宣布甲骨文的新计划重点包括建立一支应用业务队伍、合作伙伴生态系统，拓展中小企业市场。在终于完成对仁科的收购后，甲骨文亚太区三季财报也于3月29日发布，亚太区总收入增长13%，达4.25亿美元。亚太区副总裁威廉姆斯(DEREK　WILLIAMS)在接受记者的电话采访时表示，“在甲骨文的亚太地区客户中，50%以上都是中小企业用户。为了满足中小企业的需求，甲骨文建立了由遍布亚太地区的1500多个合作伙伴组成的网络。中国是甲骨文目前最重视的市场。”

　　【微软】

　　投巨资专攻中低端

　　微软同样没有放慢在中国发展ERP的脚步。2004年初，主要做ERP和CRM(客户关系管理软件)的微软中国商务管理解决方案(SMB)事业部成立，开始在中国的中小企业管理软件市场发力。记者从可靠渠道获悉，微软日前正在与国内某专注高端ERP市场的大型软件公司频频接触，准备注入2000万美元成立合资公司，专攻国内中低端市场。

　　【SAP】

　　推广企业解决方案

　　作为全球最大的企业管理软件供应商，德国企业SAP在2003年即确定了未来几年内，在中小企业的市场份额达到20%左右的目标。2004年，SAP表示从欧美市场开始的SMB中小企业策略在中国初见成效。SAP中国区副总裁黄骁俭坦言，2004年末，SAP在中国的一系列市场活动旨在吸引更多用户，进一步推广中小企业解决方案，同时吸引更多优秀的行业性合作伙伴，以开发出更多本地化、行业细分的中小企业解决方案。

　　【浪潮】

　　利润增长率高达50%

　　除了外资企业加速渗透外，浪潮、神州数码(简称“神码”)等专注行业的ERP新军也发动了猛烈攻势，这给金蝶、用友等老牌ERP厂商带来了很大的威胁。中国电子信息产业发展研究院近日发布的《2004-2005年管理软件年度报告》表明，浪潮ERP以近50%的增长利润率位居2004-2005年度中国ERP成长企业首位。这是浪潮连续两年获此荣誉。浪潮在ERP方面一直实施SCB(战略性客户拥有量)战略，凭借积累起来的行业优势，客户数量及客户满意度持续上升。

　　用友总裁王文京与本报记者对话

　　“ERP厂商会成为国内软件业主导”

　　2004年11月份，用友软件前任CEO何经华辞去总裁一职，王文京重执总裁指挥棒，任期自2004年11月1日起至2007年12月31日止。4月15日，王文京重出江湖之后第一次来到广州约见媒体，为“广东用友ERP体验中心揭幕”，宣布更换品牌标识，并向外界抛出“ERP普及”、“国际化”以及“规模化”三大战略。

　　尽管用友在过去数年中已成功地成为中国最大的管理软件厂商，但与国际重量级软件企业相比，用友差距尚远。在接受本报记者采访时，王文京指出，要拉近和国际竞争对手的差距，用友有三个门槛：第一是技术和产品；第二是规模；第三是国际化。

　　研发投入今年见成效

　　南方都市报(以下简称“南都”)：尽管连续三年来营收以超过20%以上的速度递增，目前已打造成国内第一大管理软件企业，但用友年报数据同时显示，用友正在经历着痛苦的利润危机，2002年，用友净利润达到9160万元，2003年下滑至7491万元，2004年再次出现下滑至6944万元，下滑幅度达到7%。您对2004年的业绩满意吗？

　　王文京：在整个IT行业增速放缓，国内企业用户投资日趋谨慎的大背景下，这个业绩与去年相比还是不错的，增长了21%多，而且，这个成绩在上市公司里还算可以的。

　　南都：但净资产收益率太低了？

　　王文京：那是因为我们最近净资产扩展很快，一方面公司分别在2003年和2004年成立了用友工程公司和用友金融公司，以拓展软件外包和金融行业ERP两项新软件业务；另一方面，公司继续加大产品、售前、实施、渠道、人力建设，研发及服务成本，以及各地分公司建设的投入，比如我们的公司建设已经深入到了佛山、番禺等二三线地区。并且在渠道建设上精耕细作，遍布全国的渠道体系也会在用友以后的发展中立下汗马功劳，这些对短期经营业绩增长带来一定影响。随着这些投资盈利期的到来，我们会逐步将净资产收益率提高。

　　南都：你的利润压力大不大？大概何时能止跌回涨？

　　王文京：有压力，但是还好，因为业务都在按预期设想正常开展。预计2005年开始实现净利润大幅增长。

　　换标投入少于300万美元

　　南都：用友这次换商标成本高吗？金蝶换标花去300万美元，拖累了当年的利润率，用友呢？

　　王文京：换标对用友来说是操作层面的一种手段，目的是提升用友的国际竞争力。具体的数据我还没有统计，应该不会花太多钱，肯定不会影响到用友当年的业绩，也不会超过300万美元。

　　在香港日本设分公司

　　南都：目前用友在全球的排名仅在193名，欲在一年内成为亚洲最大的管理软件市场，五年内进军全球前50强，用友如何布局？

　　王文京：用友设在香港的地区总部主要负责大中华区及东南亚地区，管理澳门、台湾、新加坡、泰国和马来西亚的业务。用友之所以选择香港作为打进国际市场的第一站，是基于香港在地域上及文化交流方面的优势。

　　此外，由于日本市场是用友在东南亚市场以外的重点，故用友在日本单独成立一个地区总部，日本是一个很独特的市场，它在技术、产品以及服务方面都有深厚的基础。但日本软件向国际化发展的进程并不是很理想，这可能是基于文化和语言上的问题。

　　用友目前在日本市场的业务拓展主要采取合作模式，我们与一些主流公司如富士通、日立、NEC、NTT　Data等都有合作，彼此各取所长、共同开拓软件，目前主要用于这些日本企业巨头总部及设在海外的公司，特别是设在中国的生产分部。

　　除日本之外，新加坡在国际软件市场也占有很重要的地位。

　　软件外包不比印度差

　　南都：印度作为世界级的软件强国，你认为中印软件业还存在什么样的差距，印度模式有哪些经验可以借鉴？

　　王文京：印度主要走外包及服务的路，我们在海外市场拓展，主要是用两条腿走路。一方面我们也做软件外包业务，我们有专门的工程子公司，在承接日本和欧美等先进国家的单子，发展还不错；另外一条腿就是我们的ERP产品要推展到中国以外的市场，这会分两步走，第一步是面向亚洲市场，先在亚洲打响品牌之后，再进入欧美市场。

　　我早在2000年就曾到印度硅谷班加罗尔考察，印度自上个世纪80年代开始进行外包服务，但因为一直难以取信于欧美客户，直至上世纪90年代中期才出现飞跃。我认为，中国在外包这条路上，走得会比印度快，事实上在日本市场，中国的外包服务已经超越了印度，而欧美市场也正在逐步拓展。用友已于2004年12月获得CMM5的验证，现时用友正申请CMMI验证。印度已经感受到了压力。

　　中国软件产品要走的路，与家电很相似，开始的时候，内地市场到处都是进口品牌，但之后，中国的自有品牌生产的产品逐渐占据本土市场，下一步便是“走出去”，将本土产品销售到全世界，先从亚洲市场起步，取得成功后则进军欧美发达国家。

　　TOP访谈　【主角】

　　江西上饶人，自幼被称“神童”，15岁便考入大学，毕业后在国务院工作，目前是全国人大委员。1988年毅然抛弃红顶戴，“下海”经商，与合作伙伴筹集了6000美元，在北京中关村创立用友公司，并成为今天中国最大的财会及企业管理软件的开发商和经销商。

　　2001年用友正式登陆资本市场，以每股36.68元高发行价成功融资8.8亿元，王文京个人身价一度超过50亿元，在中关村财富榜名列前茅。

　　2004年底，王文京重出江湖执掌用友，以“ERP普及化”策略打响了王文京新政的第一枪。

　　观点

　　王文京：ERP将进入普及时代

　　王文京在接受记者采访时，表现出对国内ERP产业十足的信心，并为产业的发展划分了三个阶段：

　　-1990年到1997年

　　ERP导入时代

　　在这个阶段，主要以国际厂商的产品为主导。产品复杂、实施周期长、成本高，企业管理与信息化基础薄弱，失败多，成功少。

　　-1997年到2004年

　　ERP成长时代

　　国内厂商迅速成长，超越国际厂商。国产ERP产品不断成熟，厂商服务能力快速形成，企业管理与信息化基础不断提高，国产ERP系统在越来越多的企业中得到成功应用。比如在2002年之前，SAP还是国内ERP市场份额的第一位，当时达到装机套数的70%，如今已经降到20%，少于用友。

　　-2004年以后

　　ERP普及时代

　　国内ERP厂商会成为主导，带动产业链的发展。而且普及化的ERP产品具有易用、快速实施、低成本的特点，企业管理与信息化基础普遍提高，ERP系统普遍实现成功应用。

　　记者观察

　　政策扶持宠坏企业市场虚高有待降温

　　记者在采访中有专家认为，用友借“普及策略”重归中小企业市场，是一次可贵的战略回归。也有业内人士认为，软件业目前的利润下滑只是对过去市场“虚热”的必然结果，整个行业正在向应有的常态回归。，从另一方面也说明软件行业正在走向成熟期，成熟的行业要求企业按照市场规律去运营，对企业自身的成本控制等管理能力提出了更多的考验。

　　过去，软件企业曾被作为“宠儿”来对待，享有各种政策的优惠，如：税收、人才、土地等等。但是就如同大多娇生惯养的孩子一样，这株被尽心呵护、寄予厚望的幼苗成长得并不是十分健康。记者在调查中发现，软件企业本身的“大企业”心态也是造成商业成本居高不下的主要原因。知情人士指出，软件公司“动不动就是开研讨会啊，大搞市场活动，一出差必住五星级酒店，实施人员飞机来去”，这使企业内部的成本居高不下。

　　素有“软件蓝领”大国之称的印度，依靠软件服务和外包使它的软件行业欣欣向荣，以至出现拥有三四万员工的大企业。对于如此庞大的企业规模，印度软件企业是采取了一种工厂化的管理模式，通过严格的流程管理将一个庞大的软件开发或者服务过程分解成若干可以量化管理的小流程，每个经过培训的熟练的程序员只需要严格按照流程操作就能够完成。中国的软件白领们也应该放下架子，虚心地向印度的“制造业的蓝领”学习这样严密的管理手段。

　　经过十年的磨练，软件业从过分热情到冷静平和，从盲目向前到稳步求进……无论是业绩下滑也好，竞争加剧也好，优胜劣汰之后，我们期待的是一个更为成熟的健康产业。

　　案例

　　1　选通用型还是定制型？

　　记者在采访中发现软件生产厂商与企业客户之间存在着不少的矛盾，这些矛盾影响着产业的各个环节，它的解决有赖供求双方的共同努力。

　　主角：大型水力发电设备制造公司韶关众力

　　矛盾：选用何种类型的软件

　　韶关众力在给大小的水电站做项目后，总是会发现工地上多出几卡车的零部件，由于每套设备的零件都是根据项目特制的，所以剩下来的零件只能报废。众力过去采用人工管理手段，无法实现按需发货，甚至连发货记录都不全，往往自己都不清楚该零件是否发给用户，落后的管理手段造成极大的材料、人工、资金的浪费。于是管理层决定采用信息化管理。

　　在选择管理软件时，韶关众力非常矛盾，如果采用通用套装软件，将企业的管理水平一下子提升到代表20世纪90年代先进管理模式的ERP层次几乎不可能，韶关市信息中心主任杨怀值在接受本报记者采访时称，“如果全部采用定制开发模式，可能就是以往手工管理的电子化翻版，没有加入任何新的管理思想，流程也得不到任何优化，提高的只是加工速度，如果各环节再衔接不好的，反而会给企业造成更多的麻烦。”最后，杨怀值决定采用在成熟管理软件基础上，根据企业的实际情况进行局部定制开发的模式。

　　从2003年8月份开始，众力正式实施ERP系统，管理效率明显提高，生产进度也得到有效控制。

　　2　企业该不该为服务花钱？

　　主角：选用了管理软件的企业

　　矛盾：咨询与维修等服务费用是否合理　

　　在记者的采访中，国内外的软件厂商都抱怨，收中国企业的服务费实在是太难了。而记者在对企业的采访中发现，企业也有难言的苦衷，“规则都是你们定的，那么贵我们哪儿请得起啊？”

　　一家位列世界500强的中国公司购买了一家世界顶级ERP厂商的系统，它的咨询顾问是按小时收取美金的。一次，这家企业的中国公司的财务系统出了问题，到月底了却出不了报表，他们迫切需要在最短的时间内修好系统，但他们的信息部门员工却没有这个能力，捣鼓来捣鼓去，系统怎么也无法正常运行。在这种情况下，他们宁愿让财务人员用手工调整报表，也不愿意请软件商的咨询人员，“因为他们的收费太贵了。”

　　专业IT厂商开发的信息系统都非常专业，所以维护权力都牢牢地掌握在IT厂商手里。正是由于这种不可替代性，IT厂商收取的每一笔维护费用，在用户眼里，都像一个“无力负担”的天文数字。

　　基于这些苦衷，国内很多大型企业都培养自己的维护人员，银行等重要机构的IT部门甚至能根据自己的需求来开发定制软件。而小型企业则大多数采用服务外包的模式。甚至企业的IT部门可以因为实施某厂商的ERP系统后有了大量的技术积累而承接此厂商的售后服务业务。

　　撰文：本报记者　高凌云