战略联盟分析：什么时候应当联盟

　　作者：石钟韶

　　席卷全球的电子商务革命使一些强大而新颖的商业模式真正浮出水面，联盟就是其中之一。

　　但另一方面，选择战略联盟却以惨败告终的企业经营案例多得数不胜数，在很多情 况下，联盟企业犯了一个非常低级的错误：它们根本没必要结盟。其实，退而求其次搞些精诚合作就能满足初衷。当诸多企业在张口闭口大谈合作联盟、建立战略性伙伴关系的同时，它们忽视了联盟关系本身蕴藏的巨大风险。联盟的建立和运作同样会带来沉重的资源负担。

　　毫无疑问，选择是否在本企业的特定经营领域里进行战略联盟是一个至关重要的决定。在做出决策前，企业首先需要在业务运营层面考虑四个要点，以判断联盟是否为最佳的战略选择。

　　业务流程分析

　　需要清楚地认识到，一个公司的运营通常涉及两种流程：核心流程和辅助流程。前者指抓住市场机会并将其转化为企业实实在在在的收入；后者指确保核心流程有效运作的其他流程。在选择合作伙伴或建立联盟体时，企业首先应该清楚合作是发生在核心业务流程还是辅助流程上。

　　组织能力分析

　　企业培养能力仅有一个目的，就是使其能够以区别于竞争对手的方式制造、运输和销售它们的产品或输出其服务。这是企业确定自己的一系列能力的出发点。

　　不可否认，并非所有能力对于企业来说都是具有战略意义的。对于寻找伙伴、建立联盟关系的企业而言，应该尽量选择在自己缺失或不足的、具有战略意义的能力上合作。

　　价值陈述分析

　　在整个20世纪80年代，IBM都在全神贯注于它的主要竞争对手，而苹果公司却在不断拓展微机市场并抢占了IBM公司的短期未来市场。后来，IBM又将英特尔公司和微软公司视为低级合作伙伴，任由它们开展业务，却没有意识到将来它们会给自己造成多么大的威胁。结果大家都有目共睹，英特尔和微软的成就让IBM咋舌。

　　成功企业核心价值观的形成，总是来源于客户并回归于客户。如果在这个过程中遇到了一个企业并不具备的能力、流程、技术、客户资源、投资金额或者管理水平，战略性合作就是最好的解决办法。

　　渠道管理分析

　　一个企业可能拥有最好的业务流程，有相应的生产能力，有最好的市场定位，然而如果别的企业控制了市场通路，那么这一切都是枉费心机。对于渠道战略来说，一个简单的问题是：“谁在控制着这些客户？”英国煤气公司(Centrica)收购了一家从事汽车报废回收服务的企业AA公司，但其目的并不是使其行业定位实现多元化，而是获得AA公司的数百万客户。航空公司、饭店和汽车租赁公司往往会形成捆绑式合作关系，合作关系中一方的目标客户下一次在做出购买决定的时候，也可能会选择合作关系中他方的产品和服务。

　　现实中总会碰到这样的情况：当许多企业寻求合作时，它们甚至还没太搞清楚自己要找的究竟是什么。它们可能会同潜在的合作伙伴就广泛的问题展开天马行空式的讨论，而没有真正明确自己想要满足的特定需求。或许当企业在运营层面从业务流程、组织能力、价值陈述、渠道管理四个角度深度分析后，会发现它有必要终止某些正在进行的合作或退出某些意义不大的联盟。