综述：LG渐向高端 冲击手机和IT等市场

　　LG以大众化策略渗透中国市场十余年之后，走向高端以提升利润和品牌的策略转变显得自然而然

　　文/本刊见习记者 何 斌

　　“下一个十年是LG在中国的第二阶段，冲击手机、IT等利润丰厚的高端市场将是重 点。”于2004年初上任LG电子(中国)总裁的孙晋邦对《中国企业家》表示。

　　十年之后才进军高端？这似乎与人们心目中高高在上的外企形象大不一样。事实是，在中国市场打拼的头十余年间，LG一直以“本土化”营销战略与本土企业打成一片，甚至成为外企中为数不多的价格战高手。而正是此番策略带动LG在中国大幅增长。2002年到2004年，其营业额从40亿美元攀升至100亿美元，年均增长近60%。2004年，中国为LG电子全球贡献了20%的营业额。

　　现在，一向以“平民偶像”姿态出现在中国消费者面前的LG，开始走向高端。量的积累完成之后开始过渡到质的提升，这在孙晋邦眼里非常自然，“头十年主要在开拓市场、打造品牌。目前品牌得到了消费者认可，也就确立了进军高端的本钱和决心。”

　　十年破壁

　　2005年2月24日，前期投资超过500万美元的LG(中国)物流有限公司成立，LG成为将专业物流系统引进中国的首家外企。

　　在中国市场经营十余年，LG为何选择此时在物流环节上做突破？LG物流CEO崔万福表示，只有在能够保障有充分而稳定的物流需求的前提下，物流公司本身才有存在的意义。目前为止，LG在中国有电子、化学及建筑多个公司，其中单LG电子就拥有分布全国的19家企业法人及9家营业分公司，具备了大规模的物流需求。而自有物流公司的成立，标志LG在中国形成了比较完整的产业架构。

　　目前，LG在中国形成了IT、通讯和家电三大业务领域，多种产品进入全国五大畅销品牌。在IT市场，LG显示器和光存储销量稳居三甲之列，CD-ROM销量居第一位，MP3等数码产品也确立了市场地位。作为LG进入中国最早、产品覆盖面最广的家电产品中，背投电视居第一位，微波炉第二位，洗衣机和空调第五位，几乎全线产品都进入第一梯队。在通讯领域，CDMA手机居三甲。迄今为止，LG在中国总投资额超过15亿美元，中国已经是LG全球第二大市场。

　　孙晋邦向《中国企业家》表示，“在LG电子的全球战略中，中国市场最具成长性，其重要程度无可替代。”目前，LG电子三大领域包括情报通讯、数码显示和数码家电。其中电器领域进入中国较早，随着等离子、液晶电视工厂在中国的建立，数码家电首先完成在中国的布局。情报通讯工厂也在去年完成。

　　其实不光是LG电子，头10年间，整个LG集团的层面在中国的投资都在逐年加大。除目前的手机项目外，家电产品、日化、建筑材料等产业几乎都是在这一时期同时上马的项目。

　　2004年7月，LG在中国的总部双子星大厦封顶。这座投资额高达4亿美元的LG大厦，座落在北京最繁华的长安街建国门桥附近，建成后作为该集团在华的业务总部。以LG电子为首，LG化学、LG日用化工、LG产电及LG商事等都将在此办公。

　　“回头看LG在中国走过的路，我们将1993年到2003年的头十年，定义为LG的起步阶段。过去的10年是打基础的10年，现在到了爆发的时候。”孙晋邦说。

　　“本土化”的双刃剑

　　在中国，LG一直是坚持本土化策略的外企之一。不管是孙晋邦还是其前任卢庸岳，最爱向中国媒体说的一句话就是：“在中国，LG不是韩国的LG，而是中国的LG。LG要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业。”

　　事实上，为搏得中国消费者的亲近感，LG品牌形象一直走平民化路线，甚至频频与本土企业大打价格战。2002年，LG在空调市场首先降价、销量急速提升，使得海尔、美的、格力不得不调价应对。而通过与“价格屠夫”格兰仕大打价格战，LG微波炉得以登上国内市场第二位。

　　2004年4月23日，LG电子全球CEO金双秀携当时上任不久的孙晋邦等数十位中国区高层集体亮相。其间，某LG高层甚至笑谈：“LG电子(中国)有限公司将更名为中国LG电子有限公司”，以突显LG的本土化策略。在此之前的卢庸岳任职期间，不仅将总部最优秀的人才派至中国，还将韩国最前端的技术以最短的时间投入中国，其中尤其对等离子彩电在研发、资金、技术等方面大幅投入。目前在中国市场大批量销售等离子彩电的，LG电子是跨国公司第一家。

　　“可以从生产、营销、研发、人才四个方面，来了解LG的本土化战略。”孙晋邦介绍说，LG在中国的产品战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售的“当地完结型”企业。

　　早在孙晋邦出任LG天津工厂负责人的时候，就曾累计派遣2000多名中国员工到LG韩国总部进行培训。上任总裁后，孙晋邦更让LG的每个员工都到当地的革新学校去学习，真正地成为企业所需要的“合适的人”(Right people)。

　　截至目前，LG电子在中国的3万多员工中，当地人比例达到98%；各个工厂生产所用的原材料和零配件95%以上来在国内；同时在中国的19个工厂都是与当地优秀的中国企业合作建立的；每个法人工厂都设立了自己的研究部门来设计适应当地生活的产品。

　　如果说将生产转移到中国，是LG基于中国市场成本优势的吸引，那么对于核心技术的输出，则表明了LG对中国市场有着长远渗透的企图。早在2002年，LG中国研发中心在北京成立，到2005年阵容将扩大至2000人，投资达4100万美元，成为LG电子有史以来设于韩国以外地区的最大科研中心。在天津工厂，2003年申请专利数目居中国第二位，仅次于华为。

　　在进入中国市场之初，LG采取的是“以价格冲击市场”的策略，这也使其成功在短时间内提升了品牌影响力和市场销量。对此，孙晋邦解释说：“这样使消费者能够更快地接受我们的产品。十年来，LG的品牌知名度已经达到46%的比重，基本实现了目标。”

　　业内人士评论说，虽然所有外企都明白本土化的重要性，却不会为了打开销量而轻易走低端路线，“因为那样不光有损品牌形象，更要以牺牲利润为代价”。事实是，正是以一种以价格优势迅速切入市场的方式，在LG快速赢得市场的同时，也不知不觉拉低自己的品牌定位。

　　高端路线

　　“我们坚持把LG电子最好的产品带到中国。”包括金双秀在内的LG高层，在近年的多个场合如此表示。很显然，LG已经开始着手修复被低价政策损害的LG品牌形象。孙晋邦上任后，主张把提升品牌张力和占领更高端市场作为LG中国策略的主旨。

　　“无论是高端还是中低端产品，对企业品牌形象的树立都非常重要。2005年，高端产品将成为主推。我们也希望通过最新的，拥有领先技术的产品来提升我们的品牌形象。”孙晋邦直言，打品牌、冲击高端市场将成为其工作的重心。

　　事实上，LG的韩国同乡三星，正是以走高端路线摆脱了亏损。为摆脱1997金融风暴之后的困境，三星从1999年开始调整产品线，精心选择高端产品进行营销。这一策略的推进成为三星实现赢利的转折点。

　　与此相应，LG企图在数码家电、情报通讯、显示及多媒体产品领域实现突围。2004年，LG在中国与全球同步发布了XD引擎及一系列PDP新品，2005年，LG在中国推出其全球领先的空调节能装置多电源系统、全球最大的71英寸PDP、324万甚至500万像素拍照手机。

　　孙晋邦承认，品牌形象的树立需要一个过程，“只有不断引进先进技术，加大国内研发力度，才能将产品优势扩大”。近年来，LG手机、IT产品和显示器所占的高端比重逐渐提高，利润也随之增加。手机和IT将会是LG盈利的主要领域，并使家电、手机、IT的销售份额分别达到1／3。此前，家电营业收入占到将近一半。

　　为配合这一系列变革，2005年1月，LG俄罗斯市场负责人边京勋接替原中国区营销总裁姜升求，成为LG中国的二号人物。此前在俄罗斯市场拼杀7年的边京勋素有“铁腕”之称，来华上任之初便承诺，“将在通信手机及IT领域这两个领域实现50%以上的增长”。

　　广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司的刘步尘认为，如果把LG中国战略看成一个动态行为的话，之前的低价位策略是突击市场的战术性策略，随着LG逐步完成市场布局，转战利润更丰厚的高端产品的策略调整也就显得颇合情理。

　　“以LG集团的巨大规模，完全没有必要与后起的中国品牌激烈对抗，将目标瞄准那些目前正陷入困顿期的日本家电企业，或许才是LG真正的机会。” LG微波炉的最大对手、格兰仕副总裁俞尧昌则建言说：“在利润空间较小的低端市场，LG完全可以放弃，而选择与中国企业合作的方式来实现资源的最优配置。”