综述：超级分销商开始二次创业

　　CPW首席记者 李云增

　　不久前，佳杰科技集团董事局副主席、佳杰科技(中国)总裁刘伟在公司2005年战略发布会上表示，今年，佳杰科技将致力于加强渠道深度和广度方面的建设，扩大在二、三级城市的覆盖，并着手启动中小代理商和SI、ISV细分渠道项目，进一步强化渠道优势。

　　综观各大超级分销商近一两年来的举措，不难发现，佳杰科技的战略规划同时也是全国性超级分销商在渠道建设方面“深挖洞、广积粮”的真实写照。虽然各超级分销商在一段时期内似乎“集体失语”，也少了许多争夺话语权的热闹景象，但其实他们并没有停止对自身价值的重塑。其中，深挖二、三级乃至四、五级市场，拓展更多中小代理、SI、ISV，已成为他们进行“二次创业”的首选路径——这符合整个IT供应链下移的趋势。

　　之所以将这种行为定义为“二次创业”，是因为超级分销商已经结束了其发展过程中的第一次高潮，并从更多依赖中心城市的核心代理逐渐转向兼顾核心代理与中小代理，甚至把未来的增长点放在区域市场中小代理的拓展上。此时，超级分销商多年来在信息化建设、平台建设以及其他渠道支撑体系建设方面的成果，将帮助他们战胜在物流、信控、财务等各个方面面临的挑战；其多年潜心积蓄的“势能”也将转化为新的起飞所需要的“动能”——可以说，超级分销商已经为“二次创业”积累了必要的“本钱”。

　　深挖洞：加强区域渗透

　　在英迈国际(中国)有限公司首席执行官Meinie Oldersma看来，厂商即便雇佣再多的区域销售人员，也无法覆盖广泛的中小企业客户。基于这种认识，英迈中国已加紧了开发三、四级城市的步伐，并力争实现更广泛的区域覆盖。

　　同样，另外一家分销巨头佳杰科技今年也明确表示要加强区域经营和覆盖，实现资本、产品、区域和营运能力的同步提升。刘伟认为，如果佳杰科技能够在区域销售和区域覆盖能力方面获得提升，公司就有可能把这种优势变为胜势。

　　业内人士表示，早在2001年的时候，各大超级分销商就已纷纷提出加强区域覆盖，但由于区域市场的发展并没有想像中那么迅速，分销商自身还有很多问题需要解决，比如在业务模式、信用控制、管理手段、覆盖能力、渠道支撑体系建设等诸多方面还有一定的局限，因此超级分销商并没有大张旗鼓地进行区域渗透。然而，时至今日，无论是从全国性分销商的自身建设，还是从市场成熟度来看，显然已初步具备了“试水”区域市场的主客观条件。而且，超级分销商也不希望走在厂商的后面。

　　清华紫光分销事业部很早就成立了专门的渠道拓展部，并发起了“红旗插满中国”战役，加快对三、四级城市的拓展。同时，清华紫光的区域渗透还伴随着另一种业务模式的诞生——即在各区域市场尝试由平台操作、总部协助管理的区域分销模式，目前其已与三星显示器和Acer台式机开展了区域合作。

　　佳杰科技尽管没有区域分销模式，但公司也明确提出要把每一个地区的分公司都变成当地最大的代理商。

　　当然，从目前来看，全国性分销商拓展区域市场还是有限度的。正如佳杰科技(中国)有限公司高级副总裁徐宇凌所说，“全国性分销商要把中国的每一个乡村都覆盖了是不可能的，因为这样做的成本太高。所以，佳杰科技会一步步地逐渐扩大区域覆盖，除了中心城市之外，公司目前主要加强对二、三级城市的渗透。”同时，他还表示，在二、三级城市中，佳杰科技也主要去找经济最发达、IT需求最活跃、最有回报潜力的城市去做。“因为在这些地区，公司只要加强销售和财务方面的支持，就可以马上获得回报。”

　　刘伟的观点也代表了一部分超级分销商的想法。在他看来，加强区域覆盖并不等于一定要在当地安排专人，“这里有一个认识上的误区”。其实，只要具备深入区域市场的销售和服务能力，而且当地的市场发展也比较成熟，超级分销商就可以在区域销售方面有所作为。

　　清华紫光分销产品事业部副总经理曹志勇对此颇为赞同。他认为，在区域市场设置专门人员，显然可以更好地支持当地的代理商；但在当地没有专人，其实也同样可以做生意——比如西藏的第一台惠普彩色激光打印机就是清华紫光卖到那里的，但公司在西藏并没有专门的销售人员。

　　广积粮：拓展中小代理

　　“美国大型分销商的主要客户是中小企业，每一单的营业额也往往很小。” Meinie Oldersma举例说，“美国英迈的仓库有5种规格不同的箱子，运的最多的是最小的箱子。”

　　所以，在他看来，中小企业注定是分销商的目标市场。而直接面对中小企业的渠道商却非常多元，其相应能力、管理水平也是参差不齐，并形成了覆盖于中小企业客户之上的一层混沌的平台，因此就需要一个强大的分销商去引导、带动他们。

　　从国内的分销领域来看，目前也已显露出更多关注面向中小企业的代理商的趋势。超级分销商的区域渗透行动本身就已包含了拓展中小代理的意味。根据曹志勇的理解，分销商要拓展的渠道既包括中心城市的中小代理、集成商等，也包括三、四级城市的中小代理。

　　超级分销商的这种做法，既是自身发展的需要，同时也是其面临的市场压力使然。神州数码通用产品事业本部副总经理白兰青表示，“就像1993、1994年的时候厂商把联想下面最大的代理发展为其总代理一样，现在厂商也在通过自己的销售队伍直控中心城市的代理商和行业客户。”在这种情况下，分销商就必须进一步向下拓展末端中小代理。“原先我们在很多区域都是通过一两家大代理商去做的，业务的增长也主要取决于这些代理商的工作。这样做虽然省事儿，但会让你一叶障目不见泰山，很多信息都被大代理给截留或屏蔽掉了，所以感觉不到生意的存在，也看不到市场的动向。”

　　而且，今天的超级分销商也越来越认识到，大代理商对他们来说虽然贡献最大，但相对来说资源投入也最多，或者说大代理的贡献是靠自身的资源投入换来的；另外，由于全国性分销商对下游渠道的控制力度因此而减弱，在某些时候可能就会受这些大代理所左右，并需要为此承担风险，而只有更多地了解基层用户的需求，才能确保与厂商进行更好的合作。要想解决这些问题，超级分销商就只能靠末端代理，因为他们对用户的需求把握得最准确。

　　方正世纪惠普服务器事业部总经理康谊提出的一个观点很有意思。在他看来，中小代理也同样可以成为大代理，甚至是核心代理。从目前来看，区分核代和非核代不应再像以前那样只看销量，而是要看其在当地的覆盖能力、市场推广能力等“软指标”。

　　清华紫光的渠道拓展更多是出于自身的发展需要，正如清华紫光股份有限公司副总裁彭志强所说，“区域分销模式逼着我们必须去做渠道拓展，因为如果区域分销商的代理商数量比全国分销商还少，显然没有任何意义。”

　　未来一段时间，清华紫光将重点在渠道拓展方面实现突破。“尤其是在厂商大力开展直销的今天，如果分销商不能走在厂商前面，就有被取代的危险。”彭志强认为，以前分销商在渠道拓展方面说的多、做的少，现在则必须积极主动地去拓展渠道。

　　渠道支撑体系日益完善

　　如果说超级分销商今天所做的渠道深挖和拓展需要必要的工具和手段的话，那这就是其日益完善的渠道管理和支撑体系。分销商多年来在企业信息化建设、平台建设以及其他渠道支撑体系建设方面的投入，既保证了这一工作的顺利开展，同时也有望在新的运作模式中获得回报。

　　今年，佳杰科技将集中所有优势资源提升面向中小代理的营销管理能力。“我们哪家分销商能更好地提升中小代理的拓展和管理这种能力，其就会抢占市场先机。”刘伟说。

　　从超级分销商的相应体系建设来看，其以前的ERP系统，包括电话销售、网上销售以及物流、财务等，只能支持一些中心城市和部分二级城市的代理商；但经过几年的发展，他们的物流能力、财务和信用管理能力，已经可以初步确保对二、三级城市代理商的支持。也就是说，在运作能力上，这些分销商已经有了很大提高，其各个业务部门也具备了和二、三级城市的代理商做生意的能力，这对超级分销商调整业务模式、进行“二次创业”非常重要。

　　“大家可能想像不到，我们在一些区域通过电话销售卖出的产品要比在当地设专人卖出的还要多。也就是说，我们做生意的工具和手段已经有了明显改善。以前在三、四级城市我们很难马上收到客户的钱，但现在公司的财务部门可以在全国几百个城市收到客户的钱。”徐宇凌说，“开拓三、四级城市和中小代理是建立在公司的物流、信控、财务手段的整体提高基础之上的。”为此，佳杰科技去年还开展了“1341”项目，目的就是为了提高公司的整体运作效率和能力，以支撑其与三、四级城市中小代理的合作。

　　同样，清华紫光在毕博咨询的指导下进行了ERP上线、平台改制等一系列管理变革，为分销业务的发展打下了坚实的基础。

　　“清华紫光原来对各地区的库存管理不够细化，常有冗余的库存，而现在的库存管理水平却有较大的提升。在这方面，ERP信息系统对清华紫光分销业务的决策指导非常关键。”彭志强说，“我们的系统可以保证总部的数据和区域的数据是实时的，必要时总部可以及时介入。”

　　未来，清华紫光分销群组还将引入EC电子商务系统和CRM模块等业务支持手段，为业务持续、健康、快速发展提供原动力。

　　2005年，佳杰科技还将新建群组层面的营销管理体系——渠道管理部，使目前的营销管理工作质量大为提高。同时，其还要大力推进E3C项目，丰富市场拓展的工具与手段，提高效率、降低成本，使公司的整体竞争力得到明显提升，实现在营运中提高效率、质量和创新的目标。

　　兼顾大、小代理的利益平衡

　　神州数码的CS计划对于拓展末端代理工作起到了显著效果。白兰青说：“原先我们根本听不到用户的声音，现在则可以通过代理商了解很多用户信息，比如哪些地区、有哪些客户有什么项目，需要什么配置，都有哪些品牌在竞争，也知道该怎么去支持，对项目进展情况清清楚楚。对公司来说风险也减少了。”

　　然而，超级分销商在享受渠道拓展为自身带来好处的同时，谁都不敢忽略大代理的感受，“抓小”的同时也在尽量安抚和回馈既往合作紧密的大代理，从而为不同级别的代理提供不同的支持。

　　清华紫光除了推出针对中小代理的“神州五号计划”之外，还推出了针对核心代理的“A计划”。曹志勇表示，“A计划”中的“一剑封喉”抽汽车行动，就是通过对大代理商的回馈，以更好地稳定“核心”。

　　徐宇凌也表示，拓展中小代理并不意味着要减少和大代理的合作，相反是要和更多的伙伴合作，同时双方的生意也将不再局限于一两个产品领域，而是要通过代理更多产品，使他们获得更好的成长。对于大代理和中小代理商，佳杰科技将根据他们不同的生意模式和需求制定不同的支持计划。“大客户有大客户的政策，中小客户有中小客户的政策。比如最近我们在PC方面推出了一些针对中小代理的促销计划，对大代理推行的则是全年的返点计划。”

　　“我们也不会阻止中小代理和大代理做生意。因为他们的合作可能有很长的历史，或者是有很好的关系。”徐宇凌表示，佳杰科技要发展中小代理，可能会让人产生一种误会，认为会影响大代理的生意，其实并不是这样。现在的合作模式是多样化的，只靠一种模式不可能把所有的生意都做完。所以，佳杰科技的做法不是要影响大代理的生意，只是觉得现有的产品已经很适合二、三级城市的中小代理商客户。

　　其实，超级分销商对拓展对象也是有选择的，并不是“通吃”。一般来说，那些有长远发展打算、而不是特别在意采购价格的代理商，才可能会成为他们的拓展对象。否则，超级分销商即便掌握这样的客户信息，也会推荐给当地的大代理去做。在曹志勇看来，这其实也是超级分销商对大代理的一种支持。

　　对某些大的代理商来说，超级分销商的渠道拓展行动并没有对他们造成多少冲击，因为他们也在谋求业务模式的改变，有的代理商已经摆脱了单纯的分货模式，经营模式也日益多元，这使得超级分销商也不必为此而“提心吊胆”。

　　当然，超级分销商更多拓展中小代理以后，也确实让某些中心城市的资源型代理感到了压力。对于这些代理商，超级分销商也在力所能及地帮助他们加速转型。康谊认为，在这些城市，分销商就要引导代理商去做最终客户，并在资源支持方面予以倾斜。

　　拓展空间和难度都不小

　　从目前来看，超级分销商的渠道拓展还远达到与该地区的大代理“短兵相接”的地步。“说是完全没有冲突也不可能，但到我这里来投诉的基本没有，因为在三、四级城市还有足够的市场空间可以去拓展。”曹志勇表示。

　　市场空间虽大，但渠道拓展的难度也不小。清华紫光之所以把渠道拓展计划命名为“神州五号”，主要考虑到虑到渠道拓展过程的艰难和拓展成功后给企业带来的振奋效应，并将由此而为企业带来更多的回报。

　　在曹志勇看来，拓展中小代理的难度主要有以下几个方面：

　　首先，中小代理的操作相对灵活，比如希望不开发票直接让点等，超级分销商基本不可能这样做；其次，中小代理商很多都有自己的店面，周末也不休息，但超级分销商是要休周末的，这导致了对他们的支持可能有所延迟。另外，虽然这些分销商从近两年之内还不会更多考虑投入产出问题，但完全不考虑也不现实，即不能只重渠道数量，还要关注渠道质量。

　　在康谊看来，过去超级分销商对代理的支持靠的是“硬指标”，即根据销量大小提供不同的支持，而将来的标准会变成市场推广能力、发展潜力等“软指标”。因此，在支持这样的中小代理时，超级分销商可能就会面临一定风险，有可能支持很长时间代理商也没有长大，或者长大以后又转投其他分销商门下。

　　同时，他还认为超级分销商的信用控制体系还比较粗放，风险也比较大；物流压力也将随之增加，需要区域销售人员做好销售预测，然后再把货提前运抵当地仓库，以减少物流压力。

　　曹志勇还发现一个很有意思的现象：拿着刚进入市场的产品去做渠道拓展是有难度的，因为很多代理商第一次和超级分销商合作的时候，需要的可能不是这家分销商代理的产品。为此，清华紫光现在采取的方式是，通过其他零采的方式，把不同产品线组合起来打包，并为他们提供很好的折扣，争取先与客户建立联系，然后在慢慢引导他们采购本公司代理的产品。

　　为了解决对中小代理的快速支持问题，各超级分销商也做了很多调整。比如清华紫光今年开始提出“7×10×2”服务承诺。其中，“7”是指一周7天都可以发货；“10”是指发货时间每天从9点到19点，共计10个小时；“2”是指本地货物送达时间为2小时，即平台所在地从接到本地代理商定单传真到代理商收到货物的时间，各地平台可根据具体情况而略有调整，全国平均本地货物送达时间在1小时30分钟以内。清华紫光也因此提出要做国内第一家全年无休的IT分销商。

　　在超级分销商的渠道拓展工作中，他们还越来越感觉到厂商支持的重要性。正如曹志勇所说，“如果厂商推出的计划是以大代理为主的，那分销商想要拓展中小代理显然很难成功。”令人欣慰的是，厂商和超级分销商在这方面已经达成了共识，并开展了实质性合作。

　　链接一

　　超级分销商需重新审视与“核代”的关系

　　本报《渠道诊所》栏目曾探讨过分销商在渠道招募过程中“雷声大、雨点小”的现象，说的是由于全国性分销商对大、小代理采取了不同的采购折扣，使得中小代理很难直接和他们进行业务往来，即便做了很多轰轰烈烈的渠道拓展行动，最终仍是收效甚微。

　　这使得那些希望通过加强区域覆盖、拓展中小代理进行“二次创业”的全国性分销商，不得不重新审视与核心代理之间长期建立起来的紧密合作关系。从某种意义上说，他们必须跨越由于对核心代理的过分依赖而形成的心理和行为上的“障碍”。

　　正如佳杰科技(中国)有限公司高级副总裁徐宇凌所说，佳杰科技以前的生意更多建立在与一些中心城市大代理合作的基础之上，这使公司在业务拓展方面受到了一定的限制。虽然佳杰科技也看到了新的市场需求，产品也可以满足这种需求，但就是很难抢占这块市场。

　　由于对大代理的过分依赖，全国性分销商也就难免要投入更多的资源去支持他们，比如对采购量大的代理商给予更多的折扣：一方面让他们帮自己冲量，另一方面也可以藉此提高渠道忠诚度。在这种情况下，总代理还想着通过发展中小代理实现渠道扁平化显然也不可能，因为他们一般都没有那么强的实力跟现有的大二级代理抗衡。

　　但这并不代表中小代理商不具备相应能力，而是因为资金和规模问题而受到了制约。从中小代理商的情况来看，确实也有很多代理有很好的运作模式和想法，如果分销商给他们机会，他们完全可以发展壮大。目前，全国性分销商非常需要培养这样的新生力量，因为用户的需求已经发生了很大变化，他们需要代理商能够提供解决方案。而现在有很多传统的核心代理都不具备这种能力，他们根本没有办法做好这类产品的市场推广工作。

　　全国性分销商更多与大代理合作的弊端还在于其是以提高折扣、牺牲自身利润的方法强化核心代理的价值，这种“资源型代理”在上游资源投放日益减少的时候无疑很难保证他们对某一分销商的忠诚度。尤其是厂商更多直控中心城市的核心代理之后，分销商所能施加的影响力自然也随之减弱。所以，核心代理对分销商来说的现实作用和潜在价值实际上已经大不如前。

　　同时，对全国性分销商来说，对所谓的核心代理还要有全新的认识，不应该再把销量多少作为对渠道价值大小的评判依据，而要看其所在地区的市场情况，并以本地区的市场实际需求量为标准来衡量。正如北京方正世纪惠普服务器事业部总经理康谊所说，在北京的代理商一个月本来就可以卖500台；但如果在较小的区域市场，代理商就只能卖20台，但这个代理商已经把20台都卖了，那其对分销商来说就很有价值，也应该把其作为核心代理来看。

　　不难发现，有些分销商已摒弃了以前的某些做法，在一定程度上也摆脱了对核心代理的过分依赖，尤其是针对市场足够成熟、品牌拉力足够强大的产品，其已经做到了对大小代理一视同仁。虽然此举也曾招致大代理的坚决反对，但更多还是认可了这一现实。当然，对于仍需要核心代理商去做市场推广的产品，且需要他们占用资金屯货，还是应该适当拉大价格差——这是由产品市场特点决定的。

　　链接二

　　增值分销商也需“二次创业”

　　其实，这里谈到的超级分销商深耕区域市场、拓展中小代理，更多是指海量分销商的“二次创业”模式；对于增值分销商来说，“二次创业”的紧迫性并不亚于前者。

　　一直以来，很多超级分销商的增值业务发展，更多来自于产品线的拓展。然而，今天的某些超级分销商在增值产品的拓展方面，已经没有多大空间，用他们自己的话说，“该签的产品基本上都已经签下来了”。

　　所以，如果说增值分销商的第一次创业是靠不断拓展新的产品线得以完成的话，那么其“二次创业”就需要更多关注现有业务的优化组合，从增值产品的分销向增值服务转型，并通过整合营销和增值服务获得新的发展；同时，其“二次创业”的方式也是要更多依赖于增值服务能力的提升。

　　从渠道拓展的角度来看，实力较强的集成商客户对增值分销商的依赖性在降低，所以，中小SI和ISV正逐渐进入增值分销商的渠道拓展视线之中。未来，他们也必然要更多拓展优质的集成商和独立软件开发商渠道，这是与海量分销商的“二次创业”路径选择的共同之处。

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　　部分分销商推出的相关行动计划

　　佳杰科技E3C计划

　　E3C中的“E”是Enhance(提升)，“3C”是Customer、Change、Competition。这是一项旨在全面提升海量群组经营管理能力，以实现赢利性增长、降低经营风险为目标，以管理工具的更新、业务模式的优化、运营体系的无缝联结为手段，以全体海量群组的员工和职能部门共同努力为基础的综合性的革新计划。

　　EAR系统则是在这个背景之下推出的第一个面向客户的信息系统。通过EAR系统，佳杰科技建立了新的信控管理系统，实现信控及管理人员真正接近客户。除了EAR系统之外，佳杰科技还将陆续推出“电子订单系统”，“物流信息系统”，“电子付款系统”，使其和客户之间的沟通互动更直接、更清晰、更有效率。

　　清华紫光A计划和神舟五号计划

　　A计划即VIP计划，是针对核心代理商开展的计划，包括“紫光英雄贴，连环奖上奖”长城塞弗豪华SUV抽奖活动、积分有礼活动、个性化管理和商财务培训、财智俱乐部活动等。财智俱乐部的活动主要包括：清华大学企业管理短期培训、网上课堂、健康竞技活动、信用培训等等。

　　神州五号计划是针对渠道拓展的计划，考虑到渠道拓展过程的艰难和拓展成功后给企业带来的振奋效应，故同飞船升天的取名相同。其主要内容包括：设立渠道拓展专项基金(CDF) 支持销售进行渠道拓展；组合合适的产品包用于渠道拓展；加快反应速度，进行信用审批授权；物流的快速相应；电话呼叫中心的及时帮助和跟踪。

　　神州数码CS计划

　　CS计划是2004年下半年神州数码为加大渠道拓展力度而推出的重要行动计划。针对这一计划，其通用产品事业本部的各个业务模块都有相应的操作方案和实施重点。