评论：IT产品经销商有底线结盟无风险

　　作者：谭贸

　　目前的DIY经销商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”，他们处在厂商与二级渠道的上压下顶之间，他们是在煎熬中艰难地寻找“结盟”生存。

　　“江山代有人才出，各领风骚三五年”这是很多IT人士用来对自我经营自嘲的话语 。从目前的西安来看，一大批经销商经营了十来年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天，很多经销商在经营过程中感慨，日子越来越难过--区域市场的终端发生了巨大变化，竞争越来越激烈了；过去坐在家里做生意的日子一去不复返了；市场越来越难拓展，货款越来越难收了；经营成本一年比一年高，人员不断增加，可是钱却一天比一天难赚了。

　　在IT市场，厂商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。一些厂商为了做市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争，结果往往由于经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不相让，好的坏的一齐上，最后是大家都没的做。某品牌显示器2001年在西安设立了两家经销商，前几年市场基础好、销量大，但是这两家代理商为了争夺二级渠道和终端、为争取销量，大家竞相压价，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，也没有信心。一个市场基础好的产品，因群龙无首、窝里斗，致使渠道受阻、销量减少、品牌下降，目前该显示器在陕西市场已经基本销声匿迹。

　　一种有益的补充

　　华硕板卡今年在陕西找到了当地两家实力最强的DIY分销商--火炬和新希望，由这两家分销商共同出资组建了一个新公司经销华硕主板，由此，由同盟而产生的一个崭新的渠道模式在华硕西北市场运作了起来。日前，其西北区总经理周山接受了本报记者的采访。

　　周山首先给笔者举了一个例，“在达成这个同盟前，我曾经了解了情况，这两家公司在交大电脑城均设立了门市，为了拉拢该地区的二级代理，他们从价格战“杀”到了帐期战--你给客户5天帐期，那我就给10天，你给10天，我就给15天，但最后到年底一结算，这两家公司都发现，彼此的销量都没有实质性的增长，而赢利状况却大打折扣，同时，由于帐期过长，很多款项也均未能及时收回，‘杀敌一千，自损八百’在这里得到了很好的应证”，“在经历了一段时间的无序竞争后，这两家公司开始意识到，这种做法对彼此都毫无意义，因为谁都不能将对手置于死地，也没有谁敢说自己在将来可以一支独“秀”，因此他们开始坐下来讨论是否有同盟的可行性，在这时候，华硕找到了他们，探询共同组建渠道同盟的可行性，而三方一拍即合，自此，以股份制的形式组织在一起的渠道同盟正式宣告成立。”

　　华硕此次能将两家渠道达成同盟并收编的关键点在于，三方都找到了利益共同点，从而避免了内耗，从而提升了三方的凝聚力和战斗力。整合后，渠道各代理商之间由原来单兵作战的模式整合为“同盟角色”，从“你、我”变成了“我们”，即成为有共同利益的团体。另外，“对于下级代理商的管理是一个很棘手的问题，有些代理商不能完成既定的任务，但若要调整就会伤及其利益，这不是我们所期望的。”基于此，华硕考虑通过一个有效的机制对渠道进行管理，使弱者变强，强者更强。周山表示：“一方面要拓展新的领域、接纳新的伙伴，同时又要使原来的代理商的利益向最大化的方向发展”。这也是华硕渠道同盟存在的价值。

　　联盟要在一定范围内进行

　　“渠道同盟在充满了发展机遇的同时也充满了风险，如果要说总代，这个同盟体系完全可以达到华硕的要求，但华硕并没有将总代交给他们来做，这主要是有两点考虑”，周山在接受采访说到，“首先是对整个渠道体系的风险，在该同盟建立起之前，华硕在陕西市场的渠道已经建设非常完善，而同盟建立后，该渠道体系或多或少肯定会受到一些影响。但这个问题我们在达成同盟前已经达成一致，华硕原有的渠道体系不会因此而被打破，新增加的火炬和新希望的同盟体系只是对原有渠道体系的一个有益的补充，我们也将该同盟体系的出货量控制在华硕西北市场总体出货量的25%”。

　　“曾经有渠道担心，一旦市场做好了，厂商逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场份额增加时，厂商又开始过河拆桥，这会令许多经销商扼腕叹息，倍感心酸无奈，毕竟辛辛苦苦经营几年的网络说没就没了”。周山谈到“我需要给大家强调，华硕并不是那种背信弃义的厂商。2004年华硕实现了100%的增长，而渠道的成长数量还不到10%，这只能说明一个问题，华硕的渠道绝对是健康成长的，渠道绝对能赚到钱的，经销商们更关心的是与华硕的长期稳定合作关系，而华硕的宗旨也是与合作伙伴们的共同成长。

　　从渠道功能看，华硕的本质是赋予地方代理商以‘部分总代’角色，从而将‘总代理’职能从西安延伸到了整个西北，使管理和服务本地化，从而更加贴近用户。整合后，渠道之间形成一个团队，代理体系在利益上互相依赖、互相制约；在利益上的统一提高了代理商的积极性，同时管理的统一也解决了渠道内耗问题，使跨区窜货等不良现象得到有效抑制，从而提升华硕的整体市场竞争力。”

　　“还有一个风险是来自该同盟体系自身”，在谈到风险问题时，周山对笔者强调，“我们曾经慎重考虑过这个问题，万一该同盟出现了问题，需要解散，华硕会因此而失去什么？会不会失去自己的市场份额？但我们分析以后发现，我们并不会失去什么，因为在该同盟成立之前，这两个公司都不是华硕的渠道，而这个同盟体系成立后华硕的原有渠道我们仍然保留。”

　　散兵“合”迈进

　　古言道：“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。从这几年的发展来看，陕西这个区域市场的IT渠道主要特征就是散兵游勇，无序竞争、一盘散沙。而在确立了新的市场布局之后，陕西的渠道又开始向“合”迈进。华硕在陕西新成立的渠道体系一是大力维护市场价格体系和规范渠道，改变过去的混乱局面，使经销商能尽快得到利润回报。二是针对经销商开展销售支持，根据不同俱乐部的经销商，在销售、培训、形象方面提供策略支持。据悉，通过新希望和火炬的鼎力合作，华硕今年三月在陕西市场已经实现了销量100%的增长。