图为：银行业资深专家舒新国博士演讲

图为：银行业资深专家舒新国博士演讲。(骆磊 摄)
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　　新浪科技讯 4月9日中国商业银行经营管理高层论坛在大连市海景大酒店举行，会议以“掌控全成本 构建商业银行盈利能力”为主题。新浪网对此次会议做了全程播报。图为：银行业资深专家舒新国博士演讲。(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　舒新国：各位大家下午好。今天参加这个交流我感到非常高兴，因为我现在还在英国读书，现在到中国暂时来一下，我跟用友公司接触的过程中深深感到用友公司在观念、概念、模式、方法、开发能力、咨询能力、维护管理能力方面和国际的做法非常地接近，因为我过去学的专业是西方会计，所以我和国际接轨比较好的公司有一种天生的感情，所以这次用友公司邀请过来我是非常愉快，非常高兴的接受了。但是我又感到有一些压力，因为毕竟银行的成本管理也好，或者叫盈利能力管理也好是我几年前接触的课题，这两年我没有做这个研究了在这个课题方面应该说西方是比较成熟的，中国人要再做这个研究确实显得有点落后，为什么我的标题叫做“国外银行盈利能力管理——领先中国20年的业绩管理模式与方法”，就是因为国外确实很成熟了，再做国内做这个研究也不好。但是今天我来到这里，我最需要的就是来之前找一些资料，只有找到充分的及时的有效的资料我才能完成这个演讲的任务，实际上我做得不好。如果我能找到这些资料即使我不是学者，我不是专家，我今天也能讲得好，为什么？因为我拥有信息量，同样道理，大家想想商业银行的盈利能力也是这个道理，即使你不是这个方面专家，但是只要有一个信息系统给大家提供，就是让你们找到盈利能力管理的决策信息的话，你们照样也能把这个演讲管好，如果你的智力水平更高的话，那么你们能做得更好的多。所以盈利能够管理的核心内容就是要提供信息，提供与盈利能力决策有关的信息。在信息的基础上再往前延伸，就是做决策，往后延伸就是业绩考核。所以我今天给大家讲的题目就是国外银行盈利能力管理，它是怎么样提供这个信息的，至于做决策，我想各位有了这个信息都能做得好，考评也能做得好。

　　今天我要讲的内容有一个小小的特点，就是我是基于在国外的资料上，我没有在国外银行工作的经验，我也没有在国内做这方面的开发，我只有找权威的资料把这方面的信息给大家做一个汇报。应该说这些都不是很系统，也不是最新的，但是我感觉到这些信息在我们中国杂志、书和其他媒体上一时半会儿还找不到，所以跟大家做这个补充的交流。

　　我分六部分来讲。第一请大家看一下国外银行盈利能力的演变过程。我根据安甬会计事务所出版的管理的书上摘下来的，这个抛物线代表的是管理层次由低向高发展，在第一阶段就是最原始的盈利能力管理就是预算和责任报告，到目前为止世界上已经发展到第十个阶段，就是以价值为基础的信息管理系统，中间八个阶段实际上就是解决三个问题，一个就是机构的盈利能力，以机构为对象，国外机构跟中国机构还不是同一个概念，国外机构往往指产品的业务线，是垂直管理的，不是我们部门的概念，第二解决产品盈利能力问题，在它出现之前有一个过程叫做费用分配，特定产品盈利能力，这是试验性的阶段，到产品盈利能力就是比较成熟的个再往上就是客户分析，这要晚很多年，因为客户盈利能力计算起来很复杂，从一般演变进程过程当中，国外为什么会发生这种演变，第一个原因是市场发展的结果，第二个原因是以美国为主的国家，经济社会价值观念的变化，这个价值观念在中国感受的不明显，在西方感受的最深的就是为股东创造价值。这种经济社会普遍的核心的价值观念势必要反映到银行的管理当中来，反映到银行的盈利能力当中来。第三个推动因素跟管理的理论有很大关系，为什么西方银行没有一次就把这十个步骤全部做出来？是因为除了社会市场发展有一个过程以外，还有一个重要的原因就是管理的理论还没有到位，管理理论在过去20年中发生了巨大的变化，在这变化当中，管理的理论也是逐步发展，逐步成熟，逐步完善起来的。现在回过头来看，西方有的银行管理学者就有这个评论，过去20多年来整个盈利能力管理，这一般是作为管理会计来讲的，是西方管理会计发展的第二次革命性的创新，为什么说第二次？我问你们第一次管理创新的内容是什么？第一次在50、60年代，那时候创新主要是资金的货币实现价值和资本支出的决策，现在这个已经过去了。现在的理论是什么？就是盈利能力管理的理论，这个核心理论包括几方面，比如作业成本管理，再比如经济资本的配置，再比如把盈利能力管理和平衡积分卡整合在一起的信息系统，然后跟银行具有特殊关系在别的行业不具备的就是资金的转移定价系统，这就是到目前为止管理会计发生的第二次深刻的变化。

　　下面我们来看一个案例，通过这个案例可以看出来盈利能力的管理时间发展过程大概是什么样子。这是美国《银行会计和财务》这本杂志，这个杂志很权威，1998年登了芝加哥国民银行，现在好象是美国第一商业银行，在美国总资产排第五位，我把它总结出来了，它分成三个阶段，第一阶段就是二十世纪八十年代早期，那时候盈利能力管理是机构盈利能力管理，没有产品和客户盈利能力。在管理当中强调的是利润完成计划，各个机构也就是业务线，或者叫战略业务单位，这就相当于做某一项业务或者做几项业务的单位，经营型单位，不是后勤管理的支持性的。强调的是完成计划的执行情况的管理。和我们现在做法颇为接近。由于当时没有成本的分配的技术，当时在制造业已经用了，但是银行业还没有用，结果经常造成整个机构整个公司盈利能力和每一个业务单位盈利能力很难整合起来。为什么？当你们在总行工作，你需要通知各个地区支行报盈利能力的时候，他报的数据很难汇总起来，因为内部转让定价没有建立起来，如果出现了一笔交叉销售，就是我同时卖B部门产品又卖A部门产品，这时候就不知道一笔收入怎么记，有可能把两笔收入都记到本部门了，有可能只记A部门不记B部门。八十年代中期和九十年代早期就发生到新的阶段，主要是加快系统建设，这时候就构建资金转让定价系统，现在银行都有这个定价系统，但是很不完善，资金转让定价系统要解决的是人人都为这个利差而奋斗的问题，你发放贷款，发放贷款的利润不是你一个部门获取的，所以这个利差不能单独记到贷款部门，还要发到别的部门，这时候就产生了两个问题，第一个问题我们怎么样能做到公平，让贷款部门业绩得到体现，让存款部门业绩也得到体现，这是一个问题，第二个问题，就是在公平基础上要让所有的员工都去为这个利差而奋斗，而不是像我们现在内部的调拨资金价格，我们根本没有为利差而奋斗，因为我们这样做只是上下级之间资金有偿占用的时候才用这种方法，我们在一个支行内部在总行内部往往对资金来源和运用不设定他们的资金价格，这样实际上就非常不完整。所以美国管理会计学家提出来，资金转让定价如果不能促成大家都去赚取利差而奋斗，那么最后资金考察定价宁可不做。八十年代中期还有构建经营成本计算体系。我用的是经营成本，今天上午有用全成本的概念，但是全成本实事求是不是很准确的概念，实际上我理解他全成本是整个盈利能力管理的概念，是一个很宽泛概念了。实际在盈利管理能力当中整个经营成本的计算只是讲掌握非利息支出这一块，因为资金成本是通过资金转让定价管理的，非利息成本要通过管理系统，就是经营成本的计算系统，计算系统当然有传统的方法，有专业成本法现代法，就是重视结构和产品盈利能力，在第一个阶段有了机构盈利能力之后，第二重视机构和产品的盈利能力，同时重视。对盈利能力指标进行计划和预算，这个盈利能力包括机构和计划，对资金情况进行考核。在92年经济资本的配置在美国幸福银行开始使用，然后在其他银行都得到了一定程度的运用。经济资本主要解决什么问题，解决的问题有这些方面，比如两个部门，一个部门是发放对公贷款了，一个部门发放个人贷款的，这两个部门都赚了一百万，最后你认为他们都赚一样多吗？不是，因为他们两个部门风险不一样，作为对公贷款来讲风险要大于对私人贷款，因为私人贷款都是按揭贷款，都是有抵押的，所以在这种情况下必须要把风险的因素考虑进来来调整收益，形成风险调整后资本收益率的概念。还有其他的作用，比如发放贷款的时候传统方面都是审查贷款信用状况，要求提供抵押或者担保，这些做法还在用，但是单靠这些方法还不行，因为一笔贷款一旦贷出去之后就会有风险，而有风险的话你就必须在你贷款价格里面把这个风险因素考虑进去，让贷款的价格能够弥补这个风险，也就是说我们贷款的时候定的价格最后出来的资本的收益率必须大于这笔贷款设定的最低的收益率。说到贷款的风险这里面有一个预期损失和非预期损失的问题，这两个问题一定要引起高度重视，因为从理论上来讲，预期损失是一个发放贷款之后只要贷款发生违约，就会有这个损失，贷款会不会违约？在现代理论里面所有贷款都会违约，都有违约的概率，只是概率高低问题。预期损失就是发生违约之后一个平均金额。非预期损失就是在贷款发放之后，如果贷款客户碰到经济周期衰退的影响，这时候他就不仅仅发生平均损失，而且还发生经济损失产生波动性，这种波动性有时候还产生极端损失，因为这是组合风险，不是单独风险，有可能银行就要倒闭，所以在预期损失基础上还要计算非预期损失。预期损失我们知道，非预期我们要通过资本金的方法，就是引进经济资金当中解决预期损失和非预期损失都考虑之后对经营部门对产品对客户进行比较和决策。国民银行在九十年代开始常识客户经历能力管理，第三阶段就是完善客户盈利能力管理，全面重视业务线，机构，产品和客户盈利能力管理。然后强调风险资本收益率指标，这个非常重要，基本上是盈利能力管理的最综合最后的指标，最后整合盈利能力管理和平衡积分卡的关系，平衡积分卡主要从大方面来讲当然也可以把盈利能力包括起来，因为盈利能力是平衡积分卡的核心部分就是财务部分，还有一个非财务部分，就是人均指标，人均收入，人均存款，严格来讲人均指标不是盈利能力管理的指标，这应该是非财务管理部分，当然还有客户满意度等等。除了客户指标之外还有增长指标，就是要求企业增长多少，这些都是非财务部分。

　　我们看一下第三阶段报什么报告。我看上午大家的演讲之后和方案之后，我感觉我们切实想这个问题比西方想得周到还是我们想得稍微过于周到一点，因为西方报道还是要简单一些。第一机构和业务线：损益、风险资本收益率、收入、费用；市场和产品报告：损益表、资产负债表；公司每个月对外都报告。

　　季度报表和年度报表跟月度报表尽量不重复。我讲这么多想告诉大家三点，第一，盈利能力在西方是经过漫长摸索的过程，这个过程使我们看出来西方在这个问题是坚持不懈的努力，不是为了赶一时的时髦，他要这样的话，它早就被抛弃了，所以我们要看西方银行盈利能力管理的价值所在，必要性所在。第二，西方在这些问题上到目前为止有很成熟的做法，这些做法不属于禁止向出口的技术，我们可以参考、借鉴，不需要花太多成本再去做。第三，中国和西方毕竟不完全一样，要吸收西方管理系统拿到中国来用，这中间需要有专业公司来做大量的工作，比如像用友公司，前期的咨询、系统的设计、模式的思考等等，结合中国国情把它具体地落实到中国银行里面，这个工作量也是巨大的，而且困难也不小。

　　下面我把关于盈利能力管理方面西方怎么进行选择方案。第一资金转让定价方面。我们知道资金转让定价有三种基本方法，一个是单库法、多库法和边际期限匹配法。中国普遍采用单库法，但在西方有一个调查说75%的银行采用边际期限匹配法，就是说有一笔贷款我给你配一笔转让利率，我个人理解就是逐笔匹配，负债也是这样，大家想一想，逐笔匹配之后，在国外由于资产或者负债有非常多的期限，如果采用逐笔匹配，有的银行用的利率有40、50个都有，这样确确实实对系统要求很高，做起来很烦琐，我不知道在技术上怎么把它落实，但是我觉得这样确实做起来有一点技术难度。所以在国外有一些咨询专家，他们提出来，如果不能采用边际期限匹配法建议采用多库法。你看75%银行采用边际法，不行就采用多库法，之所以是这个情况，这与我们设计资金转让定价初衷有很大关系，因为我们是想让每一个人集中全部力量赚取利差，而不是要他为这个资金的不匹配好自己的精力，只有这样才能让所有人跟市场打交道，而不是跟内部较劲，只有这样才能把这个业绩考核摆在同一个起跑线上。

　　资金转让定价国外现在都是采用基准收益率曲线，这又有单一曲线，多条曲线。这样就出现了基准曲线的选择问题，根据调查他们75%的银行使用单一曲线。采用多曲线情况下出现了一个问题，就是管资金的单位，他的资金业绩因为曲线给他带来了其他好处，这样就没有把所有单位摆在同一个起跑线，所以西方主张采取单一曲线。

　　关于资金转让定价范围，在国外也是有争议的，是仅有生息资产或负债实行定价，还是对全部资产或负债产生定价，两种方法都可以，就看你们怎么选择。还有对生息资产或者负债的全额实行定价，还是只对生息资产与生息负债的差额实行定价。关于这个调查的结果是采用全额的多，因为只有采用全额才能够对资产或者负债的期限有一个充分的匹配，匹配的情况下才不让经营单位承担风险，而是让风险集中到基金管理部门了。

　　经营成本计算包括作业成本法和传统成本法采用问题，有一个调查结果90%的银行已经采用或者正在考虑采用作业成本法。作业成本法和传统成本法的区别理论上有一个模式，这个模式世界上在传统成本法下面产品或者服务的成本是扭曲的，因为传统成本法有一个基本特点，就是按平均数来，这只是理论上的模式，在实际当中并没有跟这完全相对应的做法。作业成本法正好解决这个问题，从理论上是这么设计的，作业成本法不像传统成本法，作业成本法先把成本分配到作业，再由作业分配到成本。

　　股东价值衡量指标有的单位采取风险资本收益率，有的单位采取经济增加值，有70%以上的银行采用的是风险资本收益率的指标。风险资本收益率和经济增加值比较起来风险资本收益率稍微简单了两个步骤，因为经济增加值还要管理风险资本以外的营业资本、固定资产占用资本进，所以它是占用全部资本的概念，这是增加值第一个麻烦，还有另外一个麻烦，就是它是增加，所以你必须有一个基准的收益率，而这个基准收益率在美国通过资产定价模式来做，因为资产定价模式也很复杂，所以西方采用的方法就要采用风险资本收益率比较多一点。刚才提到的如果采用风险资本收益率，到底是统计学方法来做还是采用监管方法来做，西方基本上采用统计方法，包括齐全定价理论和精算理论来算出来的，而不是采用监管资本。

　　根据我看到的资料，看有什么效果，请大家记住，采用资金转让定价之后，比不采用资金转让定价，或者采用的不完善的单位一年要资产净利息收益率每年要高5个基本点，即100亿资产要高出500万净利息收入。你们可以算算你们自己的，所以上这个盈利能力系统是非常有好处的。

　　那么你们会问，这么多好处我的系统搞的很复杂，也要开出不少钱，有一个调查，大概盈利能力管理年度开支约占资产用额的万分之一点五，这个系统是非常划得来的。

　　总的来说作业成本使用有两个前提条件，一个是业务流程复杂，二是产品多样化，然后你用作业成本法绝对是好，因为因为流程复杂、产品多样化，那你间接成本就高，在这种情况下采用准备的作业成本法就比传统的方面好。

　　最后讲一下中国现状，我个人评估一下我认为有20年的差距。作为机构盈利能力我们是不完善的，因为我们现在机构部门就是分行、支行，我们总行对支行实现资金转让定价，大部分没有按照全额来做，那你怎么匹配期限呢？每一个单位的利差能得到最大体现，贷款利差也得到体现，我们就保证不了，因为我们是做增量的，没有全额的，实际上你的资金转让是空的。产品盈利能力我认为中国总体上没有建立起来，少数刚刚起步，像深圳商业银行我认为它的盈利能力还是刚刚起步。客户盈利能力中国基本上没有建立起来，客户盈利能力很难，因为这是计算客户关系，而不是单个客户，这客户关系鉴定就比较复杂。资金转让定价系统，现在是不完善，作业成本管理系统，总体未建立，少数刚起步。风险资本配置系统，中国银行、建设银行都在试点，但是他们试点都是建立在监管资本上面，而不是真正的风险资本，真正的风险资本配置有三个条件，第一个利率市场化，第二要使用期权定价理论和精算理论，第三每一个银行要计算一个周期或者若干个周期的统计资料。这三个条件不具备，所以在中国实行风险资本控制目前可以做，怎么做就是你们赶快积累数据，但是从数据过渡到评价系统，这还得5到8年以后。

　　中国目前盈利能力的指标基本上都不是国际上使用的指标，我们经常说考核利润，考核存款，考核贷款质量了，这些指标某种程度上讲都不是盈利能力指标，盈利能力指标必须落实到风险资本收益率上去。所以总的来说比国外差20年。

　　最后，跟大家做这个汇报的目的也是提醒大家我们要化差距为行动，抓紧规划，抓紧实施，抓紧完善，这里有一个先后顺序，大家可以先从作业成本或者用友的全成本做起，因为成本系统的设计只要我们自己的努力不需要市场的数据，也不需要其他的模式，而且国外的做法总的来说还是可以参考的。资金转让定价系统有一点点难度，就是难在基本的收益率曲线，这跟中国利率市场化挂钩，可是中国利率市场化还不到位，至于风险资本的配置现在只能是积累数据阶段。我最后送大家一句话：“要把正确的事做得粗糙一些也比把不正确的事情做得精准要好”。

　　谢谢大家。