图文：用友公司银行应用方案部总监胡钢演讲

图为：用友金融软件系统有限公司银行应用方案部总监胡钢演讲。(骆磊 摄)
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　　新浪科技讯 4月9日中国商业银行经营管理高层论坛在大连市海景大酒店举行，会议以“掌控全成本 构建商业银行盈利能力”为主题。新浪网对此次会议做了全程播报。图为：用友金融软件系统有限公司银行应用方案部总监胡钢演讲。(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　胡钢：大家好，我是大连市商业银行实施项目小组的项目经理，接下来我会代表用友公司来发布我们现在的盈利能力解决方案，在发布过程当中也会结合我们在大连的一些具体的应用，把我们应用模式做一些适当的介绍。

　　我先讲一下个人体会，从2000年开始，用友在金融包括银行的进程过程中我都是见证者之一，为什么用友能在金融、银行有今天的成就，我认为有三个主要原因。第一是我们目前在银行业里面面临着这样充满变化充满创新和充满探索时代背景下，我们广大银行客户正在做各种各样理论探索及其实践，这一块是形成我们所有解决方案的核心所在。第二原因是我们用友高层出于对整个行业战略判断和选择。第三，就是我们这个年轻的团队，我们是学习型的充满工作氛围的情况下不断做着实践。正是因为这三点原因我们今天在这儿发布这个解决方案。

　　首先我们来看一下盈利能力怎么进行计算或者说进行评估的。我们把它分成三个不同阶段，第一，我们首先考虑利息的收入和指出，非利息收入和指出，资金转移定价轧差，我们现在得出我们所需要的数据，我们把革命各项损失也要计入当期进行计算，我们还要把我们资本金再覆盖成本，再得出所谓经济利润。为什么这么计算？是为了弥补以前以前资产收益率，我们要结合我们风险考虑我们资本收益情况，对于我们考核平息，我们会产生很多系统的构建，比如在大核算前提下，如何构建银行大总帐题目，真是反应我们各种业务收入和支出，如何实现内部定价，包括运营成本，比如费用成本分解和分摊，以及资本准备，包括资本配置。

　　这是整个金融解决方案组成框架。这个框架把它落实大具体系统上可以划分成这样大的模块，在大家看到左侧就是银行使用的系统，这是银行对外营销服务平台，与之对对应的后台管理，或者叫新一代核心系统，这个系统主要是由这样大部分组成，首先看一下右边图下面第一个大总帐，第二人力资源，大总帐是相对于现在把全行核算放在核心系统这样业务系统下提出的概念，这样我们把总帐从核心业务中剥离出来，另外一块就是对人力资源进行全行管理，除此之外我们还会考虑数据仓库，预期损失非预期损失，等等。

　　我们看一下总帐，中间这块核心业务系统里面是我们的大总帐，现在银行都是在核心业务系统里完成的。其他相关的业务系统，包括经费、固定资产都是往核心业务里传数据，这个模式有一个特点，这个做法不符合国际潮流，我们在跟国外厂商交流时发现，他们对国内系统总帐构成是没见过的，第二除了银行之外在证券和保险也没有这么做，证券和保险都是独立于核心业务系统之外独立创建的，我认为有一个非常大的寨障碍就是查询方面，比如我们查某一个贷款，我差这个月到上个月发生额和余额，我们业务系统查不大，跨天查不到。另外人机交互方面，我们不可想象让董事长面对这样帐户系统查询各种数据。正是基于这两个原因，现在银行纷纷考虑把总帐剥离出来，符合国际潮流，符合国内应该趋势，构建大总帐。首先我们看核心业务，我们向大总帐进行数据传输，大总目完成全面财务核算，存在于业务系统的业务数据进入到总帐进行核算，按照目前在国内商业银行实施情况来看，还要含盖其他的内容。这里面应该包括核心业务数据，经费系统庶务，权益损益类的。我们现在一年记帐数11.2万，一个银行按50个机构来算，我们在系统里面预酸5年数据，这是我们经过论证的，我们可以知道我们帐户数据量和这个差不多。

　　目前我们按照城市商业银行结构来讲，是两种结构模型。针对两种不同组织架构把应用模型也制成两种，第一种针对总行和支行，在总行针对科目体系，这是强制统一的，通过一些可选参数，把一些辅助功能放开，比如我们在大连实施的，针对车贴的核算，这些可以有选择放开，这就给支行一个足够选择的权限，到了一级支行他会计核算就相当规范了，首先从入帐来讲不会有随意性。另外从外部导入凭证，这块通过接口衔接确保入帐规则。对二级支行，现在是把二级支行作为一个部门来核算，今后我们准备把二级作为一级机构来考虑。

　　大总帐有一个特殊的运营模式，就是相对于大总帐来讲就是小总帐，我们就把财务适度剥离，目前会做经费，固定资产，部分权益，也会纳入到小财务里核算，数据会通过连机方式，直接向主机进行交易的提交，当天晚上入到核心业务大总帐里面。这是经费总帐的运营模式。

　　下面不讲具体模块怎么用。我就讲经费怎么管理讲一下，这里面有三个层次，这是费用核算，费用恐怖，费用分析。费用核算建立于大集中业务下把全行业务集中处理，只要做到帐务处理以后就可以看到自己帐务发生。费用恐怖我们通过三种措施，第一预算，我们通过财务系统里面做了预算之后实时对总帐进行实时监控，另外通过工作流进行网上报批，还有事先审批。在大连我们目前在预算控制方面做严格控制，也就意味着每个月每个支行支出费用额度全部受制于上个月经营成果，超过部分报总行审批，目前来看大连银行在这方面做的最银行。工作流，这里面有一些审计费用在系统里也是强制走网上审批的，这个也是大连上对费用非常严格是有紧密关系的。再往上就是事先审批。通过这三项严格监控银行费用发生情况。除了这个以外很重要的就是费用分析，按照成本管理思路考虑各个核算主体所耗用资源情况，这是分析层面的。

　　固定资产，时间关系就不展开。

　　接口，我们把来自于核心业务的数据不管是以什么形式发给我们，通过我们转换以后我们把它生成相应凭证输入到总帐里面。

　　下面讲经营计划及预算，目前在商业银行我们现在做计划预算应该考虑经济增加值，以及我们资本的回报率。在这样制定预算前提下，我们会实现这样一些，首先多做纬度预算，除了时间之外，还对机构、部门、客户经理下预算，另外我们要支持各种预测模型，我们把各种历史数据推测出2005年大概走势，结合这个数据下达指示，另外讲滚动预算，我们现在支持三种，第一种总分式，第二分总格式，再一个两种方式的结合。目前在大连制定实施方案就是混合模式，支行报计划，总行汇总，总行再下达。

　　下面看预算流程，预算必须跟企业挂钩，如何让企业生产经营活动挂钩起来，我们会把各种规模数据以及损益数据取过来，再预制一些方法，再观察它的走势，我们探讨方案时产生一个话题，就是我们怎么避免指标拍脑袋，这就要充分利用它的历史数据，再结合目标把它分解，再一个重要环节就是预算执行环节，怎么执行，目前我们根据银行实际业务把执行控制分成两种不同模型来做，第一种模型是针对财务，比如各种经费、非资本支出，这样通过系统实时监控出来，另外存贷款数据，我们通过把主机相关业务打到核心业务来，第二天可以看到截止到昨天为止全行的业务情况，这样可以把结算周期缩到最短。整个预算作完之后，到了考核环节，如何把我们业务实际经营情况和个人升迁个人奖惩，包括对机构的评定，业务的放弃和选择挂钩，他会直接和我们经营情况予以对照的。这是一个完整的预算流程。

　　解决方案。在这个图里，刚才我们讲了整个预算过程里面，提到了一个比较重要的概念，在银行体系里可以分成两部分来做，第一资产负债体系，另外损益体系，这我们会做利润计划，成本的，这两个体系之间有非常紧密的联系。到了下面以后我们会根据不同做的预算体系会根据不同数据进行控制，有的是实时有的是事后。

　　方案构成。中国大方块就是分成几大快，有基础设施，有编制有分析环节的，这里不多做讲解了。

　　全面成本管理。在这里我们可以看到金博士对全成本有了很多的阐述，现在我们如何处理多主体和多层次问题，这里举了一个例子，就是现代银行通常会做的主体，就是主题对照，我们把全成本落实到经营成本当中，第一算清楚帐，第一算成本，第二算收入，再结合全成本思想，付诸于实践中。我们现在最重要就是核算。首先大家关心的第一是产品，我们哪些产品是盈利，哪些是放弃的，比如针对个储户，我们认为他们占用银行资源多，反而带给银行资源不是很多，我们能不能通过定价方式屏蔽掉，还有客户经理制，怎么有一套商业体系考核客户经理给银行带来的价值，同时还包括部门都属于成本核算对象范畴之内的。全成本很重要的思想首先从数据来讲是完整的，除了与业务关联收支之外还包括经营费用，我们在这个成本里面会把各个成本都摊到成本里面。我们认为有一点重点，把完全吸收成本的方式，和我们讲的编辑成本要结合起来，因为有一些成本摊下去以后会发现对于某些考核对象来讲没有很多正关联，在这种情况下我们把它作为备注事项予以报告的，我们在报告里面会进行报告的优化。

　　方案框架。这有三类，第一分摊定义，这是一个非常庞大的过程，目前来讲我们把整个成本分摊路径、方法、取证函数都可以进行自定义的。每一家行成本考虑都有差异的，另外我们讲成本子系统，就是依托于不同成本对象构件不同核算之系统，在子系统里发挥作用，子系统是有弹性的，再一个报名分析，根据我们需要不停调整它展现的形式。

　　成本吸收原则。这就是收益原则，谁收益谁承担，谁发生责任谁承担责任。在整个过程当中按照不同成本动因把业务直接支出按照收益原则逐级往下摊算，然后最后做出取舍。

　　成本核算用例，产品成本。在6月份我们还会发布新一版全成本管理系统，我们在右小角会做全新的改变，我们会做所见即所得的方式，以前纠错都是靠人来进行，在新一版的里面，都会定点，后台会自动作出分摊方法。

　　资金转移定价方面，我看到的银行都是实行单库法，就是形成完整混合的资金池现在来讲，在目前运用情况来看，有越来越多的趋势在这块要多细比，比如多库法。

　　损失。我们如何看银行预期损失和非预期损失，这是银行风险金的塔，这从上往下看，最上头是系统风险，这是指银行完全无法规避的，比如因战争，像“9.11”这样事件，这是银行不可控的风险，再往下商业风险、竞争风险等等，这一层也是相对于银行不大可控，我们唯一可做的就是提高自己竞争力。现在银行唯一可规避的风险就是底部，比如操作风险信用先等等。现在按照五级分类的要求，我们都会做相应的阶梯，我们还会有内部评级体系。针对非预期来讲，我们信用风险来讲，我们还做一些异常因素下非因素计提，现在银行计算专项计算是不计提的。

　　接下来我们看商业智能，商业智能当我们做完前面这些系统之后自然而然会产生的一个话题。我们现在有很多数据散布在不同系统中，我现在在业务系统里有大量业务交易明晰，在财务系统里有财务数据，非常多，如何利用这些数据，大家就会想到做商业智能。目前商业智能里面不大会推数据仓库的概念，我们认为结合目前应用实际主要解决有没有问题，把散布在系统中的展现出来，我们会做很多财务分析，流动性分析，资产负债结构分析，包括投入产出的分析，最终我们交给用户的打开机器以后看到的是一系列仪表盘和排列情况，我们会把他关心的指标做成各种各样仪表，针对成本收入利润做动态实施排名，这块是我们所讲的高管查询系统，高管看到的就是很抽象的这样数据。针对中间层面的会做一些操作级的，比如会把很多基于演绎和推理的数据做进去，中间层领导可以做推理式分析，就是他相对于报表以外的做法，也就是他没有固定模式，他是随时的，他会给我们中层管理人员提供一个极大的选择空间，之外还有很重要的自定义报表的查询和展现，他可以自由实现在表格图形之间的自由展现，另外对于面向一线的支行行长来讲，我们给他提供了离线查询，就是他每天开机之后可以收到总行发布给他各项经营情况完整的报告，这里我们用的是报告而不是报表，因为我们是要把一系列报表给预制在报告里面，这报告里面有很多报表，加上文字说明，这是提供给一线人员。

　　我们看一下他的数据结构的做法，这一块不多讲了。

　　下面看一下人力资源。人力资源绝对不是一个单单人事部门所要上的系统，是一个全面的人力资源管理，是全行参与式的。当我们管理层发布了企业经营比较战略性的任务或者目标之后，与之配套的就会产生为人的需求，以及对人管理及考评的需要。对我们HR部门会设置一他人力资源管理体系，这套体系落实会到支线经理，把人力资源整合体系予以贯彻，再往下就是管理对象了。通过这个链来看，意味着它从需求提出到需求生产到销售代理到最终用户。针对这样市场链，我们在银行里构建三个体系，第一组织岗位体系，这一定针对银行里面战略目标来的，比如我们行发布国际业务，一定会储备这方面人才，就会制定相关岗位和体系，另外我们构建绩效评估体系，如何考核他们，对于客户经理对于员工怎么样做到自奋蹄效果，这就是通过绩效考核体系来保障的，再往下薪酬体系，以此来激励你为企业服务。我感觉大连商业银行执行能力是不一般的商业银行，目前位置我们看整个执行是非常到位而且彻底的。

　　接下来看方案框架，这里面包括人员系统继承，人力考评管理，人力资源分析等等。

　　下面看一下咨询实施和运维方面的方案。在这个层面来看是闭环的，首尾相衔接的，在做这个项目时必须带着咨询来做，他的核算系统是放之四海皆准的，对于这样的系统上线来讲对咨询来讲就弱一些，除此之外当我们做到管理层面的，就一定是带着咨询来做。我们这块结合我们在整个银行业服务的实践经验，我们会把好的经验在不同银行中推荐，这是我们带给我们客户很重要的资产。除此之外我们要组织实施，实施就是我们要组织一帮技术团队和银行客户一起把这他系统给运行起来，这套系统运行起来要跟管理模式切合起来。结合大连来看，我们上线核算模块，出的相关规定有很多，为什么会出这么规章制度，就是让这些软件和企业实际经营吻合起来，这是我们很重要的一部分。另外一部分我们要做的就是修整我们的差异，银行有很多差异是通过实施团队弥补这个差异。最后运维层面，当系统交付以后有一个正确持续稳定的确保这个系统在银行运行。

　　我们在咨询方案里面我们团队的构成。这里面有一个链，这是我们咨询的过程，首先在实施咨询启动之前我们会做调研、系统分析、出报告。我们做银行实施时和在座的有一点不一样，我们首先是给银行出的第一份报告不是产品设置报告，而是业务需求方案，带这个报告讲银行业务在相关行里怎么运行的，这是出发点，依托于这个报告我们会做实施方案，实施方案结合现有系统如何进行配置，第二结合差异需求，接下来我们会做系统交付，这也是比较激动人心的，每一次我们到客户终端运行系统时，作为我们都是非常高兴的。

　　我们在整个团队构成里面我们会设不同顾问，在不同实施阶段会调不同顾问到相应阶段进行服务。

　　再往下看实施团队的构成。这主要有两方面构成，目前所实施项目来看一般是由用友方代位执行项目经理的职责，同时由双方高层以及相关业务及技术人员组成综合团队，最终完成项目交付。这个团队是非常重要的，一个项目最重要的是人，只有人保障了，这个软件才能得到正确的或者超常规的发挥。因此实施团队是非常重要的，而且是不可量化的不可见的。

　　项目管理层面。我认为项目管理最核心是要解决节奏问题，如何控制郑和实施进程的节奏，这包括资源的调配，在我们所需要的阶段调配相应的资源，资源一向是紧缺的，这对银行和我们都是一样的。作为项目管理来讲就是在他所需要阶段需要一个正确顾问到现场。第二客户方几方协调能力，因为工作进度不一致，另外项目管理控制交付的质量和价值，除了把软件运营起来，最后出报告以外，这个软件是否发挥出他设计规范要求的价值，我们在这里列了一下，控制报嘎、任务管理、文案管理等等，最终达到项目的管理。

　　整个我们把盈利能力解决方案给大家做了一个简要介绍，我就介绍到这里。谢谢各位嘉宾。