孙丕恕激活一体化新浪潮：收权削藩软硬互补

http://www.sina.com.cn 2005年04月09日 08:13 经济观察报

　　-本报记者沈建缘北京报道

　　从几个技术骨干、几款服务器产品，发展成拥有众多分公司的大型企业集团；从一个靠技术起家的硬件设备厂商，转变为一个软硬件产品兼备的方案提供商，孙丕恕越来越感受到企业规模不断扩大与市场需求增长带来的矛盾和压力。

　　在过去的2004年，很多企业都处在被“激活”状态，纷纷在战略和策略上做出不同抉择。面对竞争压力，孙丕恕希望凭借重整浪潮的组织架构，使整个集团成为一支能迅速捕捉市场需求并最终获得客户认可的队伍。但他很快发现，浪潮分散的战略布局让“整合”难上加难……

　　“一体化”的基础

　　2004年12月29日，当集团总裁孙丕恕在山东浪潮总部宣布即将开始“整合”的时候，400多名浪潮中层以上干部并没有感到更多意外。对他们而言，“整合”并不陌生。

　　浪潮以服务器起家。2001年，浪潮投资20亿元“专注”发展服务器产业，并将PC业务与服务器业务进行整合，将北京浪潮电脑公司与浪潮服务器事业部合并，成立浪潮北京电子信息产业有限公司。

　　但当时的浪潮通软却一度可能“游离”出去。2001年，孙丕恕通过收购部分职工股迅速恢复了对浪潮通软的控制权。同年11月28日，又将上市公司浪潮齐鲁软件有限公司的股票简称“齐鲁软件”正式更名为“浪潮软件”。

　　这些强硬手段不断使浪潮通软在形象上恢复了与集团的统一，而且也被看作孙丕恕对上任之初提出的“专注化、一体化、利益共同体和国际化”四大战略的直接诠释。

　　“软硬件两手都要硬”的产业布局清晰之后，2003年，孙丕恕再次提出“软硬一体化”战略。此刻的浪潮正开始向行业纵深发展。

　　“分治”困境

　　然而，“软硬一体化”战略并不为业内所看好。

　　一位业内分析师指出：“浪潮各产业公司之间平时沟通很少，使浪潮在区域市场面对客户需求时，不能将其完整清楚地反映出来，错失了很多销售机会。”另一方面，各产业公司也无法获得更大的市场空间。这些因素都制约着浪潮的“一体化”布局。

　　当时，浪潮集团本部除了总裁办公室外，只有职能部门和信息安全、数字媒体(机顶盒业务)等几个销售收入和规模较小的事业部。各产业公司各自为政，有自己的行政部门和市场销售体系，尤其在北京地区，浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软甚至办公地点都不在一处。集团只是在各地为产业公司提供驻地(比如在上海的太平洋大厦建立的行政平台)和车辆、通讯等行政服务。

　　浪潮的客户也要面对来自不同部门的销售人员。由于各产品部门的人员在产品、价格方面互不通气，一度令客户无所适从。因此，一线的销售人员更希望能以“一个浪潮”的形象面对客户。

　　2003年下半年，孙丕恕调查了上海的渠道后发现，服务器销售经理在推广产品时，发现客户有电子政务的需求，就和电子政务销售经理联手公关。此举不但拿下单子还获得了客户好评。“一线的销售人员喜欢这样的做法。”孙丕恕说。

　　“市场”的一体化战略在“民间”早已开始实施，在降低成本增加效益的同时，也节省了客户的时间。孙丕恕这时意识到，必须采取“政策手段”使这种模式产生更大效应。

　　推动“一体化”策略的关键，在于市场的“一体化”。

　　2003年8月，浪潮开始统一各地下属公司名片，各地公司的标识更改为各地办事处，如浪潮集团北京办事处、浪潮集团上海办事处等。同时整合各公司网站。2004年初，浪潮通软北京公司从朝阳区迁到上地，与浪潮北京、浪潮软件在同一座大厦办公。5月，“浪潮通软”品牌更换为“浪潮ERP”。上海和山东的试点工作同时展开，两地产业公司的人员归浪潮集团统一管理。

　　“收权”与“削藩”

　　孙丕恕同时也在担心，浪潮这样一个有十多个独立法人的集团公司，整合一旦不成功，可能造成产业大滑坡。孙下定决心，必须渐进求变。

　　10月，集团构建了计算机、软件、商用终端、移动通信四大产业群组；各产业公司销售体系纳入集团管理，成为集团的销售平台，与各产业公司成为业务关系。集团为各产业公司销售产品，产业公司提供支持和服务；区域市场跟行业市场一体化，区域形成产品经理、行业经理和渠道经理，增加密切联系。

　　此前，讨论已进行了两个多月。每个周末，集团高层会议都持续到深夜，每人都认真做了PPT文件。孙丕恕要求所有产业公司领导都“把可能出现的问题放到桌面上来”。王恩东等也在各地做了大量的调研，召开区域市场研讨会与渠道沟通，征询员工意见。

　　整合后，浪潮集团成立市场委员会，由各产业公司通过了解行业情况和代理商情况制定产品营销计划及代理商政策，集团进行调控平衡；成立八大区域，并建立大区、省区、重点城市的三级区域市场体系；同时设立针对重点行业的八大行业推进部门。八个行业部门(大企业、政府、教育、金融、通信、烟草、税务)是八支“空军”力量，占据八个被认定为“制高点”的战略目标，八大区域(山东、北京、上海、武汉、广州、沈阳、西安、成都)是“陆军”，在空军占领高地后迅速推进。

　　孙丕恕希望通过这“八纵八横”的矩阵架构锁定目标市场，配合全线三十多个产品的销售。按照产品、行业和区域三维协同的体系架构，重构资源，让浪潮集团成为“各产业公司最大的代理商”，最终实现销售的“一体化”。

　　对于浪潮的整体战略和发展方向，这些在浪潮“土生土长”地工作了十多年的高层团队几乎没有分歧。“企业的发展大家都有责任，我们也知道有难度有压力；但做任何事都不可能没有风险。”浪潮软件总经理王柏华否认了业界盛传的“削藩”之说。

　　浪潮通软总裁王兴山认为，由于这种“在同一目标下把企业做大做好”的“战斗友情”，“即便随时调整工作岗位大家也都能接受”。

　　整合后，浪潮通软总裁王兴山、浪潮服务器总裁王恩东、浪潮软件总裁王柏华等“三王”的权力在某种程度上被削减了，但“志同道合”使整合过程得以顺利执行。整个过程中，浪潮没有一个高层管理者因为“整合”而离开。两个月的试运行后，12月29日，“整合”方案正式出台。

　　或许正是其一致的方向和这种“公司上下整齐划一，创造思维层出不穷的合作文化”使得孙丕恕有足够的信心做出这样的决定。

　　价值链“激活”浪潮

　　从组织结构的角度看，调整重新确立了各产业公司与区域市场的关系和沟通方式，各区域平台的人员以及集团客户和渠道的划分。现在渠道经理可以把浪潮所有的产品——不管是PC、服务器，还是管理、应用软件——带给合作伙伴，为其提供整合的服务，帮助渠道从代理单一产品向复合化、规模化、增值化转变。

　　两年前建立的“价值链管理体系”在各部门的整合中发挥了至关重要的作用。在浪潮的内部结算平台上，所有经营活动都是“数字化的、服务于客户和可以结算的”。“整合”之后，各产业公司的销售部门划归集团，但内部的结算关系没有变。内部的价值链管理也有助于各地行政平台理顺产品经理、渠道经理跟行业经理之间的关系，建立渠道支持系统。

　　内部结算平台使企业内部形成良性竞争的局面。王恩东说：“调整后，销售部门对产品和方案要求高了，服务器部门的支持如果做不好，营销部门就可能以ERP或其它产品为销售重点了。”同样，营销部门如果销售能力太弱，产品单位也会把市场费用等向其他地区倾斜，以提升资源的有效利用率。

　　软硬互补

　　整合后，浪潮重新定位为“软硬件一体化的IT应用解决方案提供商”。软硬件销售团队通过方案中心在区域和行业的相互配合，以往单纯的软、硬件的方案被整合在一起。过去客户在选择方案后要分成几次完成采购，现在可以一次解决，节省了时间和成本。

　　原来表示担心的客户在了解之后也接受了浪潮的“一体化”，中国储备粮集团有限公司的老总在和“惟一的”客户经理沟通后觉得“和浪潮打交道变得容易了”。

　　软硬互补的调整后，浪潮各个产业有了更大的市场空间。

　　对于浪潮通软而言，“整合解决了浪潮ERP首当其冲的两个问题，”王兴山说，“渠道体系和品牌本是最大的困难，调整后浪潮通软可以借助浪潮的品牌资源，利用浪潮硬件的渠道覆盖更多的地区。”在2005年的战略规划中，浪潮ERP将加大中小企业市场的拓展，增长率将超过50%。

　　浪潮通软北京大区的总经理郭继军在整合之后担任浪潮中央大企业行业部总经理，他认为，“软件销售部门在‘软硬件一体化’销售中更有优势。”原来PC、服务器、存储产品要交给硬件产业单位做。现在提供全套的解决方案。推广软件产品的同时也能更好地推广硬件。

　　相比浪潮服务器的品牌知名度和市场占有率，软件在浪潮的销售收入中所占的比重很小。赛迪顾问咨询师刘新分析说：“通过整合渠道和各地平台的力量，不但对服务器产品的销售有推动作用，由于资源共享，也将带动整条产业链的发展。”

　　但面对已经开始的新财年，孙丕恕也承认，大量的业务流程细化工作仍在进行中。“浪潮整合后的磨合期将持续到4至6月份。”

　　至于整合后的新浪潮能否解决企业规模与多元化产品的市场结合问题，还留待浪潮集团及所有产业公司一起给出答卷。

　　点击此处查询全部浪潮新闻全部孙丕恕新闻