沈浪：日企在中国 总代表一定会昙花一现

　　沈浪

　　这是一个总代表制的时代。

　　2005年2月初，日立集团总部派驻中国的总代表塚田实正式到任。

　　时隔不到两个月，本月1日，焦头烂额的索尼又派遣出集团执行副总裁高篠静雄赴华担任索尼公司驻中国总代表。

　　两家不同的公司相继在中国推行总代表制看似巧合的背后，其实隐藏着他们野心勃勃的阴谋：通过推行总代表制，日立与索尼正在试图把各自在华的销售额推上一个新台阶。

　　用"起了大早，赶了晚集"这句俗语来形象日立、索尼这些日本企业在中国市场上的表现最为贴切不过。

　　早在20世纪70年初，日立就进入了中国市场，在80年代以后的十几年中，其家电产品曾经风靡中国，但是，到了90年代中期以后，日立在中国逐渐失语。在日本堪称尖端技术符号的日立在中国市场上陷入尴尬境地，由于产品更新换代奇慢无比，严重脱离市场步伐，无论是独资公司还是合资企业都变得默默无闻，当生产彩电的福建日立倒闭以后，更是几乎完全退出了消费者的视野。

　　在2003年度，日立的采购额、销售额分别只有36亿美元、45亿美元，其中的绝大多数业绩是工业产品贡献的，消费品的声音极其微弱，这与其全球市场表现完全不符，在2004年，日立仍然是不尽人意。

　　曾经作为全球消费电子龙头的索尼更是惨痛。

　　自从1980年、1985年分别在北京、上海设立办事处以来，Sony已经正在进入中国25年之久。截至目前，索尼已经在中国投资设立了六家大型生产企业，产品包括特丽珑彩电、背投彩电、显示器、数码照相机等等。

　　但是，丰富的产品线并没有获得相应的回报。在2002年财年，索尼中国制造总额虽然达到了50亿美元，然而，在华全部销售额却仅有区区5亿美元，在全球销售收入中所占比例不足5%。2004年尽管增长率有望达到80%，但全部销售额仍然很难超过30亿美元。

　　作为难兄难弟的东芝、富士通、京瓷、三洋们日子亦不好过，2001年以前，东芝凭借市场一向大好的笔记本电脑曾经在中国市场上占据多年的老大宝座，但由于对中国消费者的歧视，此后便风光不再，上周，东芝又宣布从生产CDMA手机的普天王芝撤出，兵败国内手机市场。

　　与此同时，以摩托罗拉、西门子、飞利浦为代表的一大批欧美企业却一直在中国市场上高歌猛进。

　　2003年，摩托罗拉中国公司的销售总额为46.7亿美元，出口总额为40.9亿美元，中国市场销售额收占全球收入的10%。2004年，摩托罗拉在中国的销售额有望达到60亿美元。目前，西门子在华有28家办事处，45家合资企业，投资总额超过6.55亿欧元，年销售额达40亿欧元。即便深陷反倾销泥潭的飞利浦早在2000年营业额就接近55亿美元。

　　以模仿日本企业起步的韩国电子企业更是后来居上。在1992年中韩建交后才进入中国市场的三星电子在短短十年之内就创造出了奇迹，2002年，三星电子在华销售额为64亿美金，2003年，更是达到了创纪录的67亿美元，约占其全球销售额的17%，2004年，三星电子更上一层楼，突破100亿美元大关，其显示器产品在国内的市场占有率排名第一，CDMA手机位居第二，在笔记本电脑、激光打印机、数码摄像机、MP3等方面亦获得了极大的成功，对索尼构成了极大的威胁。

　　面对着竞争对手们的辉煌业绩，日立、索尼再也坐不住了。

　　驻华总代表就这样走到了前台。

　　作为日立进入中国以来的第一位总代表，塚田实担负着整合日立中国业务，提高营业额的重任，他将整合日立在中国的100多家独立法人公司，并建立日立(中国)总部。

　　由于历史原因，日立2003年4月成立了日立(中国)投资有限公司，负责对中国市场的投资业务，不过，中国市场的销售工作却一直由总部位于中国香港的日立中国有限公司负责，二者的并存给日立在中国业务的管理带来大量的麻烦。在塚田实的协调下，日立将以原来的"日立(中国)有限公司"和"日立(中国)投资有限公司"为基础成立中国总部，设在北京，负责管理和运营包括中国内地以及台湾、香港地区在内的业务，日立(中国)有限公司将拥有管理权、销售权、投资权和经营权等，并行使中国区总部职能。"

　　在整合完这两家公司后，塚田实将着手处理分布于中国各地、因各自为战而效率低下的100多家独立法人公司。

　　与塚田实是不同产品，被誉为"Walkman之父"的高篠静雄则将致力于设计、开发符合中国消费者需求与生活方式的新产品，在出任中国总代表的同时，将创建索尼中国设计工程集团并担任其总裁职务。

　　不一样的安排，一样的终极目标。

　　总代表制能够满足他们的期望吗？

　　事实上，总代表制并不是药到病除的灵丹妙药，总代表不可能一来就灵。为了真正达成预期目标，日立、索尼们必须走得更远。

　　首先，在全球化视野下实施真正的本土化。

　　"全球化思考，本土化行动"(Think Globally, Act Locally)是任何一家跨国公司纵横全球市场的必由之路。

　　我们看到，在所有成功的跨国公司中，他们无一不在身体力行这一极其质朴的理念，而那些失败的跨国公司无一不失败在没有全球市场上真正贯彻这一理念。当一家跨国公司做到被大量的本地人认为是当地的公司时，她一定会取得难以置信的成功。

　　此次，日立、索尼积极设立总代表一职，或者设立地区总部，或者开发贴近当地消费者的产品技术，在本土化的道路上，迈出了可喜的一步，只要是进步，就是值得肯定的，但是，这一步实在太小太小，除了这些总代表都是清一色的日本人之外，本土化具有太多的内容，包括经营模式本地化、管理本地化、人才本土化、研发本地化、采购本地化、生产本土化、营销本土化等等，与欧美企业相比之下，日本企业在经营模式本地化、管理本地化、人才本土化甚至研发本地化等方面都存在巨大的差距，只靠增加设置一个总代表的职位，根本不可能解决这些深层矛盾。

　　在刚刚过去的2004年，松下(中国)仅仅通过开发了一系列本地化的产品，就实现了60多亿美元的销售额，由此可见，本土化工作大有可为。

　　NEC的进步更是显著。2004年上半年，NEC(中国)移动通讯公司在从摩托罗拉挖走了以卢雷为首的一批高层以后，NEC手机从原来的无名小卒迅速跃升为中国手机市场上的明星，人才本土化居功甚伟。

　　其次，消除市场歧视。

　　"一流的产品销往海外，二流的产品销往日本国内，三流的次品销往亚洲"是日本企业市场歧视的生动写照，无论是Walkman还是后来的Play Station或者索爱手机，中国的消费者总是最后购买到相应的本土化产品，次于欧美市场的产品品质更是习以为常了。

　　2000年5月，一向号称国际品质的东芝笔记本电脑爆出质量问题。由于东芝笔记本内置的FDC(软盘控制器)有瑕疵，存在导致数据破坏的可能性。本来，这只是一件鸡毛蒜皮般的小事，产品质量问题，任何企业都可能发生，善良的消费者都会理解的。

　　事情的关键取决于相关企业对用户的态度。遗憾的是，东芝的态度实在不敢恭维。

　　在美国市场上，东芝向美国用户提供和解金10.5亿美元。相比之下，对于中国用户，东芝宣称其产品绝无质量问题，只提供补丁软件修补瑕疵。

　　同样的用户，不同的待遇！中国消费者们在遭受歧视这种莫大的屈辱之后，通过集体诉讼的方式力争无果，在不能用手投票的情景下，不得不用脚投票，对于傲慢的东芝，大家掀起了一场声势浩大的集体抵制活动。

　　在随后的2001年，东芝不得不拱手让出了雄踞多年的第一宝座，先后被联想、IBM超过，2003年又被戴尔超过，如今，东芝笔记本已经跌出了主流市场。

　　日本人倘若喜欢跟自己作对，尽管歧视我们吧，不信离开了Walkman、Play Station、索爱手机，我们就活不成了！当然，建议那些想在中国做生意的日本人，既然已经当婊子了，就不要假傲慢了。

　　第三，远离政治。

　　对于日本企业来说，政治始终是一个敏感话题。

　　众所周知，日本的一些政客隔三岔五就拿一些过去的陈谷子烂芝麻说事，按理说，当时受苦受难的是我们，而他们的先辈恰恰是弄得东南亚人民国破家亡的千古罪人，理应向我们赎罪，如今，本着向前看的态度，善良的人们已经不愿再提起这段痛苦历史了，然而，这些执迷不悟之徒却屡屡敢冒天下之大不韪，不时抛出令人愤慨的东西，触犯众怒，甚至一些知名的跨国公司也加入其中趟一趟浑水。

　　中国的商家与消费者们虽然无法与这些无耻政客、无良企业讨回公道，不过，我们仍然可以用脚投票。

　　远离政治是日本企业赢得市场的一个重要条件。

　　如果日立、索尼们在上述三点上没有比较显著的改进，总代表只能代表日立、索尼本身，将很难打动客户的。

　　日立与索尼纷纷推行的总代表制不知究竟能走多远，不过，可见预见的是，他们是总代表制的先行者，但决不是最后的两家，在不久的将来，我们还会看到，更多的日企在华祭出总代表制的法宝，虽然效果注定不会令人满意。

　　所以，总代表一定会昙花一现。