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侯角:惠普新帅的本钱


http://www.sina.com.cn 2005年04月04日 14:15 电脑商情报

  作者:侯角

  三十年前,年轻的Mark Hurd来到位于德州中部的Baylor大学,以网球奖学金为资助,边上学边练球,幻想有朝一日向专业网球生涯发展。四年后,Hurd没有步入梦想的职业网坛,而以商务管理学位毕业。毕业后,Hurd留在了德州,并在名为NCR的公司找到工作,开始在奥斯汀地区做销售。

  那时,后来在奥斯汀成名的Michael Dell还在上高中。Hurd在NCR一干就是25年,跑销售,做市场,凭自己的才能和实力,爬楼梯一样层层晋升,一直上到执行副总裁,首席操作官。最后于2003年坐镇CEO。

  NCR是老牌技术公司,有120年历史。该公司是全球第一台收款机的发明者,它彻底改变了销售、收款和交款的流程,创造出全新的顾客和收银的交互界面。NCR迄今仍然是全球自动销售终端系统POS的市场强人,是全球自动取款机ATM的市场老大。

  1991年,AT&T看上这家老牌技术公司,并将其收购。随后,互联网革命爆发,个人运算当道,收款机和ATM这类产品的技术含量被贬低,加之AT&T内部对NCR的消化和吸收不良,几经折腾之后,AT&T又于1997年把NCR撤分出去。这一卖一分大伤元气,NCR业务陷入低谷,公司不得不卖掉计算机硬件业务,试图专注软件和咨询服务业务,重建NCR。然而,重建收效甚微。

  Hurd于2003年在NCR危难之机接任CEO,肩负拯救NCR的重任。在2002年第四季度时,NCR企业缺乏领导力量,销售乏力,收入逐年下降,经营成本居高不下,操作毛利下滑,股市价格受挫。Hurd上台为NCR确立了重振的两个基点:第一,力保公司传统市场优势,即继续主打包括收款机,自动取款机ATM,自动售货机等自动服务技术业务;第二,开拓发展企业数据仓储市场,做企业分析和数据勘探业务。Hurd的这两个思路具有非常有机的战略关联,同时强化NCR的核心竞争力。

  按Hurd的新战略,收款机、取款机等可以直接节省企业用户的人工成本,提高企业生产效率和服务能力,自动服务技术能够为企业用户创造直接的经济价值。同时,通过这些服务终端,NCR将收集成千上万最新客户数据。基于这些数据的勘探和分析,则延伸出更为深入和专业的企业数据分析服务业务,使NCR竞争能力进一步加强。事实上,NCR的企业数据储仓EDW业务已经非常红火,成为数据储仓软件市场领袖。

  Hurd操作上非常务实,执行力度强而到位。在公司新战略框架下,Hurd对NCR进行了清场。公司高管豪华办公室被改造成开敞分隔式办公位,干部专用停车场被改建成自动服务设备培训中心。不能跟上企业发展的干部被免职,当然包括1200名员工被裁。Hurd本人凡事以身作则,勤奋敬业,长年工作加班加点,深受员工爱戴。

  在经营操作上,Hurd开源节流双管齐下。在创收方面,以新解决方案刺激市场需求,扩大对销售的地域覆盖面,其中包括扩大对中国和印度市场的供应和服务,优化加工能力,实施加工无缝运作,同时加大开发投入;在节流方面,则压缩生产成本,削减宏观开支,寻求低成本供应商和商务伙伴,使公司总成本减少了2亿美元。

  Hurd的重建见效了。2002年NCR亏损2.2亿美元。接任后的第一年Hurd就立马扭亏为盈,领导公司净赚0.58亿美元。当年收入56亿美元。去年更是利润高涨,翻五番达到2.9亿美元,销售收入增加到60亿美元。NCR的市场增长率高于行业平均增长率30%。

  华尔街对Hurd倍加称赞,因为Hurd把NCR的股价几乎翻了三番,大大超过技术股同期市场表现。在公司艰难困境之时,Hurd拯救NCR,使公司成功走出低谷,重返市场领袖地位。正是由于考虑到Hurd对NCR的特别贡献,以及他25年来对公司的奉献,当Hurd开口提出希望到更大的公司发挥发展时,老东家欣然忍痛割爱放行。

  3月29日,NCR上午宣布Hurd辞职,HP下午任命Hurd上马,这一下一上过渡之平滑,人事衔接之融洽,正如Hurd的为人和滴水不漏的操作。

  HP与NCR因为Hurd出现了某种关联。两个公司有不少相似之处:比如历史悠久,崇尚创新,擅长技术工程,企业文化以人为本。在业务上两者都是品种齐全,枝叶茂盛。比如硬件、软件、服务和咨询。而且双方同是跨地域国界操作,客户和商务伙伴遍及全球。

  当然,HP与NCR也有截然不同的地方。HP大,年收入800多亿美元,员工15万;NCR小,年营业60亿美元,人马不到3万。因此有分析家把NCR比作微型HP。HP不少核心业务市场强大,市场竞争激烈;NCR总体市场老大,业务利润高,虽面临竞争,但还没有像Dell那样难对付的对手。如果说两个公司有什么最大不同,可能就是近两年双方在华尔街的表现。HP长势平平,NCR腾云驾雾。

  Hurd入局HP,因而同前任CEO Fiorina也拉扯上瓜葛。对这一前一后,外界是这样比较的。Fiorina视野远大战略辉煌,但执行乏力业绩平淡。Hurd的NCR战略不甚出名,但操作上手经营业绩非凡;Fiorina独揽公司大权,Hurd提倡团队精神;Fiorina同董事会关系不妙,Hurd颇善打点董事会员;Fiorina为HP赢得绝佳公关形象,Hurd不爱闪光灯;Fiorina犹如高贵自信的皇后,Hurd更像勤劳忙碌的工蜂。这几乎是完全反差的一对,甚至有人认为两者组合是HP最佳CEO阵营。如果说Hurd现在在HP与Fiorina有什么不同,那就是还没有董事会主席的帽子。

  在委任不到24小时,Hurd即在3月30日与媒体见面。这位HP新掌门谈吐机智老练,对今后将选择采取的套路拳招闭而不谈。他说将先花时间融入HP,了解HP,然后再出战略定操作。老记们轮番试探打印机业务是否撤分,所得到的回答都是无可奉告。未来HP业务撤分与否?现在应该包括HP董事会以及Hurd本人真的是尚无结论。

  从Hurd个人在NCR的经历,也有类似选择。华尔街一再鼓动NCR撤分新兴赚钱的企业数据储仓EDW业务,但Hurd选择整合,坚持不分。

  在见面会上,Hurd明确了自己的工作方向:改进操作,提高业绩,以及创造技术需求。

  操作是Hurd拿手的。换到HP Hurd也不会有什么问题,因为这是Hurd的本钱。业绩短期会见成效的,因为Hurd精兵简政,控制成本是好手。HP董事会正是看上Hurd这个本钱。创造需求换句话说就是创造增长,它不同于内部控制成本,不仅仅在于自己的操作,而更多的取决于外部满足客户需求,扩大市场销售,赢得市场竞争。在重振NCR时,Hurd成功地创造出公司业务增长的市场需求。

  Hurd能否在HP重演自己的成功,完成HP董事会赋予的重建使命,续写HP辉煌历史的新篇章?也许我们该相信Hurd的本钱。



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