任正非对阵侯为贵：被公众设计的商业对手

　　本报记者 丘慧慧

　　深圳报道

　　不幸的家庭各有各的不幸，幸福的家庭总是相同的。

　　“中兴和华为，似也可作如是观。”一位华的老员工平淡地说，他和他所认识的大部分同事，以及在对面中兴通讯战壕里冲杀的同学朋友，“基本上都认为华为和中兴是比较同质的公司(从战略的角度)，差异只在于具体的战术层面”。

　　尽管如此，中兴通讯与华为，任正非与侯为贵，已经成为公众设计的一对完美商业对手，他们之间的差异与竞赛越来越成为媒体描述、猜测和想像的对象。

　　在刚刚过去的一年多时间里，关于这两家公司的“野史”开始在书市盛行，民间的树碑立传与任、侯二人一如既往的低调形成鲜明反差，加速了“野史”们的畅销，市场的反应一方面是基于对成功者的探秘心理，而另一方面，二者在2004年国际市场上的斩获以及业务转型的殊途同归，再一次共同诱惑了公众的胃口。

　　“巨大中华”并驾齐驱的年代已经成为依稀往事，当年的四大通讯设备商，巨龙与大唐已经没落，中兴、华为却奇速崛起。

　　在巨龙与大唐的时局动荡中，任正非与侯为贵在通讯业中的“教父”地位却日渐巩固。1993年，在同城兄弟华为的民营力量兴盛之时，侯为贵操刀实现在中兴“国有民营”的改制，公司治理实现体制上的突破。并且，在产品战略上，1994年前后，“巨大”仍旧沉迷于交换机的业绩之时，“中华”已经作更为长远的打算，开始大举切入了接入设备的研发，此后循序渐进地转入移动、光通信的领域，形成良性的技术研发队伍。

　　任正非与侯为贵二人个性的迥然不同，公众往往把焦点集中在二者的差异与比较上，而往往忽略了此二人在战略眼光上的不谋而合，这种谋合恰恰是“巨大”衰落，“中华”兴盛的关建所在。

　　“回过头去看，中兴与华为的成功，有着基本相同的外部客观条件和内部主观因素，任正非与侯为贵都抓住了上个世纪90年代的中国电信设备市场蓬勃发展的巨大机会(外)，又清醒有效地解决了成长中的管理问题(内)。同样向前看，两人都秉持长期坚定的发展路线。”

　　个性的迥异

　　“是非不分”、“以和为贵”成为流传民间对任侯二人的善意调侃的经典。论及二人的个性以及由此延伸出来的企业文化，坊间多有评述。大多数观点认为，虽然二人低调而沉默，但任正非个性张扬，不循常理；相反，侯为贵温柔敦厚，善于平衡。

　　深圳市高新区中兴通讯大楼南侧，侯为贵在他那间30多平方米左右的狭小办公室里对本报记者反驳了关于他本人及中兴是“温和的机会主义者”的论断：“通讯行业在2000-2002年由于泡沫的影响，全球行业利润下滑，我们可能抓住了一些机会，增长快一点。但是，应该说每一个企业在同一时期的机会都是一样的，但抓住机会的反应却不一样的。”

　　事实上，2002年前后，与“小灵通”以及联通大建CDMA的甜蜜相逢，成为市场对中兴持“中庸、稳健、保守”论调的最有力支撑，实际上，支持该论调盛行的原因还有另一参照物——华为。这一年，中兴借以小灵通、CDMA20001X的意外收获，业绩得以逆流而上，而行业的滑坡却让当年的华为遭遇了创业以来的首度业绩下滑，华为“顾此失彼”的原因在于那几年针对3G的执迷和狂热投入，至2003年底，华为在3G上押的赌注已经高达近40亿元，却忽视了小灵通等短期市场的机会。与此同时，中兴通讯延迟了原定投入3G的计划资金，公司财报资料显示，至2001年底，中兴在3G研发上只花了1.3亿元，至2003年底，一共投入到3G上的资金仅为4.4亿元；其间，中兴分身抓住了新兴市场小灵通以及CDMA20001X的机会。

　　这可能更符合两者的个性，任正非说：“华为要用五至十年的时间将内部关系合理地理顺；使之充满扩张的力量，中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化，我们就是要在利益均沽原则上强行推行扩张文化。”在任看来，2G只能活命，3G才是中国通讯设备商全球突破的拐点，尽管3G格局还不甚明晰，有些遥远。

　　相比之下，侯为贵对投资风险的把握更多一些过日子的审慎：“3G是一个漫长的过程，拐点在哪?也不好说哪一年是拐点，说不定什么时候4G就来了，这个市场还没有完全成为大的收益市场之前，这种预测不是太准确的。”

　　对3G以及小灵通市场的时势判断，最为显著地突出了两家公司的性格差异：华为对认准的战略方向，在执行上更为执着和投入；中兴则不然，也许身为上市公司的缘故，行事更能审时度势，兼顾长短期利益。这在2002年前后的业绩上有明显反应：中兴与华为在成长期(1993年-2000年)业绩的增长幅度极为相似，在业绩相对领先的情况下，华为业绩增幅最高为117%(1998年)，这一年中兴增长了203%，此后几年，两家公司业绩增长幅度大致相当。2001—2003年，华为业绩增幅放缓，2002年甚至下滑了13.33%，中兴业绩增长则日趋稳健。

　　有中兴通讯人士评价，在大是大非面前，任、侯两人的选择多不谋而合，但在具体执行过程中，对某些趋势的判断有所不同，“不可否认，企业领袖个人因素的影响，会导致在某些时间对于某些事件，彼此会有不同的取舍”。

　　殊途同归?

　　时间再次让两家公司彼此走近。

　　当侯为贵登上CCTV2004年度经济人物奖台的极盛之年，华为在经营上的表现亦令人欢欣鼓舞。今年初，华为宣布，去年如愿实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。中兴通讯亦公告称，去年实现合同销售额340亿，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售亦突破了总额的40%，同比增长169.5%。

　　2004年，两家公司出现两个共同的亮点：一为耗尽两家公司十年之功的国际市场，终于有了较大的突破，有业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%；二是在产品结构上，从系统设备商向综合电信设备商的转型，成为2004年两家公司不约而同，同时又是不遗余力的业务重点，就像当年，从交换机转入接入设备的研发生产一样，中兴与华为的手机终端几乎同时开花结果。

　　2004年，在国产手机极速衰落中，中兴通讯宣布，其GSM、CDMA、小灵通2004年全年总销量突破1000万部，同比增长超过100%。此外，中兴通讯还获得巴西电信运营商VIVO总金额约为1亿美元的手机订单，这是中国手机厂商目前为止在海外获得的最大的单笔合同；而还没有拿到国内手机牌照的华为在2004年香港3G大会上宣布，其终端业务，墙内开花墙外香，在过去一年多时间内销售达4亿美金，更为显要的是，华为、中兴在手机业务上的市场攻势正日益兴盛。

　　也许，最大的谜底在于，华为何时上市，以同样与中兴的尊贵享受资本市场的宠幸?有中兴通讯H股机构投资者说，在香港资本市场上，中兴通讯是首当其冲的“中国科技第一股”，除非华为上市，否则，几乎难以找到在业绩增长、业务模式上可与之参照的公司，而对于这样的公司，资本市场永远是充满期待的。