沈浪：面对联想 谁有耐心等待

　　沈浪

　　最近读了小刀马《面对联想 我们应该耐心等待》一文，笔者对联想的看法不是越来越清晰，相反，倒是更加糊涂了，作者在文中热烈地呼吁说，"面对联想，我们应该等待！"笔者却想反问一句：面对联想，谁有耐心等待？

　　2004年12月8日，联想宣布，以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票总价为12.5亿美元并承担5亿美元债务的形式一举收购IBM的全球PC业务，此举轰动了全球，甚至引起了美国政府的警惕，显示了联想的大手笔。

　　这个年代确实是一个缺乏想象力的年代，但是，对于想象力丰富或者缺乏执行力的人来说，想象力太多也不是一件好事。

　　联想是一间想象力丰富的企业，从国际化、多元化到高科技化、服务化一次次印证了这一点，然而，联想能想多远，并不代表联想就能走多远！

　　在美国政府的干预下，这笔交易被人为地延迟了整整三个月之久，大大增加了新联想的整合成本与风险，这是当初决定并购时大家都没有想得到的。

　　当一切尘埃落定之后，还没有来得及松一口气，如今的新联想不得不开始开始了另一场赛跑。

　　这是一场新联想与资本预期之间的赛跑，但距离是马拉松式的，但时间决没有那么长，抢在了资本预期之前，新联想就是一个赢家，反之，新联想将会输得很惨。

　　在宣布并购之时，联想的现金只有区区4亿元人民币，但是，即便是千疮百孔的IBM全球PC业务也需要6.5亿美元现金加上5亿美元债务共11.5亿美元的真金白银。

　　钱从哪里来？

　　3月24日，新联想从工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行牵头包括16家来自中国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行获得了一项6亿美元5年期的银团贷款。

　　这些贷款并不解渴，只能满足50%的资金需求。

　　此前一天，3月23日，外电称，美国三大券商将合计斥资3.5亿美元入股新联想集团，其中Texas Pacific占2亿美元，General Atlantic占1亿美元，Newbridge Capital占5000万美元。本次交易具体形式还没最终敲定，可能会涉及发行债券、股票凭证或者优先股等。

　　并购所需资金的缺口正在一步步缩小，但是，借来的钱终究是还的，新联想凭什么？何况还面临着香港证券交易所的众多投资者们，一旦投资达不到预期，他们只能选择用脚投票，这就是残酷的现实。

　　按照并购宣布当天联想CFO马雪征的估算，购买IBM全球PC业务后，新联想的资本负债率将达到27%，据说，投资人对目前的资产负债情况表示满意。

　　然而，新联想所要花的钱远远不止这些，去年初的另一个大手笔也等着花钱呢，如果加上那些支出，目前的资产负债情况可能出现一定程度的恶化。

　　2004年3月26日，为了实现国际化的梦想，当时的联想集团董事局主席柳传志和联想集团总裁杨元庆从许海峰手中接过了一面奥运五环旗，柳传志和国际奥委会执委海博格共同宣布，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(TOP)。

　　当时，联想的全球业务几乎为零，在广阔的欧洲市场上，甚至只是有几个驻外办事处，还没有成立海外子公司，单纯寄希望通过TOP就走向世界，实现国际化的梦想无异于痴人说梦。

　　现在看来，赞助奥林匹克，成为其全球合作伙伴是对并购IBM全球PC业务的铺垫，而并购IBM全球PC业务又是赞助奥林匹克，成为其全球合作伙伴的延续。

　　然而，这些良苦用心却未必像想象得那般美妙。

　　参加TOP就是加入了一个"全球富豪俱乐部"，一笔不菲的入门费自然必不可少，为此，联想的投入金额将不少于6500万美元，该公司不得不把6亿多人民币的费用与设备，从2005年到2008年分成四年，陆续支付给国际奥委会，每年又平添了两千万美元的压力。为了取得比较理想的效果，联想还需要注入后续市场开发和品牌的配套推广费用，估计不少于2亿美元。

　　如此算来，联想在2005年至2008年的四年内，将要支出2.65亿美元，平摊在每一年的费用大约为5.9亿人民币。

　　赞助奥林匹克，成为其全球合作伙伴与并购IBM全球PC业务看似相辅相承、相得益彰的背后，新联想的资金压力却也在大大绷紧，考验着新联想人的智慧。

　　从企业规模上看，联想更像是一个孩子站在一群巨人之中，近几年来，联想全年销售额一直徘徊于200多亿元港币，而麦当劳、通用电气、可口可乐的年销售额都在千亿美元之上。

　　2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时，对外豪迈地宣布，5年内将联想做到500亿人民币。2003年2月，杨元庆再次野心勃勃地宣布，争取在2006年前，要将海外销售占总收入的比例提高到25%～30%。

　　三年过去了，联想营收仍然徘徊于200多亿人民币，海外业务依然举步维艰。

　　即使在过去两年，联想不断拓展产品线，但这种多元化策略非但没有带来收益的增长，反而出现全面亏损，使联想的处境更为尴尬。为此，联想不得不进行了战略调整，甚至出现裁员现象。

　　回报，回报，回报！

　　在收购IBM PC部门之后，新联想在全球PC市场上的市场份额将增至7%，成为仅次于戴尔和惠普的第三大PC厂商。然而，树大招风，新联想面临的竞争将更加惨烈，以前，戴尔和惠普等只是在中国本土市场上才把联想当成自己的竞争对手，因此，并没有全球的战略高度重视联想，而现在，大家已经纷纷从国际视野上真正把新联想视作竞争对手了，在国内市场上，新联想面临着过去同根生的本土PC厂商与国际品牌的双重夹击，在国际市场上，跨国巨头的火力将会更加凶猛。

　　更为关键的是，企业的并购通常是轰轰烈烈的，但是，麦肯锡的一项调查表明，只有17%的收购会达到目的即提高股东价值，美国著名管理学者迈克尔·波特对1956年至1986年美国企业失败率进行了调查，结果表明：合资企业的失败率为50.3%，并购企业的失败率最高，达53.4%-74%。风风光光的并购所隐藏的巨大风险昭然可见。

　　惠普从2001年创造了世纪豪赌的神话，一举将康柏收入麾下，不过，直至今天，两家公司还没有整合成功，该公司内部员工戏言说，即使是现在，还可能根据衣着、言行举止判断出谁是老惠普的，谁是来自康柏的。

　　新联想是否能够成功整合IBM的全球PC业务更是一个大大的问号。在联想的并购史上，也曾发生过不成功的例子，2002年3月21日，联想以现金5500万港元入主汉普，拥有汉普51%的股份，但后来的事实证明，这并不是一场成功的整合。对于匮乏国际化经验的联想来说，IBM全球PC更是一块难啃的骨头，如何保证整合的成功，同时增加投资者的回报率，无疑是一个极其巨大的挑战。

　　此外，作为国际奥委会在PC、笔记本电脑、打印机和服务器等方面的全球合作伙伴，新联想将很难取得特别突出的业绩，而拥有一定机会的手机业务与无线通讯产品却因TOP赞助商的排他性原则，无法沾光。

　　当初加盟TOP时，柳传志做出了高度评价："对联想来说是一个千载难逢的机遇，国际化是我们的愿景，2008奥运会就是实现这一愿景的载体。借助奥运会，我们不仅能够培育国际化的市场，锻炼国际化的队伍，同时也能为联想品牌和企业文化注入新的内涵。"

　　在宣布对IBM全球PC业务的收购时，联想再次表示，与IBM的合作是突破国际化的一个重要契机。

　　新联想在国际化的道路上越走越远，只是需要提醒的是，不能为了国际化的梦想而国际化，毕竟投资者需要的是一份成绩单，营业额不断增加了，但倘若回报不能得到同等的提高，投资者是不会买账的。

　　作为旁观者，我们有耐心等待联想，只是投资者们，有耐心等待联想吗？