IT管理战略打造思科竞争优势

　　浙江大学经济学博士/王焕祥(供《IT时代周刊》专稿)

　　具有全球化的网络组织体系，一直奉行集权控制的思科公司却拥有小企业般的灵活、柔性和高效，其独特、系统的企业IT管理战略功不可没

　　思科公司是全球最大的互联网设备供应商，曾一度以自己从不开发技术而闻名于世 。虽然近几年自我研发比例不断增加，但思科仍然有40%的技术创新是通过购并和战略联盟的方式从其他公司获得的。

　　思科能够在其全球网络内进行资源最优配置和资源有效整合，皆可归因于组织管理效率的优化，然而，支撑思科这么一家大型跨国IT企业组织管理高效运行的因素又是什么呢？是其基于IT构架的管理战略。

　　IT管理战略的首要任务

　　企业IT管理战略，首要任务是结合自身的组织管理和业务进行系统性的IT构架。思科的IT构架体现为一个技术水平标准化的IT平台，以该平台为基础，建立了一个公司内部网络和一个全球化互联网络，进而形成了一个IT构架、组织管理和经营业务的“集成”。思科的组织管理优势、全球经营的竞争力和外部资源的整合能力，无一不是建立在其系统性的IT构架基础之上的。

　　IT构架和组织管理体系一体化

　　思科公司并未像其他大公司那样对其全球化生产体系进行分权化的组织管理，相反，在公司规模和全球经营网络不断扩大的过程中，思科一直采取了总部集权式的组织管理战略，其职能组织结构以总部集权为特征。虽然近几年来公司对其研发部门和产品销售部门实行了分权化管理，但公司的财务、人力资源、信息技术、生产、销售组织及其客户支持等仍以集权化管理为主。这和当今跨国公司组织管理的战略趋势相左：对于全球化公司而言，为了避免公司规模过大造成的灵活性缺乏，一般都采用了分权化、柔性化的组织管理方式。然而，思科公司却在集权控制的基础上，兼具了大公司的大规模网络化优势和小公司的灵活性优势，主要得益于IT架构下战略、目标、组织结构和管理层的连贯一致：以灵活和坚实的IT构架满足管理层的组织管理战略，IT部门直接向客户联络副总裁负责；各职能部门拥有IT构架投资决策权，但项目由公司的IT中心统一运作；由于公司的内部应用软件已经网络化，越来越多的组织管理职能是在计算机上通过浏览器完成的，EIS(经理信息系统)和DSS(决策支持系统)、培训(包括远程培训)和人力资源管理都是建立在网络基础上的，其中EIS可以给公司包括CEO在内的2000多位经理和管理人员提供关于市场状况、地理区位情况、订单、未履行订单、缺货、收益、客户信息、沟通渠道、产品需求预测和计划等相关信息；CEC(思科员工联络网)既可以为处理4万多员工的特殊需要提供信息通道，同时也可以满足管理层整合工作流程所需的信息和工具。因而，通过公司IT系统和组织管理体系的一体化，使得服务于管理的数据集成更有效率，集权式的组织管理不但兼容了规模经济和灵活性，也确保了公司在利用市场机会高速发展的过程中没有失去战略目标和战略控制。

　　IT构架和业务经营体系一体化

　　思科通过公司IT系统与业务经营的一体化，可以运用公司内部网络对整个价值链进行整合，允许公司在统一的用户界面下将各种资源、工具整合成完整的数据，从而实现时间、空间、管理和技术等4个维度下的生产力优化配置。思科通过系统的IT构架，建立了全球化的网上业务流程：公司内部网络设有检验新技术及新产品的区域；客户和供应商尤其是战略性供应商与公司的联系大都是在网上进行；销售环节的所有职能基本都是在计算机上经由浏览器完成的，例如销售情况跟踪，只要打开相关站点的浏览器模板，就可以获得特定产品在特定地区的销售情况；公司的整个生产线和订单处理是用国际互联网进行的完全电子商务化；为客户和经销商提供的技术支持有80%是电子化的，仅此一项就可以每年节约公司资金5.06亿美元。通过IT构架和业务经营一体化，思科公司的生产率提高了60%，客户和分销商的生产率也提高了20%。此外，公司还运用国际互联网络在全球范围内进行软件升级，目前已有超过90%的软件升级活动是在IT构架下进行的，相较于传统的分发升级的方式而言，节约了大量的资金和时间。

　　并购、联盟战略融入IT构架

　　思科已经将并购、战略联盟等利用和整合外部资源的战略融入公司的IT构架，使之成为系统化的战略。并购战略一直是思科公司竞争优势成长战略的一个重要组成部分，1993~2000年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年中就并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。这种长期且大规模利用外部资源充实产品线的战略，在思科公司已经成为一种有效的经营程序，在其IT机构中，设有一个专门的部门负责处理并购整合业务。该部门主要是通过即刻剔除被并购企业中的非标准化技术，使被并购企业迅速融入到公司标准化技术的IT构架之中，快速有效地发挥对新获取业务和资源进行管理的能力。在思科公司，并购后的资源整合已经成为一个有案可查和可重复的标准化程序，这种程序是完全嵌入公司IT系统之中的，并购后的研发、生产、销售以及分销等职能部门的整合是一种网络化的整合过程，一般而言，一项并购业务完成后，被并购企业都会在60~100天内彻底融入到思科公司之中。思科曾对其研发部门和市场部门进行重组，标准化的IT平台构架带来的灵活性，使公司仅花费60天和100万美元便顺利完成了所有的必要性变革。随着思科与微软合作设计一种解决网络运行安全的行业标准，与MCI联合提供优质的互联网服务，与惠普联合搭建以互联网为基础的商用计算机系统以共同开发和销售双方产品，战略联盟在公司战略中的重要性与日俱增。思科开始将公司的IT平台构架运用到对外合作中。大多数合伙人同思科的相互联系是在网上进行的，公司在全球价值链特定环节上的战略联盟，都有专门的IT构架子系统与联盟伙伴连接，通过思科公司的在线连接，联盟伙伴可以浏览到进行交互工作所需的大部分信息，使公司和这些外部公司的合作更加有效率。

　　思科公司在利用IT方面的成功，并不亚于其经营IT业的成功程度，其公司内部软件基本上实现了网络化，其经营业务实现了网络化，IT构架覆盖了从组织管理、人力资源管理到研发、生产、销售、客户管理和支持、贸易等价值链环节，而且，连同并购、战略联盟等资源利用和整合活动也完全一体化于IT构架之中。思科公司是一个大型的IT跨国企业，具有全球化的网络组织体系，一直奉行着集权控制的组织战略，但它却拥有小企业般的灵活、柔性和高效，能够时时对其企业内外部资源进行整合，IT管理战略功不可没，在这方面，思科走在了其他IT企业的前面。

　　然而，就IT管理战略本身而言，它不仅是一项庞大的战略性投资，更重要的是它有着复杂的战略要求内容：企业IT构架可以完全由企业自身设计和开发，也可以完全或者部分外购(亦即外包)，其决策内容涉及了诸多的战略因素；企业的IT构架如何与组织管理实现一体化，进而与全球化的价值链实现一体化，从而最终将组织管理、公司业务与IT构架集成起来，甚至像思科那样将并购、战略联盟、内部资源整合等如此复杂和重要的战略活动也嵌入到IT构架之中，超越一般的“电子商务”观念和一般的“信息化管理”观念。如今，IT管理战略的重要性及其竞争优势也日益明显，其本质是一种“增值”化经营，公司通过基于IT构架的战略集成，可以在成熟和标准化的IT技术中拓展出新的价值空间。