评论：提高“收入生产率”实现收入增长

　　美国哈佛商学院教授/拉姆·查兰博士(供《IT时代周刊》专稿)

　　提高收入生产率需要公司采用一种不同的思维方式，那就是通过成本增加同比增加收入。而收入增长的水平将会高于成本的增加

　　传统的成本生产率关注成本，这会带来更大的销售领域以及极大的销量，但最终的 结果却常常是利润、市场份额不成比例地减少。收入生产率是一个在不过度消耗资源的条件下实现收入增长的工具，它将企业的内部事务，无论是繁杂的日常工作还是至关重要的项目，不分巨细一应加以分析，从而将人们的注意力和行动从降低成本转向收入增长。

　　当前大多数企业的基本需要就是一项能迅速加快收入增长的计划。要实现这个需要，就必须借助于收入生产率。事实上，它使你首先考虑生产率。

　　传统观念认为，成本生产率就是降低成本，而另一方面，收入生产率就是在成本增加的基础上同比增加收入。但是，我们可以不用通过成比例地增加成本而大大提高收入。以提升收入生产率为基础，资源投入的增加可以推动收入的进一步增长。

　　收入生产率要求分析公司的每一项日常工作，无论是简单的还是重要的——简单的如客户电话服务中心的工作情况、服务员如何对待就餐的客人；而重要的则是监督销售人员创造收入的有效性、销售管理、物流、定价策略及产品投放，以及为了更快获取最高市场份额的社会制度等。

　　收入生产率要求采取一套不同的心理。例如，客户电话服务中心的思维方式不再是一天之内可以多接听多少个电话了，而应该转而关注如何使接线员的话语听起来让客户既能感觉到他们是受欢迎的，又能相信他们所提出的问题一定能够圆满解决。这种思维方式使客户从潜在的投诉者，变成了能否传递良好口碑，并且将来能够再次惠顾的消费者。

　　销售员对客户的态度不好会影响收入生产率。成本降低会带来更大的销售领域以及大量的产品销量，然而尽管成本目标达到了，最终的结果却是收入、利润以及市场份额不成比例地减少，这样下去，销售人员的士气势必受挫。

　　假设销售人员每年创造2500万美元的收入，算上所有的成本(包括工资、佣金、红利以及医疗保险等)，他们的开销总共是500万美元。此外，我们还假设在监督管理以及维护等方面消耗的成本是200万美元。

　　为了增加生产率，最典型的第一反应就是降低成本额。通过裁减销售人员、扩大其他产品的销售，你可能只需花费650万美元就仍然可以获取2500万美元的收入。这样，你就节省了50万美元，但公司可能根本就没有实现增长。更糟的是，在下一个年度中，你再次削减50万美元的几率可能就很小了。

　　与此相对，关心收入增长率的人首先会问这样的问题：我们能够获得更多的销售利润吗？

　　显而易见，提高收入生产率需要公司采用一种不同的思维方式，也就是与成本生产率大不相同的方式。

　　这里，你花了多少钱并不重要，重要的是你把钱花在哪里，这些钱能创造多大的收入。而且，正如你让每个人都把精力放在节约成本上一样，你也需要让每个人把注意力放在收入生产率上。

　　如果收入不再增长，某一种思维定势就会提醒你：“我们必须面对事实。”而你的想法就是：既然上面无法增加收入，那么我们必须利用现有或更少的资源设法应对。因此，“减”成为了一种趋势，而这种“减”常常又发生在那些与客户直接打交道的员工身上，而他们恰恰是可以发掘未满足的市场需求的最关键的人。

　　那些信奉降低成本的经理们常常这样解释他们的做法：我们只是在试图维护公司的投资回报率，但是，他们却没能看到另外一种可选方案。

　　公司的投资回报率只是一个比例而已，即“公司的收入除去公司的投资”，我们可以用以下的公式表示：投资回报率=收入/投资

　　主张削减成本的人试图通过减少分母也就是投资来提高回报率。但是，保持投资不变，你通过增加收入仍然可以得到同样的结果。这种在重心上的差异就是收入生产率的内涵。

　　正如收入增长一样，了解收入生产率首先需要懂得，实现更多的销售额是每个人的责任。通过收入生产率，成本保持不变，但收入却能大幅增加。即便成本有所增加，收入增长的水平也能高于成本的增加。

　　收入生产率对每个公司来说都是必要的，每个人都能为此做出贡献。领导者需要对这一点加以强调，每天谈，反复谈，部门管理人员也同样需要这样。